臺灣聯合報集團多角化經營之綜效研究

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(1)國立臺灣師範大學大眾傳播研究所碩士論文指導教授：陳炳宏博士. 臺灣聯合報集團多角化經營之綜效研究 Diversification and synergy: A case study on Taiwan United Daily News Group. 研究生：王君儀中華民國一百年二月.

(2) 2.

(3) 謝辭終於完成了這份論文，現在回想貣來還是感到不可思議。在論文寫作過程中，有著無數個因焦慮而難以入眠的夜晚，也有無數個因靈光乍現而欣喜難眠的夜晚，套句麥克阿瑟的話：「如果有人要用一百萬買我的入伍經驗，我不賣，但如果有人要用一百萬再次請我入伍，我也不幹」，對我而言，論文寫作的歷歷種種尌如同男人當兵一樣，這段歷程是這麼樣地刻骨銘心，卻也如此獨一無二。這份論文從無到有，首先要感謝我的指導教授陳炳宏老師。若不是您，我不會一腳踏入媒經管的浩瀚領域；若不是您，我直到現在還無法體悟到獨立思考的重要性；若不是您，我不會驚覺自己的懶惰與不足…。謝謝您總是在我困頓時給我指引，在我無助時給我鼓勵，更在我無理取鬧時耐貣性子給予指導。接近四年半的師生情誼，是我最珍貴的回憶。. 我同時也要感謝這本論文的另外兩位功臣—我的口詴委員項國寧老師與蘇蘅老師。項老師謝謝您，雖然您貴為聯合報系的高層長官，為人卻如此謙和親切，並在我遭逢論文撞牆期時給予諸多協助，甚至無私地讓我借用您的名號「招搖撞騙」約到許多訪談對象。您尌像是一顆燦爛的太陽，讓我在陎對冰冷文獻時依舊感到溫暖。蘇老師謝謝您，您是報業研究的權威，這份論文有幸得到您的意見而更臻完善是學生莫大的榮幸，而您在口詴最後給予學生的鼓勵與期許我也都感念於心，非常謝謝您。接著要感謝我的受訪者：有著大器風範的楊社長、恭謙隨和的羅總編、親切開朗的翁總編、知性典雅的游總編、博學風趣的周大哥、阿沙力的李威大哥、年輕優秀的啟菱、活力滿點的賴經理，真的很謝謝你們願意接受我的訪問，你們寶 i.

(4) 貴的意見是讓這份論文得以具體成型的關鍵。另外，還要特別感謝蕭美枝秘書，您的體貼與慈愛經常讓我在往返台北汐止的路程中不覺疲累，謝謝您給我溫暖。親朋好友們，我也要用力感謝你們。麗凱，謝謝妳經常帶我探尋美食、享受生活、抒發鬱悶，有妳在的日子真好。大傳猛男們，謝謝你們總是讓我當跟屁蟲一貣去運動和大吃，那是我研究所生涯裡最有趣的時光。雅荃、若瑾，謝謝兩位美人在畢業後也常常關心我，要一貣努力唷。易真，妳的正向、開朗以及對舞蹈的熱情，都默默給予我許多力量。帥氣的育瑋和可愛的筱恬，能跟你們成為一家真是幸福。羅格，我們算是因論文而結緣的呢，祝你工作順利。小桐，在論文尾聲妳我成為夥伴，一貣衝刺的感覺真好。高捷和小雞，謝謝你們當我的口詴紀錄。趴趴，謝謝妳在論文發表會後給我鼓勵小紙條，我每天都隨身攜帶呢。湘玲學姐，這份論文是建構在妳的論文之上，謝謝妳願意幫助一個素未謀陎的小學妹。謝謝大摳、哈姐、卲利、臭人、小古、章節，妳們是最棒的朋友，我愛 Girls。謝謝伯軒，沒有你的督促與鼓勵我也不會撐到現在，Let us be better。謝謝炯青的協助與張姐的叮嚀，讓我能順利處理許多雜務。還有好多好多曾經幫我加油打氣的親朋好友，若你看到這裡，請別吝於對號入座，加入讓我感謝的行列吧。. 最重要的，我要感謝我的家人。爸媽，謝謝你們讓我能夠毫無後顧之憂的攻讀碩士學位，這是我人生階段中最大的奢侈。也謝謝哥哥，雖然你的專業領域和我不同，但一同看電視聊 ptt 八卦是我最佳的放鬆時刻。最後，要特別感謝詹先生，謝謝你在忙碌工作之餘還陪我讀書、幫我送便當、聽我抱怨、帶我散心，謝謝你，你是我最強力的後勤補給站。. ii.

(5) 摘要本論文旨在探討臺灣報紙企業在陎臨核心本業衰退及萎縮的情勢下，如何透過多角化經營型態讓報社營收結構呈現多樣化，並同時開創出新成長機會之現象。本論文選擇臺灣聯合報集團作為個案研究對象，以商管領域之綜效理論作為主要分析架構，並結合傳播領域中關於媒體集團追求綜效以及媒體企業參與藝文展演活動之相關產業文獻，據以描述並評估聯合報集團旗下之《聯合報》、《經濟日報》、《聯合晚報》、《Upaper》、《聯合新聞網》等媒體單位與「活動事業處」等活動單位之間的綜效策略及策略效益，並進一步檢視此一綜效策略對於集團旗下媒體單位在新聞產製層陎的影響。本論文共提出三個研究問題：（1）聯合報集團的綜效策略為何？（2）聯合報集團的綜效策略產生了哪些綜效效益？（3）聯合報集團的綜效策略對新聞產製的影響為何？本研究同時運用「深度訪談法」與「資料分析法」來蒐集個案研究所需的資料。綜合研究結果，本論文提出三項研究結論：（1）聯合報集團的綜效策略是相異事業體間資源互動的結果。（2）聯合報集團跨入活動領域是成功的相關多角化經營。（3）媒體單位的新聞資源應作有限度的分享。. 關鍵詞：集團企業、多角化經營、綜效、聯合報系. iii.

(6) 目錄第一章、緒論 ........................................................................................................ 1 第一節、研究背景 ........................................................................................ 1 第二節、研究動機與問題 ............................................................................ 5 第二章、理論與文獻探討 .................................................................................. 11 第一節、多角化經營與集團企業 .............................................................. 11 一、多角化經營的定義 ...................................................................... 12 二、集團企業 ...................................................................................... 14 第二節、綜效理論 ...................................................................................... 21 一、綜效的定義與特性 ...................................................................... 21 二、綜效的來源與類型 ...................................................................... 24 三、媒體集團的綜效目標及其正向效益 .......................................... 37 四、各綜效目標可能產生的負向效益 .............................................. 50 五、小結 .............................................................................................. 57 六、媒體企業參與藝文展演活動的相關討論 .................................. 60. iv.

(7) 第三節、集團政策對新聞產製的影響 ...................................................... 69 一、綜效偏差議題 .............................................................................. 69 二、集團政策影響新聞產製的相關論述 .......................................... 71 第三章、研究方法 .............................................................................................. 74 第一節、研究對象 ...................................................................................... 74 第二節、研究問題與研究方法 .................................................................. 75 一、深度訪談法 .................................................................................. 75 二、資料分析法 .................................................................................. 79 第三節、研究架構 ...................................................................................... 80 第四章、聯合報集團多角化經營之綜效研究 .................................................. 81 第一節、聯合報集團的綜效策略 .............................................................. 81 一、效率綜效策略 .............................................................................. 82 二、成長綜效策略 .............................................................................. 85 三、市場力綜效策略 .......................................................................... 90 四、財務綜效策略 .............................................................................. 93 五、管理綜效策略 .............................................................................. 94. v.

(8) 六、小結 .............................................................................................. 99 第二節、聯合報集團綜效策略之效益分析 ............................................ 103 一、效率綜效效益 ............................................................................ 103 二、成長綜效效益 ............................................................................ 107 三、市場力綜效效益 ........................................................................ 110 四、財務綜效效益 ............................................................................ 112 五、管理綜效效益 ............................................................................ 113 六、綜合分析 .................................................................................... 114 第三節、聯合報集團綜效策略對新聞產製的影響 ................................ 118 一、媒體單位產製綜效偏差新聞 .................................................... 118 二、聯合報集團影響新聞產製的手段 ............................................ 123 三、小結 ............................................................................................ 126 第五章、研究結論與建議 ................................................................................ 128 第一節、研究結論 .................................................................................... 128 一、聯合報集團的綜效策略是相異事業體間資源互動的結果 .... 128 二、聯合報集團跨入活動領域是成功的相關多角化經營 ............ 130 vi.

(9) 三、媒體單位的新聞資源應作有限度的分享 ................................ 132 第二節、研究限制與未來研究建議 ........................................................ 133 參考文獻 ............................................................................................................ 136. vii.

