第四章 個案分析
第一節 Amazon 的成功案例
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第四章 個案分析
本章針對本研究所選定的兩個成功 B2C 電子商務網站的個案進行描述與關 鍵成功因素分析。由於一個 B2C 電子商務的成功來自於非常多的因素，因此無 法以整個電子商務事業發展的歷史進行分析，僅能擷取其中一段成功的專案，作 為分析探討的依據。
第一節 Amazon 的成功案例
Amazon 成立於 1995 年，是當前世界上最成功的電子商務網站之一。獨特 的地方在於，Amazon 選擇了與眾不同的思維，直接從電子商務開始發展，這樣 的做法與大多數台灣電子商務網站依靠 Portal 入口網站的人潮來挹注電子商務 銷售有很大的差異。本節嘗試從兩個層面來描述 Amazon 的案例，首先是 Amazon 的歷史，其次是創新策略決策的案例。
壹、 企業成長的歷程與轉折
Amazon[54]成立之後，與一般書店不同的，他們把買來的圖書資料大全光碟 中，約有 100 萬種圖書的資料灌入了資料庫。而且，因為每周都還有新書出版，
他們以人工的方式每個星期複製貼上約 2500 筆資料，因此網站一開始，就號稱 有 100 萬本書可以讓網友快速選擇與購買。然後 Amazon 的員工將收到的訂單，
透過自動與手動等方式，向出版社訂購，書籍送達 Amazon 的倉庫時，在撿貨裝 箱重新寄給訂購者。
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當時雖然網際網路剛開始，不過 Amazon 也不缺訂單，因為透過網站的快速 檢索，每天大約也有 100 本書的出貨量。這個狀況的改變，因為 Yahoo 創版人楊 致遠的一通電話而發生，楊致遠邀請 Amazon 網站到 Yahoo 的 What’s cool。這個 動作使得 Amazon 的營收一飛衝天，雖然因為利潤極其微薄而持續虧損，但是透 過與 Portal 的合作，Amazon 短短幾年內累積了約一千多萬名的客戶。
然而，早期的募資並不順利，因為電子商務太新，而且被部分人認為是「郵 購的網路型態」，因此沒有太多的資金進入，幾乎都是家族與自掏腰包的支持。
後來獲得「凱鵬華盈」（Kleiner Perkins Caufield & Byers, KPCB）的創投資金時，
Bezos 面臨一個難題，是要先讓公司轉虧為盈，還是要先搶下市場占有率？以傳 統產業的做法，必須要先轉虧為盈，因為市場起伏不定，如果先擴大，後市不好，
則很快就會倒閉，然而 Bezos 選擇了持續擴張，即使出現了網路泡沫也沒有遲疑。
1997 年開始，Amazon 又進行了一項令人質疑的動作，與其他電子商務不同 的地方在於，Amazon 擴大興建物流倉庫，而且不是只有一處，而是許多處。這 樣子的作法需要先投入許多成本，而 Bezos 的目標只是想要讓消費者更快拿到書 與商品，95%的商品在當天就可以寄出。事實證明這個作法的正確性，同時也影 響到後來電子商務的物流準則，台灣與中國的電子商務企業紛紛效法自建倉庫達 成快速物流的服務。
1998 年 Amazon 開始進行多元化商品經營策略，以賣書的方式來賣 CD，事 實上也就透過大量的資料庫資訊來提供消費者百分百的需求。除了音樂 CD 之 外，Amazon 也開始銷售 DVD, Game 等等商品，並且銷售低價的消費型電子產 品，幾乎已經成為廣泛型態的商場，如此廣泛的商品線，Amazon 已經開始讓百
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展開訴訟。然而此時 Amazon 仍以超低毛利率虧損經營，持續進行擴張政策。
2000 年 Amazon 推出了 zShop, 後來整合成為 Amazon Marketplace, 這是一 個開放性的平台，類似商店街的模式，讓想要開店，或者實際上已經有實體商店 的公司可以在這裡開店。對於經營 Marketplace, Amazon 內部的意見紛歧，因為 害怕開放性的平台上面的客戶所銷售的商品與 Amazon 本身的商品重疊，將會造 成惡性競爭。不過 Amazon 的堅持仍然獲得可觀的回報，2010 年的統計，
