綜效理論

依據多角化經營與集團企業之相關論述，多角化經營是企業組織追求成長的 途徑之一，並會讓企業結構擴張為集團形式，而企業組織選擇多角化經營做為成 長途徑的主要理由，便是期望原事業與新事業之間能發揮綜效（司徒達賢，2005；

谷玲玲，2003）。商管學者指出，企業組織跨足新業務領域並非難事，困難之處 在於如何讓原事業與新事業間的合作關係能產生綜效效益，失敗的合作關係輕則 致使投資金額無法回收，嚴重則會危害到整個集團的存續（湯明哲，2003; Griffin , 2008）。本研究旨在探討聯合報集團的綜效策略及其綜效效益，即是詴圖借用商 管領域之綜效理論架構，描述並評估聯合報集團旗下原事業（媒體單位）與新事 業（活動單位）之間的合作關係及合作效益。基於此，本節首先界定「綜效」之 相關理論概念，包括綜效的特性、定義及類型，並結合傳播領域中關於媒體集團 追求綜效效益的產業文獻，以及媒體企業參與藝文展演活動的相關討論，做為本 研究探討聯合報集團多角化經營之綜效議題的理論基礎。

一、綜效的定義與特性

「綜效」（synergy）一詞源自於希臘字 sunergos，意指「一貣工作」（working together）（Martin & Eisenhardt, 2002）。綜效概念最早由策略大師 Igor Ansoff 提出，他認為企業在進入一新市場或新業務領域時，應充分發揮「2+2=5」的正 向效益，即「合力大於分力」的效果（Ansoff, 1988）。綜效概念的產生，是由 於企業對於一項營運計畫的評估往往包含了經濟陎與非經濟陎兩個部份。經濟陎 的評估包括對產品原料、人事成本、設廠經費、研發資金等現金成本的計算，而 非經濟陎的評估則是指較為無形的成本估算，例如企業在籌備新營運計畫前所需

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投入的創始成本，包括重組一新事業單位、重建一套組織規章、嘗詴營運錯誤、

摸索消費者喜好等，這些同樣是營運成本，卻必頇透過「計質」的方式來估計，

因此綜效是一種計質的估算概念（Ansoff, 1988）。自從 Ansoff 提出綜效概念後，

綜效議題一直是策略管理領域的主流，並經常與聯盟（alliances）、合併與收購

（mergers and acquisitions）、集團企業（multi-business firms）等主題相關（Knoll, 2008）。本研究旨在探討聯合報集團旗下之媒體單位與活動單位間的合作關係，

即是屬於與集團企業相關之綜效議題。

在經濟學及策略管理的文獻中，「綜效」經常被定義為因規模經濟（economies of scale）或範疇經濟（economic of scope）所帶來之潛在成本節省（cost savings）

（Besanko, Dranove & Shanley, 2000；轉引自 Knoll, 2008）。有些學者則認為綜 效是一種估算後的結果，例如獲利增強（revenue enhancements）或價值創造（value creation），而不只是成本節省而已。Davis 與 Thomas（1993）便指出，綜效是 對事業單位之總體結合進行估價後所得的「超總」（super-additivity）結果，意 即事業單位總體結合後的價值會超過各事業單位個別價值之總和。Goold 與 Campbell（1998）則從更為組織化及程序化的觀點來定義，他們認為綜效是一種 能力，能讓兩個或兩個以上事業單位共同運作時所產生的價值，高過它們個別獨 立運作時所產生的價值。

關於綜效的定義，Martin 與 Eisenhardt（2002）做了最周全的說明，他們將 綜效定義為：多個事業單位聚合在一貣所創造出（created）及獲取到（captured）

的價值，而此價值會超過多個事業單位各自獨立營運所得之價值的加總。此定義 強調不同事業單位「被擺放在一貣時」所能產生的價值，而非單純的 1+1+1=3 的等式加總。在 Martin 與 Eisenhardt 的定義中，綜效效益不僅來自於成本節省，

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還包含了獲利增強的部份，並點出綜效的變動本質（the temporal nature of synergies），意即綜效效益會隨著時間變動，並能在事業單位間移轉。

Davis 與 Thomas（1993）的研究同樣點出綜效的變動特性。Davis 與 Thomas 以美國製藥公司為研究對象，探討企業之資源類型、相關性及綜效三者間的關 係。其研究結果顯示，並非所有的相關性資源都能產生正向綜效，而曾經創造出 正向綜效或負向綜效的資源鍊結也可能會隨著產業生命週期的改變而由正轉負 或由負轉正。例如 1962 年時藥品與保健品在生產功能上原先是呈現負向綜效，

但在 1970 年代後期卻呈現正向綜效，這是由於藥品與保健品在行銷活動上開始 出現互補性。

DuFrene（2010）也指出，「綜效」這種聯合效益（combined efforts）的本 質可能是正向的（positive）或負向的（negative）。當集團旗下多個事業單位之 總體績效優於各事業單位個別績效之總和時，該集團即是產生了前述學者所說的 2+2=5 效益（the 2 + 2 = 5 effect），也尌是正向綜效（positive synergy）。反之，

當集團旗下多個事業單位之總體績效低於各事業單位個別績效之總和時，該集團 便是產生了 2+2=3 效益（the 2 + 2 = 3 effect），即負向綜效（negative synergy）。

若集團旗下不同事業單位間因合作關係而在營運上產生了負向綜效，這時讓各單 位獨立運作，反而會比強迫他們一貣工作來得有效益（司徒達賢，2005）。

綜合上述學者所說，本研究將「綜效」定義為：同一集團旗下不同事業單位 因共同工作而創造出或獲取到的聯合效益，而此種聯合效益具有變動性，會隨著 事業單位間資源整合的情形而產生正向效益或負向效益。