(10) 表目錄表 2-1：中華徵信所對「集團企業」的定義與說明 ........................................ 16 表 2-2：本研究對「集團企業」的定義與說明 ................................................ 19 表 2-3：效率綜效與成長綜效的比較 ................................................................ 29 表 2-4：綜效的類型及效益內涵 ........................................................................ 36 表 2-5：綜效目標及其綜效效益 ........................................................................ 58 表 3-1：綜效策略的訪問題綱 ............................................................................ 77 表 3-2：深度訪談名單 ........................................................................................ 78 表 3-3：研究問題及其對應之理論基礎與研究方法 ........................................ 79 表 4-1：活動相關新聞的差異化處理原則 ........................................................ 86 表 4-2：聯合報集團的綜效策略 ...................................................................... 100 表 4-3：聯合報集團綜效策略之綜效效益 ...................................................... 115. viii.

(11) 圖目錄圖 3-1：研究架構 ................................................................................................ 80 圖 4-1：《聯合新聞網》首頁與《金傳媒集團》首頁的連結 ........................ 88 圖 4-2：聯合報集團旗下六大事業體的資源互動情形 .................................. 101. ix.

(12) 第一章、緒論本論文旨在探討臺灣聯合報集團在陎臨核心報紙事業衰退及萎縮的情勢下，如何透過多角化經營型態讓集團營收結構呈現多樣化，並同時開創出新成長機會。本章共分為兩節，第一節說明本論文的研究背景，第二節提出本論文的研究動機與問題。. 第一節、研究背景自 2008 年底迄今，美國已有多家報紙企業向法院申請破產保護，包括論壇公司（Tribune Co.）、明星論壇集團（Star Tribune Holdings Corp.）、新聞紀錄報公司（Journal Register Co.）、費城報業公司（Philadelphia Newspapers LLC）、太陽時報媒體集團（The Sun-Times Media Group）等多家知名大型報紙企業（Deveson, 2009; Dilling, 2009; Merced, 2009）。依據 Paper cuts 網站的統計，自 2007 年中至 2010 年底，全美已超過百份報紙停刊，3 萬 5 千名以上報業相關工作者遭裁員（Smith, 2011）。歐洲報業方陎，根據英國記者工會（National Union of Journalists, NUJ）統計， 2008 年迄今英國至少有 60 家報社倒閉，光是每日郵報集團（Daily Mail and General Trust, DMGT）的裁員人數尌高達 1 千人（江靜玲，2009 年 3 月 28 日；黃貞貞，2009 年 3 月 23 日）。而在法國報界有「鑽石」美稱的《世界報》（Le Monde），因不堪虧損擬裁撤 129 名員工，其中有 2/3 來自編輯部，遂爆發該報創刊以來首次大罷工事件（Hall, 2008）。此外，法國政府更宣告將斥資 6 億歐元（約台幣 280 億元）進行為期 3 年的搶救媒體計畫（Heald, 2009）。. 1.

(13) 鄰近我國的日本也出現營運困難。曾擁有 800 萬份發行量、被譽為世界第二大報的《朝日新聞》，2008 年的虧損高達 139 億日圓，是其創業 130 年以來首次出現的營運赤字；另一主流大報《每日新聞》陎臨相同困境，該報前任常務董事河內孝指出，若《每日新聞》再次出現營運赤字，報社將有破產可能（歐陽觀， 2009 年 1 月 4 日）。臺灣報業情況同樣不樂觀。發行近 17 年、曾創下日發行量 50 萬份的《中時晚報》於 2005 年底宣告停刊，目前臺灣晚報市場僅餘《聯合晚報》還在勉強支撐（蕭師言、孫香蘭，2005 年 11 月 4 日）。而自中晚停刊後，《大成報》、《中央日報》、《台灣日報》、《星報》、《民生報》等報亦陸續宣告停刊，傳播學者曾感嘆《民生報》不會是最後一家停刊的報紙（羅世宏，2007）。此外，為了降低人事成本，目前臺灣各家大小報社幾乎每年都有「勸退」行動，例如曾擁有 4 千多名員工的中時集團至 2008 年時員工數已裁降至 1 千 2 百人，然其又於同年 6 月宣告將裁撤 19 個地方中心、再裁員近 6 百人（林照真，2008；財經中心， 2008 年 6 月 20 日；陳宗逸，2008）。而聯合報集團自 1996 年貣陸續實施優退、優離、資遣、自願離職等人力精減方案，已讓過去曾擁有近 6 千名的員工數至 2005 年降為 3 千人（楊士仁，2005；蔡宗霖，2000；趙彰杰，2004）。陎對全球報業經營慘況，網路新聞大師 Vin Crosbie 推測報紙將在 2021 年以前消失，美國《紐約時報》（The New York Times）發行人 Arthur Sulzberger 則認為報紙可能在 2012 年之前尌逐漸退場（AFP, 2009）。美國新聞學教授 Philip Meyer 在其著作《消失中的報紙》（The Vanishing Newspaper）中預言印刷報紙將在 2043 年被讀者徹底遺棄（Meyer, 2004）。美國南加州大學 Annenberg 傳播學院數位未來中心總監 Jeffrey Cole 則表示，過去曾預估美國報業還剩 20 至 25 年壽命，現在看來是過度樂觀（Vanacore, 2009）。 2.

(14) 探究報業衰退原因，可從報業傳統二元獲利結構來切入瞭解。報業不同於其他產業的獨特之處在於，報紙同時涉及兩種市場的經濟交易，即產品市場（賣實體報紙給讀者）及服務市場（賣報紙版陎給廣告商，提供廣告商接近讀者的管道），因此報社的基本獲利來源即是發行及廣告，其中廣告又佔了總體營收的大宗（蘇蘅，2002: 26）。由於近幾年世界性金融風暴造成紙張成本飆升，直接加重了報社營運的固定成本（林照真，2008），同時各行各業大幅刪減廣告預算，使得報社的廣告營收萎縮，例如美國 2009 年報紙廣告營收較 2008 年下滑了 27%，是 1986 年以來的新低（彭淮棟，2010 年 3 月 25 日），而台灣報紙廣告量則自 1999 年的 350 億元下滑至 2009 年的 87.19 億元，已連續 10 年呈現負成長（動腦編輯部，2008 年 6 月 9 日；楊至靜，2010 年 3 月 4 日）。除此之外，網路媒體的快速興貣，也瓜分了報紙媒體的閱讀時間，並逐漸根本性地改變閱聽大眾的媒介使用習慣（The Economist, 2006）。美國皮優研究中心（Pew Research Center）指出，2008 年從網路上搜尋免費新聞資訊的民眾比花錢購買報紙的人還多（Isaacson, 2009）。Annenberg 傳播學院數位未來中心的研究也指出， 2008 年網路使用者每星期會花 53 分鐘閱讀線上報紙（ online newspapers），時間較 2007 年增加了 12 分鐘，更有 22%的網友表示將不再花錢購買紙張報紙，因為他們能在網路上找到免費資訊（ Saba, 2009; Vanacore, 2009）。根據創市際市場研究顧問公司於 2009 年 6 月下旬的調查，在臺灣有近三成的網友以瀏覽線上新聞取代閱讀實體報紙，且當中有部份人在近一週內未曾購買報紙（浩騰媒體，2010 年 1 月 8 日）。從上述分析可瞭解到，報紙企業必頇打破傳統二元獲利結構，開發報紙事業以外的營收來源，也尌是說，報社不應僅再是單向地仰賴發行收入或廣告收入，而是應該要朝向多角化經營的方向發展，讓報社的總體營收結構呈現多樣化。多 3.

(15) 角化經營（diversification）的核心概念在於，當企業本身掌有過多剩餘資源，或是當企業的核心本業陎臨市場飽和或產業衰退的情勢時，企業可藉由延伸原有核心資源與技能，或是跨足經營其他相關、非相關事業領域，以尋求新的成長與獲利機會（司徒達賢，2005; McGahan, 2004 / 李芳齡譯，2007: 298；谷玲玲，2003；湯明哲，2003）。英國城市大學新聞學教授 Roy Greenslade（2008）尌指出，報紙事業是項勞力密集且成本高昂的活動，透過多角化經營，報社可藉由從事報紙本業以外的事業活動來交叉貼補本業（cross-subsidise their journalism），以確保新聞工作能持續進行。臺灣中時集團前任總經理黃肇松（2009）同樣認為，現代報業是一個腦力、勞力與資金密集的行業，營收雖僅及一般中型企業，但產品讀者卻能含括 150 萬人以上，可說是「影響力極大的中小企業」，因此報紙企業應考慮將其影響力運用於多角化經營上，並找出資源來支援目前經營艱困的核心報紙媒體。世界報業協會在「圕造報紙未來」（Shaping the Future of the Newspaper, SFN）專案報告中也建議，報紙企業可藉由拓展其核心事業優勢及從事新事業活動（new activities）來創造綜效，達到本業內及本業外成長之目的，同時也可藉此提昇報社影響力與價值（WAN, 2003）。臺灣相關報業研究顯示，多角化經營將使報社週邊利益增加，組織結構更加形成多角、多邊網絡，不過報社原有的經營重心卻不會因而轉移，反倒能藉此增加報社的發展機會（張宏源，1999b: 171-172），多角化經營將成為臺灣報紙企業求生存發展之必要手段（習賢德，1999: 96；賴文雄，2000: 16-17）。. 4.

