第二章 相關理論與文獻探討
第五節 經驗基礎的關鍵成功因素
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第五節 經驗基礎的關鍵成功因素
Rogers (1995) [47] 提出” Diffusion of Innovations” 創新擴散理論，認為創新 的事物會透過傳播管道，逐漸散播出去。Geoffrey A. Moore 在著名的著作”Inside the Tornado”(2002, 中譯: 龍捲風暴) [48]一書中將創新擴散理論引入高科技產 業，並且進一步提出「鴻溝」概念，指出企業的成長，都會面臨鴻溝的考驗，只 有跨越鴻溝才有辦法高速成長。 Moore (2002)將高科技的消費族群區分為「技術 狂熱者」、「高瞻遠矚者」、「實用主義者」、「保守派」，「吹毛求疵者」。依據各消 費族群對於高科技的接受程度，把「技術狂熱者」、「高瞻遠矚者」所支撐的市場 稱為「早期市場」，把「實用主義者」、「保守派」所支撐的市場稱為「主流市場」，
把「吹毛求疵者」所支撐的市場稱為「生命盡頭」。因此建構出了「技術採用生 命週期地形圖」[圖 12]。
圖 12 「龍捲風暴」一書所提之技術採用生命週期地形圖
B2C 電子商務是否可以用這個方式來類推呢? 我們仍然依循 Geoffrey A.
Moore 的五類消費者的分類方式，不過差別在於電子商務如果能持續推出產品的
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
在第一階段要跨越鴻溝，就必須要有 traffic（人潮）。
其次，電子商務的營運成本高出表面的預期(邵兵家，蔡志剛 2005 [49])，研 究顯示絕大多數的企業大幅低估電子商務營運成本，而且成立的初期往往呈現巨 幅的虧損(應志偉, 2002[50])，硬體設備的投資至少需要 8 年才能回收(黃瓊慧，陳 政芳，許書偉 2004[51])。即使我們可以透過 ASP (Application Service Provider) 將 IT 與整個網站外包，放置到雲端系統上（例如 Amazon 的 EC2 電子商務雲端 系統），但仍需要面對高額的每筆訂單交易成本。根據 Boston Consultant Group 的研究，B2C 電子商務平均每筆訂單獲得至處理成本為 26 美元，實體通路卻只 需要 2.5 美元，差距相當大。（林志隆, 2003[31]）從 2000 年.com 泡沫中我們也可 以發現，營收模式對於電子商務體質與財務建全度有很大的影響，因此資金周轉 的能力對於網站是否成功關係重大。
因此，我們將 B2C 電子商務的進入門檻認定為「人潮」與「資金」兩部分。
必須要持續在這兩個基礎上持續開發，才能有機會度過鴻溝開始進入到成長期。
所以我們將[表 2 以消費者價值為導向的 B2C 電子商務關鍵因素彙整表] 做些 微的修改，成為[表 3]。如此，我們可以透過本表歸納出，電子商務經營的策略 架構來源之一。同時我們依據本研究模型之需要，在表格中增加「權重」欄位，
作為未來使用本研究模型時的決策調整之用，預設為每個 KSF 初始權重都相同。
[表 3 完整版電子商務成功因素表]對於企業電子商務決策之所以重要，在 於其中所羅列整理的成功因素，均來自於學術研究歸納與實際成功企業經驗的結 果，可以減少企業試誤學習的代價，並且降低執行風險。除此之外，從[圖 13 B2C 電子商務營收地形圖] 我們可以看到，電子商務企業的成長來自於 KSF 所提供 的動力，因此我們將[表 3]做為本研究所提出模型的重要輸入資訊。
‧
1 Business Model Michael Morrisa,Minet Schindehutteb, Jeffrey Allenc(2005)
1/16 2 Efficiency
(效率，迅速)
Raphael Amit,Christoph Zott (2001) Tom R. Eikebrokk, Dag H. Olsen (2007)
1/16 3 Complementarities
(一站購足, 多樣性)
Raphael Amit,Christoph Zott (2001) Tom R. Eikebrokk, Dag H. Olsen (2007)
1/16 4 lock-in
(消費者鎖定, 忠誠度 建立)
Raphael Amit,Christoph Zott (2001) Tom R. Eikebrokk, Dag H. Olsen (2007)
1/16
5 Novelty
(新穎性，創新性)