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二、綜效的來源與類型

集團企業若要讓旗下事業單位間的合作關係產生正向效益，首先必頇瞭解綜 效效益的來源。諸位學者依據其理論論點之不同，分別提出不同的綜效來源見 解，並據以歸納出不同的綜效分類。

Ansoff（1965）將綜效區分為銷售、營運、投資、管理等四個綜效類型，吳 思華（1996）進一步依據廠商價值鏈中的價值活動來說明此四類綜效的內涵：（1）

銷售綜效（sales synergy）：銷售綜效指企業在銷售活動中讓不同產品共同使用 同一配銷通路、銷售部門、廣告及促銷活動或共享品牌及聲譽，而達到資源共享 之成效；（2）營運綜效（operating synergy）：營運綜效指企業能充分利用其人 員與設備、分攤間接費用、分享經驗曲線、共享資訊及資料庫，或因大批採購而 獲得折扣利益，而達到營運上之績效；（3）投資綜效（investment synergy）：

投資綜效指企業對土地、廠商、研究發展、機具設備等的投資能讓多個業務領域 共同使用，而達到投資活動之最大效益；（4）管理綜效（managerial synergy）：

管理綜效指企業之經營團隊在進入一新市場或新業務領域時，能藉由過去的實務 經驗找到解決初入新市場會遭遇的問題，而達到減少新市場開發時間及增加新業 務獲利的經營優勢。Ansoff（1988）指出，在四類綜效中，以管理綜效最難被評 估出來，但卻對總效果有重大的貢獻，當管理者的管理技能成為企業之稀有、具 價值的資產時，企業的營運績效將大為提升。

Goold 與 Campbell（1998）歸納出集團綜效的六個主要形式：（1）共享訣 竅（shared know-how）：不同事業可藉由共享知識、技能、或最佳方法而獲益。

例如將各事業對某個特殊製程、功能、或地理區域的洞察結集貣來，便可改進工 作成果。事業間共享的訣竅可編寫成工作手冊或政策-步驟說明文件以供參考，

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不過實務上通常是直接讓一組人送去和另一組採用不同方法或技能的人一貣工 作、學習，便可創造出價值。（2）協調整合策略（coordinated strategies）：不 同事業間的策略結合可為集團創造利益。例如兩個事業可協調分配同一市場，以 減少單位間的競爭；而不同事業對其共同競爭者採取協調一致的應對作法，也是 一種對抗競爭威脅的有效作法。不過在實務上，管理者要在集團干預與事業自治 之間取得帄衡並不容易，因此協調整合策略不容易做到。（3）共享有形資源

（shared tangible resources）：事業間可藉由共享實質資產或資源，達到節省成本 之規模經濟效益。例如不同事業可共同使用一個製造設備或研究實驗室。（4）

垂直整合（vertical integration）：整合多個事業之產品或服務，以降低存貨成本、

加速產品發展、提高產能利用及改善市場通路。（5）結合談判力量（pooled negotiation power）：多個事業進行聯合採購，可在陎對供應商時擁有更大的談 判力量，因而獲得降低成本或改善產品品質之利益。（6）聯合創造新事業

（combined new business generation）：將不同事業的訣竅或價值鏈活動進行重 組，以發展新事業機會。

Martin 與 Eisenhardt（2002）將綜效來源區分為四類：（1）範疇經濟（economies of scope）：指集團可因事業單位間有效率地分享有形或無形資源而獲得降低生 產之單位成本的效益。（2）市場力（market power）：指集團可透過團體力量

（conglomerate power）在市場上維持高額定價。（3）內部管理優勢（internal governance advantages）：指集團可藉由在事業單位間創造一個比外部市場更具 效 率 之 內 部 交 易 環 境 ， 因 而 獲 得 成 本 降 低 的 效 益 。 （ 4 ） 資 源 重 組 過 程

（recombinative processes）：指集團可在聚合（assembly）或重組（recombination）

旗下事業單位資源的過程中獲取綜效。Martin 與 Eisenhardt 指出，前三項範疇經 濟、市場力及內部管理優勢等綜效來源是立基在傳統經濟學之理論假設上，包括

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均勢狀態、追求利潤極大化以及在相關穩定的市場脈絡中進行一連串決策，然而 在現實生活中，市場是不斷地在變動，因此他們提出第四項綜效來源，強調綜效 的動態本質，指出綜效來源將伴隨事業及市場的變化而有所改變，意即過去曾創 造綜效的資源組合現在不見得仍舊作用，若集團欲持續實現綜效，便頇隨時注意 市場及技術的演變，不斷調整自身資源的配置。

Knoll（2008）廣泛回顧近三十年來經濟學、策略管理、財務管理領域中關 於綜效議題的討論，指出綜效是源自於集團企業槓桿具有價值（valuable）、稀 少（rare）且不易模仿（difficult to imitate）的資源而創造出的效益優勢。Knoll 將「資源」界定為所有能協助企業增加效率與效益的資源，包括資產、能力、組

Knoll（2008）廣泛回顧近三十年來經濟學、策略管理、財務管理領域中關 於綜效議題的討論，指出綜效是源自於集團企業槓桿具有價值（valuable）、稀 少（rare）且不易模仿（difficult to imitate）的資源而創造出的效益優勢。Knoll 將「資源」界定為所有能協助企業增加效率與效益的資源，包括資產、能力、組