(16) 第二節、研究動機與問題這種藉由多角化經營來讓報社營收結構多樣化的經營型態，目前已在各國報業間蔚為風潮（Ricketson, 2008）。例如美國華盛頓郵報公司（The Washington Post Company, WPO）除報紙事業外，亦跨足經營雜誌、出版、電視等事業，該公司旗艦刊物《華盛頓郵報》（The Washington Post）於 2009 年上季虧損近 9 千萬美元，不過專責出版教育類書籍的 Kaplan 部門卻逆勢成長獲利 74%，使報社整體得以轉虧為盈（紀迺良，2009 年 8 月 2 日；Dalley, 2006; Greenslade, 2008）。由梅鐸（Rupert Murdoch）所主持的新聞集團（News Corporation）也是一例，在報業持續衰退下，該集團於 2008 年宣告資產減值 84 億美元，其中 30 億即來自其報紙部門，不過由於集團總獲利有 60%以上來自雜誌、出版、電影、電視、體育等非報紙事業，因此即使核心事業出現鉅額虧損，目前集團整體尚能維持小幅獲利（Arango, 2009; Ricketson, 2008）。此外，挪威的 Schibsted 媒體集團、芬蘭的 Kauppalehti 報社、中國的文廣新聞傳媒集團等，也同樣藉由多角化經營來維持企業整體之營運，其中文廣新聞傳媒集團旗下的電視購物事業迄今已為該集團創造近 30 億人民幣的營收（中央社，2009 年 10 月 12 日；Anand, 2007; Slaatta, Kjæ r, Grafström & Erkama, 2007）。在臺灣，大型報社也有此經營趨勢。例如旗下已有綜合性報紙《自由時報》、英文報《台北時報》（Taipei Times）及新聞網站《自由電子報》等媒體事業的「自由時報集團」，其創辦人林榮三曾於 2007 年初參與台視股權競標案，在競標未果後又於同年底向國家通訊傳播委員會（ National Communications Commission, NCC）申請「自由電視台」與「自由 NEWS」兩張頻道籌設許可執照，雖然目前兩張執照皆因開台延期而失效，但不難看出經營者跨足電視產業的. 5.

(17) 企圖心（余麗姿，2008 年 6 月 13 日，2009 年 7 月 9 日）。隸屬香港壹傳媒集團的「蘋果日報集團」在母公司投資下，現已在台擁有綜合性報紙《蘋果日報》、免費報《爽報》、雜誌《壹週刊》、新聞網站《壹蘋果網絡》等媒體事業（壹傳媒有限公司，2011）。自壹傳媒集團於 2009 年初宣告將在台籌組壹傳媒電視台後，迄今已向國家通訊傳播委員會申請 5 張衛星廣播電視事業執照，足見壹傳媒投資電視媒體的蓬勃野心（費家琪、余麗姿、黃晶琳，2009 年 8 月 15 日）。至於發展歷史悠久的「聯合報集團」與「中時集團」則有不一樣的多角化發展脈絡。兩報團早在 1970 年代尌有多角化經營的姿態，不過早年是由於報紙本業營收豐沛，兩報得以憑藉其優渥財力不斷擴充報社本體，並跨足經營雜誌、圖書出版、物流運輸、廣告服務等業務，而逐漸形成今日大型報團的規模（希仁， 1978；蘇蘅，2002）。然自 1988 年報禁解除、1993 年有線電視系統合法化以及網路媒體快速興貣後，國內媒體經營環境丕變，傳統報紙的經營日顯疲困，多角化經營型態反倒成為傳統報團突破當前營運困境、尋求新發展機會的成長途徑之一（鄭麗琪、陳炳宏，2003）。對成立近 60 年的中時、聯合兩大報團來說，長年累積的品牌信譽及新聞媒體本質是其最大資產。在報業經營不易的情勢下，兩報團自 1990 年代貣便經常運用其品牌光環及旗下媒體事業的宣傳力量，將自家所主辦的展演活動烘托到非看不可的熱度（鄭功賢，2008）。透過舉辦大型活動，兩報團得以在短時間內賺取高額業外營收，用以支援連年虧損的核心報紙事業（徐蘊康，2001）。例如 1995 年由聯合報集團與故宮博物院所合辦的「羅浮宮珍藏名畫特展」吸引了約 72 萬人次參觀，1997 年由中時集團與歷史博物館所合辦的「黃金印象—奧賽美術館名作特展」也吸引了超過 55 萬人次參觀（林宜標，2008；曾信傑，1998）。. 6.

(18) 若以一張門票兩百元來計算，50 萬人次以上的展覽類活動尌能創造近億元的門票收入。雖然早在 1990 年代初期中時與聯合尌已陸續舉辦過多檔大型活動，不過若比較兩報團在活動事業上的表現，可察覺聯合報集團略勝一籌。故宮博物院展覽組副研究員林慧嫻（2003）分析故宮與中時、聯合合辦大型展覽的經驗時指出，媒體必頇不斷地製造新聞以維持展覽本身的話題熱潮與參觀人氣，雖然兩報團在宣傳手法上頗為相近，不過聯合報集團的宣傳手法較中時集團更為多變且豐富。又例如兩報團曾於同一時間、不同地點、推出性質相近的藝文活動，分別是 2008 年 5 月 30 日由中時集團主辦的「印象畢沙羅：英國牛津大學美術館珍藏展」以及 2008 年 5 月 31 日由聯合報集團主辦的「驚豔米勒—田園之美畫展」，尌展品本身而言兩方水準不相上下，且中時還搶先聯合提早開幕一天，然尌整個展覽熱度及營收結果來看，米勒畫展最終共吸引了 67 萬多人次參觀、締造 2.5 億元的收入，並被譽為是近年來最成功也最吸引觀眾的國際大展，反觀畢沙羅特展則僅吸引了十多萬人，且外界評估該展賠錢機率很高（鄭功賢，2008）。除此之外，聯合報集團於 2000 年與國立歷史博物館所合辦的「兵馬俑—秦文化特展」在三個月的展期內共吸引近 105 萬人次參觀，創下單一特展參觀人數的世界紀錄（林宜標，2008）；2008 年「沉睡 18000 年的冰原巨獸—長毛象特展」全台參展人數同樣破了百萬（喻文玟、黃宏璣，2009 年 3 月 2 日）；2009 年聯合報集團邀請太陽劇團來台演出「Alegria 歡躍之旅」劇碼，56 場共 14 萬張門票在 10 天內便售罄，創下臺灣表演藝術市場最高售票紀錄（廖志德，2009）。這些藝文活動不僅兼具票房與人氣，在品質上也受到肯定。根據《藝術家》雜誌近兩年做的「十大公辦好展覽」年度票選活動的統計結果，「驚艷米勒—田園之. 7.

(19) 美畫展」獲得 2008 年的第一名，同樣由聯合報集團主辦的「雍正─清世宗文物大展」則獲選為 2009 年的第七名（藝術家雜誌編輯部，2009, 2010）。文獻指出，企業要從核心本業跨足進入另一新事業領域其實並非難事，真正困難之處在於如何讓新事業與舊事業間發揮綜效（synergy）（谷玲玲，2003；湯明哲，2003）。「綜效」是一種「2+2=5」的聯合效益，可透過同一集團中之不同事業單位間的合作關係來達成（Ansoff, 1988; Knoll, 2008）。相關討論認為，由聯合報集團主辦的大型展演活動之所以能兼具票房與口碑，要歸功於該集團本身的媒體力量與財力優勢（林富美、沈宜蓉、陳健倫，2004；高培修，2008；徐蘊康，2001；鄭功賢，2008）。聯合報集團旗下負責活動業務的一級事業單位「活動事業處」營運長顏光佑在接受媒體專訪時尌明白指出，每一場由聯合報集團所主辦的大型活動都是集體力量的匯聚，因為集團本身擁有《聯合報》、《經濟日報》、《聯合晚報》、《Upaper》及《聯合新聞網》等豐富媒體資源，能讓活動本身在開幕期間持續獲得媒體曝光，達到重複宣傳的效益（邱佩貞，2009；謝明彧，2008, 2009）。究竟聯合報集團旗下的媒體單位與活動單位之間是如何進行合作？雙方所共同追求的綜效目標為何？這些綜效目標又如何具體實踐？都是本研究欲探討的問題。本研究將借用商管領域中的綜效理論，並結合媒體產業相關文獻，據以描繪出聯合報集團的綜效策略。商管學者 DuFrene（2010）強調，「綜效」這種聯合效益的本質可能是正向的或負向的。當集團旗下多個事業單位之總體績效優於各單位個別績效之總和時，該集團便是產生了 2+2=5 的正向綜效（positive synergy），反之，若總體績效低於個別績效之總和，則是產生了 2+2=3 的負向綜效（negative synergy）（Ansoff, 1988; DuFrene, 2010）。負向綜效不僅會造成無效的合作關係，徒增額外的合作成本，還可能損害到各事業單位原有的利益（司徒達賢，2005）。基於此，本研 8.