Marketplace 的營收佔整個集團的營收 35%，成長相當不錯。
然而 2000 年的網路泡沫對於 Amazon 有了重大的衝擊，Amazon 開始把擴張 策略改成為盈利策略，縮減開支，裁員，並且減少不必要的投資。這些努力到了 2002 年有了成果，Amazon 開始有了淨利盈餘。同一年，商品多樣化的策略依然 沒有改變，Amazon 開始在網站上銷售衣服。此後 Amazon 採取穩定擴張的方式，
仍以盈利為主要目標，並且繼續在電子商務零售上深耕，擴大客戶基礎，並且拓 展海外市場。等於是進行成功經驗的複製。
2007 年 Amazon 推出 Kindle，這是一款為 Amazon 量身打造的電子閱讀器，
也是為了要完全顛覆書籍市場的產品。靈感跟 Apple 的 iTune 與 iPod 這樣的商業 模式有關，然而更讓人感到不同的地方在於，Kindle 具備有優良的連網能力，可 以在任何地方隨時購買 Amazon 提供的電子版書籍，而且可以在戶內，戶外閱 讀。在眾人的疑惑之下，2008 年的 7 月，銷售量來到 34 萬部，Amazon 宣布正 式進入無紙的電子書時代。
貳、 企業的創新策略－「White Space」創新？
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Amazon 的營收成長，從[圖 16]可以看到相當驚人的趨勢，營收的成長幅度 相當大。關於 Amazon 的成長，雖然有許多說法，例如銷售品項種類的大幅增加，
不過更多的看法指向 Amazon 對於 White Space 的經營[55]。
圖 16 Amazon 的歷年營收(節錄自 wikinvest)
所謂的 White Space 指的是網頁上的空白，或者可以這樣想：當一個 user 瀏 覽網頁時，如果網頁上有三個 item，那麼這次的瀏覽就可以有 3 item 的接觸。但 是如果我們加入一個呢？就可以有 4 個 item 的接觸。White Space 指的是邊際空 白的效用。但是 Amazon 應該要在 White Space 加入甚麼好呢？可以選擇的對象 例如廣告，其他書的推薦，更多的讀者 review…。
Amazon 第一步驟選擇的是「讓其他人一齊來賣書」，也就是說，在新商品 的下方，也把同樣的二手商品列上來。如此一來，消費者有更多選擇，而且價格 也非常透明，消費者知道二手商品的價格在哪裡，很快就能決定要買新品還是買 二手品？消費者在 Amazon 的網頁中，除了可以看到新品，二手品，而且還有著 名的「關聯商品」，充分滿足消費者對於資訊不足的不安感。
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在競爭方面，此舉也壓抑了競爭對手(例如 eBay)的成長，同時也化解了比價 網站所造成的價格衝擊。從[圖 17]可以看到 2002 年剛開始進行 White Space 計 劃時 Amazon 與競爭者的營收，從[圖 18]中可以看到 2011 年與競爭對手的營收 差距。對於 Amazon 而言，等於是把自己與 eBay 的成長累加在一起了。
之後，Amazon 另外推出兩項別人沒有的服務，一項是 kindle 電子閱讀器，
另外一項則是 EC2 雲端服務。這兩項服務同時也是助長 Amazon 營收屢創新高 的重要因素。本論文將於第五章討論透過「反饋循環式電子商務模型」來印證透 過模型也可以得到與 Amazon 決策相同的結果。
圖 17 Amazon 與潛在競爭者 2002 年營收(節錄自 wikinvest)
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圖 18 Amazon 與競爭對手 2011 年營收(節錄自 wikinvest)