Raphael Amit,Christoph Zott (2001) Tom R. Eikebrokk, Dag H. Olsen (2007)
1/16 6 Pricing Effects Shu-Fang Chen,Dauw-Song Zhu,Tzy-Wen
Tang (2002) 9 Order fulfillment Fred R. Ricker and Ravi Kalakota (1999) 1/16 10 認知品牌 王翎幗，盧希鵬博士 (2006) 1/16 11 網站設計 王翎幗，盧希鵬博士 (2006) 1/16 12 客戶信任 王翎幗，盧希鵬博士 (2006)
Yu-Wen Chen, Chia-Hui Lin (2009) 吳佩勛，黃永哲 (2006)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第六節 反饋循環式電子商務模型
本論文偏重實際執行層面，以及成功的經驗層面，因此對於「可實行性」較 為重視。綜合 James C. Craig and Robert M. Grant (1993) [52],Sa, J. A. Sousa De Vasconcellos e and Hambrick D. C.(1989) [53]的研究，以及經驗法則，研究者歸納 提出成功電子商務網站經營模型[圖 14 反饋循環式電子商務模型] 。
圖 14 反饋循環式電子商務模型
本模型假設電子商務企業的經營的策略，必須要來自於自身競爭力，並且搭 配其他已知的關鍵成功因素，透過企業內部的綜效分析與評估之後，產生策略，
計劃，以及執行的辦法，付諸實現，並且透過企業管理的 PDCA(Plan, Do, Check, Action) 法則，持續循環提升電子商務企業的競爭力。茲將模型的經營循環說明 如下：
整合，綜效分析 企業目前
(核心)競爭 力列表
完整版 KSF 列表
電子商務 企業
審視分析競 爭力
策略，計畫，執行 達到階段性目標的
B2C 電子商務企業
調整 KSF 權重
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
1. 分析自身的競爭力，產生競爭力列表。
2. 搭配[表 3 完整版電子商務成功因素表]進行綜效評估。表格權重欄位預 設為每個 KSF 都相同。
3. 權重公式為：得分 = Σ 契合次數 x 權重 4. 產生策略，計劃，執行
5. 依據執行結果，決策團隊利用德菲法重估 KSF 的權重，循環 1,2,3 步驟
採用企業競爭力與關鍵成功因素之間的綜效，發展成為策略與計劃，優點在 於企業可以依據自身的資源與能力，活用從學術、實際經驗歸納整理的「表 3 完 整版電子商務成功因素表」，透過分配權重，或者集中力量投入特定 KSF 項目，
達成電子商務企業的階段性目標。此階段性目標有可能成功，也有可能是失敗 的，取決於企業本身對於目標達成的評估方式。獲得階段性目標成功（或失敗）
之後，此時可調整 KSF 權重，並且重新審視自身的競爭力，依據兩者的綜效發 展下一階段的策略與計劃，如此持續循環尋找最適合的 KSF 權重，改善電子商 務企業的績效。
由於模型採取階段性的 KSF、企業競爭力調整，相對的也就是階段性的策略 調整，如此相較於其他模型而言，具有下列優點：
1. 將實際成功的 B2C 電子商務關鍵因素納入考量範圍。
2. 以企業專案管理者的角度與思考邏輯來設計模型建立流程。
3. 用較為寬廣的角度來評估企業進行電子商務的可能執行方式。
4. 對外具有快速因應環境變化的優勢，對內則具有更多彈性與空間讓 KSF 與企業競爭力之間產生綜效。
5. 經營者可以直接參考[表 3 完整版電子商務成功因素表]內容，進行權重
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
6. 利用已經成功的電子商務網站的經驗法則，學術界分析歸納的關鍵成功因 素，減少企業摸索的時間與錯誤決策的損失。
7. 具有反饋與調整的機制，並非單方向納入 KSF，或者單方向以企業競爭力 為主。
8. 企業競爭力與 KSF 之間以綜效作為契合評估依據，能提升經營績效，並 且符合企業經營現況。
9. 具有考量已成功電子商務網站的「門檻因素」，經營者隨時可以注意經營 鴻溝的風險。
10. 企業可以依據自身能力建立階段性的專案，並且在擁有新的競爭力之後 Upgrade 企業進入下一個階段。
本模型概念是以企業進行專案評估的方式與流程來進行，透過分析外部
成功關鍵因素，內部顯性／隱性核心競爭力之間的契合度，企業直接套用可 以在邁向電子商務過程中，集中在所需要專注的願景與策略，避免投入過多 的資源在無法產生價值的活動上。