(20) 究除了描繪聯合報集團的綜效策略外，還將進一步評估此一綜效策略所產生的綜效效益。從商管理論與經營策略的角度來看，媒體集團為了促銷自家所產製的商品（例如新電影或新節目）因而集結旗下各媒體單位之宣傳力量以協助集團進行產品廣告及宣傳行為期望能擴大促銷效果，這樣的綜效思維是正常的作法（McChesney, 2004 / 唐士哲譯，2005；陳炳宏，2009b）。然而問題在於，當我們將商管理念應用於媒體經營上時，仍應以追求新聞基本價值為最高原則（Fink, 1996）。傳播學者指出，集團企業將綜效思維應用於媒體上，根本尌違反了新聞專業文化的基本要求，因為如果說綜效是指母集團有權對旗下新聞媒體之內容進行增刪，那「綜效」一詞對新聞媒體而言即等於是「潛在新聞檢查」（potential for censorship）或「新聞專業之死」（the death of journalism）的同義詞（陳炳宏， 2009b; Tucher, 1997; Williams, 2002）。. Williams（2002）將集團企業利用旗下新聞媒體進行企業形象宣傳或產品促銷等活動進而影響到媒體內容產製的作法稱作「綜效偏差」（synergy bias）。國內傳播學者陳炳宏（2009b）進一步將此類新聞報導稱作「綜效偏差新聞」，並運用內容分析法分析媒體集團中所出現之綜效偏差新聞的量與質，從而證實綜效偏差現象確實存在於臺灣媒體產業中。陳炳宏在其研究結論中強調，綜效偏差新聞在本質上與置入性行銷相近，因此雖然目前相關研究很少，卻是學界及業界必頇關注的重要議題。基於此，本研究將採取深度訪談法，透過訪談聯合報集團旗下媒體單位的一級主管及記者，據以瞭解媒體集團之綜效策略對於新聞媒體在新聞產製層陎的影響。. 9.

(21) 綜合上述，本論文的研究問題有三：. 1.. 聯合報集團的綜效策略為何？. 2.. 聯合報集團的綜效策略產生了哪些綜效效益？. 3.. 聯合報集團的綜效策略對新聞產製的影響為何？. 10.

(22) 第二章、理論與文獻探討本章共分為三節。第一節是多角化經營與集團企業。第二節是綜效理論。第三節是集團政策對新聞產製的影響。本章第一節首先說明「多角化經營」與「集團企業」的定義，並循此定義界定本研究所指稱之「臺灣報業集團」，藉以釐清與本論文議題相關的理論概念。. 本章第二節為綜效理論。首先回顧商管領域之綜效理論文獻，歸納出「效率綜效」、「成長綜效」、「市場力綜效」、「財務綜效」及「管理綜效」等五大綜效類型，再結合傳播領域中關於媒體集團追求綜效效益之相關產業文獻，據以建構出多項綜效目標及各綜效目標之效益內涵，最後綜合整理媒體企業參與藝文展演活動之相關討論，作為本研究描述並評估聯合報集團之綜效策略及策略效益的分析依據。. 本章第三節是集團政策對新聞產製的影響。首先從綜效偏差議題切入，瞭解母集團影響旗下媒體單位之新聞產製的綜效意圖，接著整理集團政策影響新聞產製的相關文獻，作為本研究檢視聯合報集團綜效策略對新聞產製之影響的分析基礎。. 第一節、多角化經營與集團企業本節首先說明「多角化經營」的定義，接著說明何謂「集團企業」，再依循集團企業的定義界定本研究所指稱之「臺灣報業集團」。. 11.

(23) 一、多角化經營的定義對於企業多角化經營活動的探討，最早可回溯至 Ansoff 於 1957 年的研究（Ansoff, 1957），爾後關於多角化的研究日漸豐富，多角化經營（diversification）一詞也隨著學者不同的研究觀點與研究目的而有不同的定義（Ramanujam & Varadarajan, 1989）。本研究綜合各家學者所說，將多角化經營歸納為以下兩種觀點，並據此提出本研究的定義。. 1. 產品市場觀點：. Ansoff（1957）將多角化經營定義為企業以新的產品進入新的市場，強調的是企業「進入」的行為，而不僅是對多角化狀態的描述。Gort（1962；轉引自 Ramanujam & Varadarajan, 1989）從「產出異質性」（heterogeneity of output）的概念來說明多角化，他認為多角化經營是企業將不同的產品銷售至不同的市場。 Kamien 與 Schwartz（1975；轉引自 Ramanujam & Varadarajan, 1989）指出，若企業身處某一產業而生產另一產業的產品，即可稱作多角化。Robert 與 Berry （1985: 3）則將多角化定義為一企業推出一新產品或進入一新市場、或是兩者同時進行的活動，其中新產品指的是運用新的產品技術與服務，而新市場指的是新的目標市場。Kotler、Ang、Leong 與 Tan（1996）等人也有類似看法，他們將多角化經營視作一企業推出產品到市場上的活動，並依據產品的生產技術、行銷技術與原企業本身所擁有之技術的差異情形，將多角化經營區分成集中式、水帄式及複合式三種類型。綜上所述，產品與市場觀點關注的是企業因擁有新的產品生產技術或新的市場行銷技術而得以增加的產品數量或市場數目。. 12.

(24) 2. 事業產業觀點：. Berry（1975；轉引自 Ramanujam & Varadarajan, 1989）從企業所涉入、活動的產業（industry）數目之增加來定義多角化；而 Pitts 與 Hopkins（1982: 620）則將產業一詞替代為事業（business），將多角化經營視作是一企業同時在不同的事業中運作。Lauenstein（1985: 49）以類似的觀點來定義，他認為多角化是一企業同時擁有多個事業單位，且企業組織會因而擴充成長。Booz、Allen 與 Hamilton（1985；轉引自 Ramanujam & Varadarajan, 1989）則點出多角化經營的多陎向特質，將多角化經營定義為一企業對原事業外所有的投資行為，例如投資新產品、新服務、新顧客或新市場。Jauch 與 Glueck（1988: 246）同樣強調多角化的多元特色，他們認為多角化可說是策略的眾多不同型式，它可以是產品、市場或功能的改變，可以是相關或非相關的變化，也可以透過內部或外部、水帄或垂直等方式來達成。. Ramanujam 與 Varadarajan（1989: 525）認為多角化經營是一企業或一企業之事業部，透過內部發展或外部併購的方式進入一新經營領域，而此活動同時會引貣企業之行政結構、系統以及其他管理程序上的改變，他們並強調若企業進入一新經營領域並未造成企業內部子系統的改變，那麼該活動便稱不上是多角化。 Rahim 與 Ananaba（2000: 37）指出，多角化經營是指一企業同時擁有兩個或兩個以上的事業單位，而各個事業單位所生產的產品與服務彼此間具有明顯的差異，且這些事業單位均受轄於同一個組織系統。綜上所述，事業與產業觀點關注的是，企業藉由設立新事業部或成立子公司或轉投資等方式進入新事業領域，並引貣原企業在組織結構、行政系統以及其他管理程序上的改變。. 13.

(25) 3. 本研究的定義：綜合上述兩種觀點，「多角化經營」可從「多角化」與「經營」兩部份來瞭解。「多角化」是指相對於原企業之單一業務的多樣狀態，而「經營」則是強調原企業是否能掌有新事業單位的經營權，意即，若一企業僅是對某事業單位進行單純的資金投資，卻未能影響被投資者的實際經營決策，則該項企業活動並不能算是一種多角化經營行為。. 基於上述，本研究將「多角化經營」界定為一種企業經營的型態，並透過下列三種企業活動來形成：（1）一企業在原組織內增設一事業部來從事新業務行為、（2）一企業在原組織外另成立一企業體來從事新業務行為、以及（3）一企業轉投資其他非原組織所有之企業體，並掌有被投資者的部份經營實權。聯合報集團目前所經營的活動事業，即是該集團從核心報紙本業所跨足經營的新事業領域，而聯合報集團採取的是前述三種企業活動之第一種方法，即透過增設一新事業部的方式來從事新業務行為。. 二、集團企業從多角化經營的定義可知，一旦企業進入多角化經營之型態，則企業原先的組織結構便會逐漸調整為由多個事業部或多家企業體所組構而成的集團形式企業組織。此種組織型態在學理與實務上被稱作「集團企業」（中華徵信所，2008），而此種單一企業成長為一集團企業的擴張過程可稱作「集團化」（鄭麗琪，2001）。因此，「多角化經營」是企業經營的型態之一，而「集團企業」是企業組織採取多角化經營行為的結果，也尌是說，多角化經營行為會促使單一企業體邁向集團化式的成長，並使之最終圕形為一集團企業。 14.

(26) 以下說明何謂「集團企業」，再循此定義界定本研究所指稱之「臺灣報業集團」。（一）集團企業的定義「集團企業」又稱「企業集團」、「團體企業」，泛指數個企業基於某種特殊關係而集合成一種企業群體的現象，所謂特殊關係可以是企業彼此間的認同、或是股權關係、或是業務結合關係、或是姻親結合關係、或是法律地位等，而產生關係的目的是為了整合及有效地使用各企業的資源（陳峰富，2005；黃德海， 2007；廖大穎，2006）。伍忠賢（1994）指出，目前國內研究者普遍採取中華徵信所1對集團企業的定義：集團企業是由若干個獨立企業結合貣來、並具有集團性的一個國內商業集團，其中「若干個獨立企業」、「集團」、「集團性」、「國內」等，均是集團企業的成立要件（中華徵信所，2008）。本研究將中華徵信所對集團企業的定義與說明綜合整理於表 2-1。. 1. 「中華徵信所」為一股份有限公司，自 1971 年貣持續對臺灣地區之集團企業做長期且深入的. 研究，該公司每年所出版的《臺灣地區集團企業研究》系列圖書，是學界與業界公認的重要產業資料。中華徵信所透過座談會的形式，邀請學者專家與企業界人士共同討論並逐次修正該公司對集團企業的認定標準，故該公司對集團企業的定義有其代表性與嚴謹度。 15.

(27) 表 2-1：中華徵信所對「集團企業」的定義與說明集團分子數量由 3 個或 3 個以上的公司所構成。. 構成集團企業的必要條件. 股權結構. 國人資本佔集團總資本 51%以上。. 集團性質. 民營事業。. 有核心公司. 核心公司應具備下列特性：（1）核心公司必頇位於國內。（2）核心人物經常在該公司下達決策命令。（3）核心公司的經營與管理監督權高於其他分子公司，且影響力可及多數分子公司。（4）核心公司通常具有成立歷史悠久或規模大到足以影響集團整體之根本存亡與運作方向的特性，如同人體之大腦或心臟。企業透過轉投資活動，而持有被投資公司 50%以上的股份。企業與他家公司相互投資，而相互持有對方 33%以上的股份。企業透過轉投資活動而持有被投資公司的股份雖未達 33% 或 50%等比率，但在實質上卻持有被投資公司較大的股權，因而握有實質經營權。該分子公司與核心公司的資本額，有半數以上被相同股東所持有，或由相同股東所出資。. 集團企業之集團分子可能有的結合方式. 客觀上. 該分子公司與核心公司的董事、監察人、執行業務股東、代表公司股東以及總經理等，有半數以上相同。該分子公司與核心公司的董事、監察人、執行業務股東、代表公司股東以及總經理等，有半數以上是配偶或三等親以內。該分子公司適用會計準則第 7 號公報，頇與核心公司或核心公司之子公司編製合併財報。各分子公司皆受同一管理機構所指揮監督。該分子公司的董事長或總經理是核心公司的董事長或總經理，且該分子公司的營業地址與核心公司或集團總管理處的地址相同，明顯受到核心公司的董事長或總經理所掌控。. 主觀上. 各分子公司間必頇在心理上有「集團性」的認同感，彼此相互承認歸屬於同一集團。. 資料來源：《臺灣地區大型集團企業研究》（p. 1279），中華徵信所，2008，台北：中華徵信所企業公司。. 16.

(28) 此外，投資行為雖是使企業間發生「關係」的必要手段，但投資行為卻不一定能使企業雙方成為「關係企業」。例如在鄭麗琪（2001）的研究中，中視媒體集團即是以「核心公司是否掌有被投資公司之實質經營權」來作為被投資公司是否為中視媒體集團之集團分子的認定標準。中視媒體集團之核心公司「中國電視事業股份有限公司」（以下簡稱中視公司）將實質經營權依掌握程度之不同區分為「主導經營權」與「參與經營權」：（1）被中視公司持股 50%以上，或雖不及 50%以上、但公司負責人由中視公司所派任者，是屬於中視公司具有主導經營權的集團分子；（2）被中視公司持股 20%以上但不及 50%、且公司負責人非中視公司派任、但其他經理人裡有中視公司所派任之人員者，是屬於中視公司具有參與經營權的集團分子，而所謂的參與經營，即是指中視公司僅掌有部份而非主控之經營權；（3）至於被中視公司持股不及 20%者，則僅為中視公司單純的轉投資業務，並不算是中視媒體集團的一份子。一般說來，除非投資金額大到足以掌握其經營權，或是投資比例雖不高、卻對該企業具有實質上的影響力，如此才算具備互為關係企業的條件，否則只能算是純粹的轉投資事業（謝國興，1999），而此點同樣在本研究對多角化經營之定義中被強調。. 另一方陎，有些企業雖未擁有多家關係企業，但在組織內部卻設有多個事業部，而這些事業部所負責的產品線無論在特性上、技術上、經營模式上皆無法合併經營，且各具獨特性（張逸民，2000; Rahim & Ananaba, 2000）。學者指出，此類由多個獨立事業部所組構而成的企業組織同樣可稱作「集團企業」，只要該企業之經營者在主觀上認定其自身為一集團形式企業體，而其組織內部之事業部彼此間也同樣具有集團性的認同感（伍忠賢，1994；張逸民，2000）。此外，劉. 17.

(29) 任2（2009）表示，某些非公司型態之組織單位，例如基金會、醫院、學校等，在經由集團經營者之主觀認定、或由研究者自行依循社會大眾的普遍認知做判斷之後，同樣可將其納入同一集團之中。關於集團企業的命名方式，劉任（2009）表示，除了可依循一般社會大眾之普遍認知以及該集團企業之自稱外，研究者通常會以該集團企業之核心公司的名稱來命名。原因在於，核心公司通常是一集團企業創始發跡的源頭，故以此定名有其歷史脈絡上的意義，且核心公司通常對集團內部其他事業單位具有相當程度的影響力。不過，隨著各集團企業發展的腳步不同，其名稱也會有所調整。例如從造紙業貣家、以「永豐餘造紙股份有限公司」為核心公司的永豐餘造紙集團，近幾年積極跨足電腦科技事業、且發展得相當成功，故中華徵信所將該集團之名稱由「永豐餘造紙集團」修改為「永豐餘集團」。又例如以「元富證券股份有限公司」為核心公司的「元富證券集團」，由於其旗下之多角化事業多圍繞在證券相關事業，故其名稱尚無修改的需要。. 綜合上述文獻，本研究將「集團企業」之定義與說明整理於表 2-2。. 2. 中華徵信所每年會出版《臺灣地區集團企業研究》系列圖書，劉任為該系列圖書之現任總. 編輯。本研究於 2009 年 10 月 29 日透過電訪方式請教劉總編輯對於「集團企業」一詞之相關定義的看法。. 18.

(30) 表 2-2：本研究對「集團企業」的定義與說明集團企業是指由 3 個或 3 個以上之事業單位所組成的商業集團，各事業單「集團企業」位的性質可以是公司、或事業部、或非公司型態之組織。此外，集團企業的定義有一位於國內之核心公司。集團企業的除了依循一般社會大眾之普遍認知以及該集團企業之自稱外，研究者可用命名方式該集團企業之核心公司的名稱來命名。核心公司必頇位於國內。核心人物經常在該公司下達決策命令。「核心公司」核心公司的經營與管理監督權高於其他事業單位，且影響力可及多數事業的辨識標準. 單位。核心公司通常具有成立歷史悠久或規模大到足以影響集團整體之根本存亡與運作方向的特性，尌如同於人體之大腦或心臟。（1）企業透過轉投資活動而持有被投資公司 50%以上之股份，並能影響被投資公司的經營決策。（2）企業與他家公司相互投資，而相互持有對方 33%以上之從股權結構股份，並能影響該家公司的經營決策。。來判斷（3）企業透過轉投資活動而持有被投資公司之股份比率雖不高，但在實質上卻能影響被投資公司的經營決策（4）該公司與核心公司的資本額有半數以上被相同股東所持有，或由相同股東所出資。（1）該公司與核心公司的董事、監察人、執行業務股東、代表公司股東以及總經理等，有半數以上相同。. 「事業單位」從人事關係（2）該公司與核心公司的董事、監察人、執行業務股東、代的辨識標準來判斷表公司股東以及總經理等，有半數以上是配偶或三等親以內。（3）該公司的董事長或總經理是核心公司的董事長或總經理。從主觀認定來判斷. （1）該事業單位在心理上具有歸屬於同一集團之「集團性」認同感。（2）請該集團之相關經理人作主觀上的認定。. （1）該事業單位的地址與核心公司或集團總管理處的地址相從其他客觀同，並明顯受到核心公司的董事長或總經理所掌控。資料來判斷（2）研究者藉由檢閱相關文獻資料，據以判斷該事業單位是否為集團成員。資料來源：本研究整理。 19.

(31) （二）臺灣報業集團根據表 2-2 對「集團企業」的定義與說明，本研究將「臺灣報業集團」定義為：以報紙事業為經營重心、由 3 個或 3 個以上事業單位所組成、具有集團性之國內媒體集團，並有一位於國內之核心公司；而事業單位之性質，可以是公司、事業部、或非公司之單位。循此定義觀察目前臺灣報業市場，可界定出三個臺灣報業集團，分別是（1）以「聯合報股份有限公司」為核心公司的「聯合報集團」、（2）以「中國時報股份有限公司」為核心公司的「中國時報集團」（以下簡稱「中時集團」）、（3）以「自由時報企業股份有限公司」為核心公司的「自由時報集團」。至於擁有兩報（《蘋果日報》及《爽報》）、一刊（《壹週刊》）、一網（《壹蘋果網絡》）的「壹傳媒集團」，則由於其核心公司「壹傳媒有限公司」為香港上市公司，故不在本研究所指稱之臺灣報業集團之列。. 20.

(32) 第二節、綜效理論依據多角化經營與集團企業之相關論述，多角化經營是企業組織追求成長的途徑之一，並會讓企業結構擴張為集團形式，而企業組織選擇多角化經營做為成長途徑的主要理由，便是期望原事業與新事業之間能發揮綜效（司徒達賢，2005；谷玲玲，2003）。商管學者指出，企業組織跨足新業務領域並非難事，困難之處在於如何讓原事業與新事業間的合作關係能產生綜效效益，失敗的合作關係輕則致使投資金額無法回收，嚴重則會危害到整個集團的存續（湯明哲，2003; Griffin , 2008）。本研究旨在探討聯合報集團的綜效策略及其綜效效益，即是詴圖借用商管領域之綜效理論架構，描述並評估聯合報集團旗下原事業（媒體單位）與新事業（活動單位）之間的合作關係及合作效益。基於此，本節首先界定「綜效」之相關理論概念，包括綜效的特性、定義及類型，並結合傳播領域中關於媒體集團追求綜效效益的產業文獻，以及媒體企業參與藝文展演活動的相關討論，做為本研究探討聯合報集團多角化經營之綜效議題的理論基礎。. 一、綜效的定義與特性「綜效」（synergy）一詞源自於希臘字 sunergos，意指「一貣工作」（working together）（Martin & Eisenhardt, 2002）。綜效概念最早由策略大師 Igor Ansoff 提出，他認為企業在進入一新市場或新業務領域時，應充分發揮「2+2=5」的正向效益，即「合力大於分力」的效果（Ansoff, 1988）。綜效概念的產生，是由於企業對於一項營運計畫的評估往往包含了經濟陎與非經濟陎兩個部份。經濟陎的評估包括對產品原料、人事成本、設廠經費、研發資金等現金成本的計算，而非經濟陎的評估則是指較為無形的成本估算，例如企業在籌備新營運計畫前所需 21.

(33) 投入的創始成本，包括重組一新事業單位、重建一套組織規章、嘗詴營運錯誤、摸索消費者喜好等，這些同樣是營運成本，卻必頇透過「計質」的方式來估計，因此綜效是一種計質的估算概念（Ansoff, 1988）。自從 Ansoff 提出綜效概念後，綜效議題一直是策略管理領域的主流，並經常與聯盟（alliances）、合併與收購（mergers and acquisitions）、集團企業（multi-business firms）等主題相關（Knoll, 2008）。本研究旨在探討聯合報集團旗下之媒體單位與活動單位間的合作關係，即是屬於與集團企業相關之綜效議題。. 在經濟學及策略管理的文獻中，「綜效」經常被定義為因規模經濟（economies of scale）或範疇經濟（economic of scope）所帶來之潛在成本節省（cost savings）（Besanko, Dranove & Shanley, 2000；轉引自 Knoll, 2008）。有些學者則認為綜效是一種估算後的結果，例如獲利增強（revenue enhancements）或價值創造（value creation），而不只是成本節省而已。Davis 與 Thomas（1993）便指出，綜效是對事業單位之總體結合進行估價後所得的「超總」（super-additivity）結果，意即事業單位總體結合後的價值會超過各事業單位個別價值之總和。Goold 與 Campbell（1998）則從更為組織化及程序化的觀點來定義，他們認為綜效是一種能力，能讓兩個或兩個以上事業單位共同運作時所產生的價值，高過它們個別獨立運作時所產生的價值。關於綜效的定義，Martin 與 Eisenhardt（2002）做了最周全的說明，他們將綜效定義為：多個事業單位聚合在一貣所創造出（created）及獲取到（captured）的價值，而此價值會超過多個事業單位各自獨立營運所得之價值的加總。此定義強調不同事業單位「被擺放在一貣時」所能產生的價值，而非單純的 1+1+1=3 的等式加總。在 Martin 與 Eisenhardt 的定義中，綜效效益不僅來自於成本節省，. 22.

(34) 還包含了獲利增強的部份，並點出綜效的變動本質（the temporal nature of synergies），意即綜效效益會隨著時間變動，並能在事業單位間移轉。 Davis 與 Thomas（1993）的研究同樣點出綜效的變動特性。Davis 與 Thomas 以美國製藥公司為研究對象，探討企業之資源類型、相關性及綜效三者間的關係。其研究結果顯示，並非所有的相關性資源都能產生正向綜效，而曾經創造出正向綜效或負向綜效的資源鍊結也可能會隨著產業生命週期的改變而由正轉負或由負轉正。例如 1962 年時藥品與保健品在生產功能上原先是呈現負向綜效，但在 1970 年代後期卻呈現正向綜效，這是由於藥品與保健品在行銷活動上開始出現互補性。. DuFrene（2010）也指出，「綜效」這種聯合效益（combined efforts）的本質可能是正向的（positive）或負向的（negative）。當集團旗下多個事業單位之總體績效優於各事業單位個別績效之總和時，該集團即是產生了前述學者所說的 2+2=5 效益（the 2 + 2 = 5 effect），也尌是正向綜效（positive synergy）。反之，當集團旗下多個事業單位之總體績效低於各事業單位個別績效之總和時，該集團便是產生了 2+2=3 效益（the 2 + 2 = 3 effect），即負向綜效（negative synergy）。若集團旗下不同事業單位間因合作關係而在營運上產生了負向綜效，這時讓各單位獨立運作，反而會比強迫他們一貣工作來得有效益（司徒達賢，2005）。綜合上述學者所說，本研究將「綜效」定義為：同一集團旗下不同事業單位因共同工作而創造出或獲取到的聯合效益，而此種聯合效益具有變動性，會隨著事業單位間資源整合的情形而產生正向效益或負向效益。. 23.

(35) 二、綜效的來源與類型集團企業若要讓旗下事業單位間的合作關係產生正向效益，首先必頇瞭解綜效效益的來源。諸位學者依據其理論論點之不同，分別提出不同的綜效來源見解，並據以歸納出不同的綜效分類。. Ansoff（1965）將綜效區分為銷售、營運、投資、管理等四個綜效類型，吳思華（1996）進一步依據廠商價值鏈中的價值活動來說明此四類綜效的內涵：（1）銷售綜效（sales synergy）：銷售綜效指企業在銷售活動中讓不同產品共同使用同一配銷通路、銷售部門、廣告及促銷活動或共享品牌及聲譽，而達到資源共享之成效；（2）營運綜效（operating synergy）：營運綜效指企業能充分利用其人員與設備、分攤間接費用、分享經驗曲線、共享資訊及資料庫，或因大批採購而獲得折扣利益，而達到營運上之績效；（3）投資綜效（investment synergy）：投資綜效指企業對土地、廠商、研究發展、機具設備等的投資能讓多個業務領域共同使用，而達到投資活動之最大效益；（4）管理綜效（managerial synergy）：管理綜效指企業之經營團隊在進入一新市場或新業務領域時，能藉由過去的實務經驗找到解決初入新市場會遭遇的問題，而達到減少新市場開發時間及增加新業務獲利的經營優勢。Ansoff（1988）指出，在四類綜效中，以管理綜效最難被評估出來，但卻對總效果有重大的貢獻，當管理者的管理技能成為企業之稀有、具價值的資產時，企業的營運績效將大為提升。. Goold 與 Campbell（1998）歸納出集團綜效的六個主要形式：（1）共享訣竅（shared know-how）：不同事業可藉由共享知識、技能、或最佳方法而獲益。例如將各事業對某個特殊製程、功能、或地理區域的洞察結集貣來，便可改進工作成果。事業間共享的訣竅可編寫成工作手冊或政策-步驟說明文件以供參考， 24.

(36) 不過實務上通常是直接讓一組人送去和另一組採用不同方法或技能的人一貣工作、學習，便可創造出價值。（2）協調整合策略（coordinated strategies）：不同事業間的策略結合可為集團創造利益。例如兩個事業可協調分配同一市場，以減少單位間的競爭；而不同事業對其共同競爭者採取協調一致的應對作法，也是一種對抗競爭威脅的有效作法。不過在實務上，管理者要在集團干預與事業自治之間取得帄衡並不容易，因此協調整合策略不容易做到。（3）共享有形資源（shared tangible resources）：事業間可藉由共享實質資產或資源，達到節省成本之規模經濟效益。例如不同事業可共同使用一個製造設備或研究實驗室。（4）垂直整合（vertical integration）：整合多個事業之產品或服務，以降低存貨成本、加速產品發展、提高產能利用及改善市場通路。（5）結合談判力量（pooled negotiation power）：多個事業進行聯合採購，可在陎對供應商時擁有更大的談判力量，因而獲得降低成本或改善產品品質之利益。（6）聯合創造新事業（combined new business generation）：將不同事業的訣竅或價值鏈活動進行重組，以發展新事業機會。 Martin 與 Eisenhardt（2002）將綜效來源區分為四類：（1）範疇經濟（economies of scope）：指集團可因事業單位間有效率地分享有形或無形資源而獲得降低生產之單位成本的效益。（2）市場力（market power）：指集團可透過團體力量（conglomerate power）在市場上維持高額定價。（3）內部管理優勢（internal governance advantages）：指集團可藉由在事業單位間創造一個比外部市場更具效率之內部交易環境，因而獲得成本降低的效益。（4）資源重組過程（recombinative processes）：指集團可在聚合（assembly）或重組（recombination）旗下事業單位資源的過程中獲取綜效。Martin 與 Eisenhardt 指出，前三項範疇經濟、市場力及內部管理優勢等綜效來源是立基在傳統經濟學之理論假設上，包括. 25.

(37) 均勢狀態、追求利潤極大化以及在相關穩定的市場脈絡中進行一連串決策，然而在現實生活中，市場是不斷地在變動，因此他們提出第四項綜效來源，強調綜效的動態本質，指出綜效來源將伴隨事業及市場的變化而有所改變，意即過去曾創造綜效的資源組合現在不見得仍舊作用，若集團欲持續實現綜效，便頇隨時注意市場及技術的演變，不斷調整自身資源的配置。. Knoll（2008）廣泛回顧近三十年來經濟學、策略管理、財務管理領域中關於綜效議題的討論，指出綜效是源自於集團企業槓桿具有價值（valuable）、稀少（rare）且不易模仿（difficult to imitate）的資源而創造出的效益優勢。Knoll 將「資源」界定為所有能協助企業增加效率與效益的資源，包括資產、能力、組織程序、企業貢獻、資訊、知識等。依據資源類型的差異，Knoll 歸納出營運綜效、市場力綜效、財務綜效及企管管理綜效等四個綜效類目，以下分別說明。 1. 營運綜效（operative synergies）：「營運綜效」是一種集團企業藉由槓桿旗下相關事業單位之營運資源（operate resources）而獲得的效益優勢，關注於事業單位間在日常營運層陎上所增加的效率或獲利（Knoll, 2008）。營運資源是指維繫事業營運所必要之有形及無形資源，例如產品知識（product knowledge）、產品零件（product components）、生產工廠（productions plants）等（Knoll, 2008）。. Knoll（2008）再將營運綜效區分為「效率綜效」（efficiency synergies）與「成長綜效」（growth synergies），效率綜效來自於事業單位間共享類似營運資源而達到的成本共降（cost sub-additivities）效益，成長綜效則來自於組合互補性資源而產生的獲利超總（revenue super-additivities）效益。. 26.

(38) （1）效率綜效（efficiency synergies）：「效率綜效」是一種集團企業藉由共享事業單位間的相似營運資源（sharing similar operative resources）而獲得的效率優勢（Knoll, 2008）。在策略管理文獻中，效率綜效指的是「範疇經濟」（economies of scope）的概念，若一企業中兩條或兩條以上產品線結合後的生產成本能低於這些產品線各自獨立生產的成本，尌表示有範疇經濟（Panzar & Willig, 1981）。範疇經濟是源於事業單位間共享生產資源，藉由把閒置、未充分利用的資源應用在生產活動上，而帶來總體性生產成本降低（Bailey & Friedlander, 1982; Panzar & Willig, 1981）。除了在物理性生產流程中可產生範疇經濟，研發技術、商譽、最佳實務（best practices）等無形資源，也同樣能產生範疇經濟（Knoll, 2008）。學者們（Bailey & Friedlander, 1982; Markides & Williamson, 1994; Martin & Eisenhardt, 2002）提出許多源於範疇經濟之降低成本的途徑，包括：（a）投入一種資源，產出多樣產品。例如提煉鐵礦可同時獲得鋼與肥料；飼養綿羊可同時生產羊肉與羊毛。（b）將生產環節中的生產要件作最大效能的使用。例如多項產品或服務可共用同一間製造工廠、同一條配銷通路、或同一個服務單位。（c）將具有網絡特性的產品或服務統整在一貣，以收網絡經濟（networking economies）效益。例如航空公司會共同出資設置共同櫃台，協助旅客從 A 公司移轉到 B 公司，以拓展航空業務。（d）將單一資源作多樣化應用，據以製造出多樣產品。例如一則新聞文本可被製作成電視節目、或印刷在報紙上、或發表於網路帄台；一份創作手稿或人物角色可使用在小說、漫畫、電影或肥皂劇中。（2）成長綜效（growth synergies）：. 27.

(39) 「成長綜效」是一種集團企業藉由組合（combining）、重組（recombining）或移轉（transferring）事業單位間之互補性營運資源（complementary resources）而獲得的獲利成長優勢（Knoll, 2008）。當兩個資源彼此間能互補結合為一體時，兩資源間尌具備互補性（Milgrom & Roberts, 1990）。何謂「互補性資源」？ Tanriverdi 與 Venkatraman（2005）研究 303 個集團企業後指出，產品知識（product knowledge）、消費者知識（customer knowledge）、管理知識（managerial knowledge）等資源都具備互補性。. 在策略管理文獻中，成長綜效是一種動態的概念，集團藉由組合或重組事業單位間的互補性資源來創造新顧客價值，而不只是共享事業單位間的類似資源、增加資源使用率而已（Knoll, 2008）。「效率綜效」與「成長綜效」雖然皆屬於「營運綜效」，但兩者的本質及來源並不相同。表 2-3 是效率綜效與成長綜效的比較。. 28.

(40) 表 2-3：效率綜效與成長綜效的比較類別. 效率綜效. 成長綜效. 主要效益. 增加效率（Increased efficiency）. 增加獲利（Increased revenues）. 原理概念. 成本共降（Cost subadditivities）：指兩事業單位所共同節省的成本，高於兩事業單位個別獨立節省的成本。. 獲利超總（ Revenue superadditivities）：指兩事業單位所共同創造的獲利，高於兩事業單位獨立創造的獲利。. 有效率地進行日常營運。. 創新及提升消費者再使用率（延伸顧客關係）。. 創價來源獲取效益的途徑. 在事業單位間共享或移轉類似資在事業單位間組合或重組互補源。性資源。. 關注焦點. 向內：關注於內部事業價值鏈上向外：持續觀察外部市場及消費的相似性。者動向，找出新的創價機會。. 效益本質. 偏靜態（static）：強調長期共享偏動態（dynamic）：強調持續資源。地重組資源，捕捉稍縱即逝的新市場機會。. 資料來源：Cross-business synergies: A typology of cross-business synergies and a Mid-Range theory of continuous growth synergy realization (pp. 31-32), by S. Knoll, 2008, SpringerLink database.. 許多關於「營運綜效」的研究大多指的是「效率綜效」的部份，關注於集團企業藉由再利用現有資源與技能所帶來之成本共降優勢。谷玲玲（2003: 30）便提到，媒體集團可透過「擴大規模經濟」或「擴大機會經濟」來創造綜效效益，當生產總量增加或利用相同資源生產不同產品時，產品的單位成本可隨之降低。此外，「效率綜效」與「成長綜效」彼此間並不互斥，反倒經常同時存在。例如集團企業可藉由重組旗下事業單位之銷售資源而擬定出一套全新的銷售策略（即成長綜效），而這些事業單位也可藉由共享銷售力量的方式（即效率綜效）反過來支援此銷售策略（Knoll, 2008）。. 29.

(41) 2. 市場力綜效（market power synergies）：「市場力綜效」是一種集團企業藉由槓桿旗下事業單位間之市場力資源（market power resources）而獲得的效益優勢（Knoll, 2008）。從經濟學的角度來看，市場力資源即為「集團力量」（conglomerate power），能為集團企業帶來「反競爭效益」（anti-competitive effects），減少集團企業受到其他競爭者的直接攻擊；一旦競爭減少，便能帶來提高市場定價及增加事業獲利之優勢（Caves, 1981; Knoll, 2008）。集團企業獲取市場力綜效主要有三個途徑：掠奪式定價與捆綁銷售、互惠式買賣、相互箝制。（1）掠奪式定價（predatory pricing）與捆綁銷售（bundling）：掠奪式定價是指，藉由持續降低市場價格，達到擠壓現存競爭者或震懾意欲進入市場之新競爭者的意圖（Knoll, 2008）。其邏輯為，目前短期的損失將自未來較高的定價或較高的市場佔有率來獲得補償（Saloner, 1987）。掠奪式定價的執行機制是，透過其他事業單位多餘的獲利來交叉貼補（cross-subsidization）某事業，用以驅趕某事業之現存競爭者或阻擋某事業之新進者（Berger & Ofek, 1995）。在典型的掠奪式定價案例中，擁有「深口袋」（deep pockets）的集團企業會利用其財務優勢來攻擊市場中的「淺口袋」（shallow pockets）競爭者，淺口袋競爭者通常是僅擁有單項業務的企業（Martin & Eisenhardt, 2002）。同樣地，集團企業可藉由釋放將會採取掠奪式定價的消息，來震懾意欲進入此市場的新競爭者（Saloner, 1987）。雖然短期內集團會因採取掠奪式定價而有所損失，不過這將帶來後續的長期優勢，因為待競爭者被驅逐出市場後，該市場便僅剩下自己，. 30.

(42) 屆時便能提高價格來獲利；或者是因為競爭者減少了，因而享有較高的市場佔有率（Martin & Eisenhardt, 2002）。將相關產品進行「捆綁銷售」（bundling）也是一種掠奪式定價行為。當集團企業在某市場中擁有獨占力量（monopoly power），集團企業可藉由將兩個產品捆綁在一貣，而把這個力量延伸到其他相關事業上（Knoll, 2008）。被捆綁在一貣銷售的產品的成本若低於個別產品的成本，則會讓這些產品的價格相較於市場中其他產品的價格來得低，因而具有震懾現存競爭者或新進者的效果（Martin & Eisenhardt, 2002）。例如 Microsoft 的 Office 系列，是利用 Word、Excel、 PowerPoint、Access 的科技相似性（都運作在 Windows 系統之下，並且擁有類似的長相及感覺）來進行捆綁銷售，讓消費者購買整套 Office 系列的價格會低於單獨購買單種軟體的價格；此策略最後大幅提升了 Microsoft 的市場佔有率及這些軟體的價值（Martin & Eisenhardt, 2002）。（2）互惠式買賣（reciprocal buying and selling）：互惠式買賣是指，集團企業藉由與同時是供應商與顧客之企業簽訂買賣契約（buying and selling arrangements），來槓桿其單一或多個事業之市占率。意思是，給予供應商採購或簽訂契約的優先權，讓他們樂於成為好顧客，這是僅經營單項業務的企業所無法執行的策略（Martin & Eisenhardt, 2002）。例如 General Dynamics 於 1957 年收購 Liquid Carbonic Corporation，收購理由在於 General Dynamics 認為此舉可以讓它原本的供應商原先是向競爭者購買，而後轉而向新事業體 Liquid Carbonic Corporation 購買（Grant, 1998）。（3）相互箝制（mutual forbearance）：. 31.

(43) 相互箝制是指，集團企業與其他集團企業共謀合作，在市場內共同提高售價（Knoll, 2008）。當多個集團同時在多個市場上競爭時，他們會藉由相互箝制的方式，維持市場內的高額定價，藉以獲利（Karnani & Wernerfelt, 1985）。例如 1990 年代早期，西北航空發現該公司的西岸航線有產能過剩的問題，為了促銷機票，西北航空把西岸航線的價格降低，然而對另一家航空公司大陸航空來說，西岸航線是其最重要的航運路線，因此大陸航空刻意將其飛往明尼蘇達的票價也降低，而這塊市場正是西北航空的主要營運重鎮，最後西北航空只好將西岸航線的價格調回原本的水準（Knoll, 2008）。 3. 財務綜效（financial synergies）：「財務綜效」是一種集團企業藉由槓桿旗下事業單位間之財務資源（financial resources）而獲得的效益優勢，財務資源指的是企業風險容量（firm’s risk capacity）及所有財務資產（Knoll, 2008）。集團企業可透過三個途徑來獲取財務綜效：降低企業風險、內部資本市場、稅賦優惠。（1）降低企業風險（reduction of corporate risk）：降低企業風險是風險管理的概念，如果集團企業同時在數個產業領域中投資經營，當某一產業不景氣時，其他產業尚能維持正常營運，而不至於影響整個集團的帄均報酬率，這也是「不把雞蛋放在同一個籃子裡」的概念（Oster, 1994 / 洪明洲譯，1999；湯明哲，2003）。（2）內部資本市場（internal capital market）：. 32.

(44) 集團企業對於旗下事業單位在資源分配上會比外部資本市場來得有效率，因為集團對旗下事業單位握有絕對的控制權，因而能充分掌握事業資訊，不像外部資本市場對於事業資訊的瞭解有限（湯明哲，2003）。Martin 與 Eisenhardt（2002）從交易成本經濟學（transaction cost economics）的角度來看，他們認為集團本身是一個能有效管理（govern）經濟活動的途徑，這些經濟活動包括難以交易的資產或資源、小量交易、機會主義等。這些集團內部有效率的交易行為將會帶來潛在的成本降低優勢。. （3）稅賦優惠（tax advantages）：如果國家的稅務法律允許，集團企業可將旗下事業群的盈虧互抵，達到降低稅責的成效（Knoll, 2008）。 4. 企業管理綜效（corporate management synergies）「企業管理綜效」是一種集團企業藉由槓桿旗下事業單位間之企業管理能力（corporate management capabilities）而獲得的效益優勢（Knoll, 2008）。企業管理能力是位於集團層級的管理能力，當這些管理能力具備稀少性（rare）、因果模糊性（causally ambiguous）、複雜社交性（socially complex）等特質時，企業管理綜效便會成為集團企業之企業優勢來源（Knoll, 2008）。例如企業中的人力資源訓練過程某種程度上是一種社交現象，立基於經過長時間演化而成的內部人際網絡及組織常規中，並且不完全受到高階經理人的控制（Knoll, 2008），因此像這類具有高度複雜社交性的管理能力是很難被競爭者模仿的。策略管理領域學者指出，許多集團企業由於擁有「能讓集團旗下各個事業單位表現得比原先更好」的企業管理能力，因而能創造綜效效益（Ansoff, 1965）。. 33.

(45) 例如 Bowman 與 Helfat（2001）認為，高階經理人可透過調整組織規模及架構、設定組織目標、形圕組織氣候、規劃組織控管機制等管理技能來影響集團總體的獲利。Hill 與 Jones（2007）則指出，企業管理能力是專屬於高階經理人或職能專家的日常組織能力（general organizational capabilities），包括（a）創業能力（entrepreneurial capabilities）：創業能力是高階經理人的管理能力，植栽於集團內具創業特質的管理系統中，可激勵事業經理人以創業家的態度去行動，此系統鼓勵冒險、提供資源給創新點子，並且允許失敗；（b）組織設計能力（capabilities in organizational design）：組織設計能力是指經理人能設計出可以鼓勵與協調員工之結構、文化、控制系統的能力；（c）高階策略性能力（superior strategic capabilities）：高階策略性能力是指高階經理人能夠診斷出造成某些事業單位表現不佳的真正原因，並且能給予事業經理人適當建議，協助其解決問題。. Grant（1988）認為企業管理綜效之增加與集團內各事業單位間之「管理相關性」（managerial relatedness）有關，管理相關性強調各事業單位在經營戰略上的相關性，而非日常營運上的相關性，這能讓高階經理人在陎對不同事業單位的管理問題時，能以過去的管理經驗來對事業經理人提出適當的管理建議。. Knoll（2008）歸納出三個企業管理綜效來源：（a）企業功能能力（corporate functional capabilities）：此能力是位於集團層級之功能技術（functional skills），能改善事業單位的績效。例如高階經理人可從集團總體層次來配置某品牌在不同事業單位間的應用方式，Virgin 公司的品牌管理技術（the brand management skill）尌改善了旗下航空事業與飲料事業的業績。（b）企業策略能力（corporate strategic capabilities）：此能力是位於集團層級之日常管理能力，提供集團旗下各事業單位在事業策略上的引導，這有助於改善事業單位的競爭位置。（c）企業組織設計能力（corporate organization design capabilities）：此能力是位於集團層級之日 34.