總體經營策略

20 世紀管理泰斗彼得．杜拉克(Peter Drucker)曾說“Innovation or Die.” （不創新，即死亡)，

每個人或企業的成功關鍵，就是不斷的創新，不斷的想出並執行別人想不到的點子。旅行業 是個標準的「紅海」產業，若是仍按傳統思維及方式去經營，絶對會淹沒在無情的競爭紅海 中。欣業旅揚的經營階層深知此一道理，因此在成立時即採用適合自己發展的經營策略：

一、了解自身定位，明確市場區隔

淺羽茂、入山章榮、內田和成與根龍之(2019)所著《早稻田 MBA 創新管理筆記》一書中 談到，在自然界裡「同一生態系內，不容許兩種以上的生物佔據同樣的生態地位」，強大的 一方終將淘汰弱勢的一方，企業也是一樣。在同一產業圈內，實力不足者若強行跟業界老大 以同樣的方法去爭逐同一市場，一定會慘遭封殺。書中以日本麥當勞、儂特利及摩斯漢堡的 競爭為例，表 4-1 對比了三家企業在 1989 年與 2012 年的市佔率變動。

表 4-3 日本麥當勞、儂特利及摩斯漢堡市佔率變動 市佔率 (%)

年度 麥當勞 儂特利 摩斯漢堡

1989 52 22 21

2012 76 4 14

資料來源：淺羽茂、入山章榮、內田和成與根來龍之(2019)，張嘉芬譯(2019)

儂特利選擇釘住業界老大麥當勞，採用類似的產品與行銷策略，但在「力不如人」的先 天條件下，當然就是一路挨打，到 2012 年的市佔率只剩下 4%，最後黯然淡出市場；摩斯漢 堡則深諳「老二哲學」，避開老大的鋒芒，這項作法讓它面對麥當勞連鎖體系的強勢競爭下 仍握有 14%的市佔率。摩斯漢堡採用的主要策略有三：

（一）開發與麥當勞產品明顯有差異的菜單，並現點現做，讓顧客享用剛出爐餐點。

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（二）推出「米漢堡」作為企業品牌的創新產品，並標示主要食材的產地。

（三）店面選擇在區位較差但相對低廉的地點，除了降低固定營運成本以提昇競爭力外，

同時避開麥當勞的主戰場，培養社區型的忠實主顧。

從這一個案例，我們就能深切了解中小企業在業界生存立足的第一課：「別學領頭者或 其他業者。和別人做同樣的事，是無法在殘酷的競爭市場中存活的。」

欣業旅揚成立於 SARS 肆虐的 2003 年，當時台灣旅行業的國外行程全部停擺，正好有空 好好思考自我的定位。欣業旅揚不想和其他業者競逐微利的普羅大眾市場，希望在偌大的旅 遊市場中找出合適自己的市場區隔。邱奕嘉(2019)研究電商平台 Shopify 的發展之道，發現其 採取的策略正是高科技行銷大師傑弗利．摩爾(Geoffrey Moore)所提倡的「保齡球道策略 (Bowling Alley Strategy)」，亦即新創事業進入市場時，在眾多的分眾市場（保齡球道）中選 取一個較小族群但成員明確的細分市場。這個細分市場通常具有以下兩種特性，適於做為新 創事業的早期客群：

（一）成員比一般大眾有更高的付費意願去嚐試看似不成熟的好產品。

（二）在首發細分市場優化自身產品後，類似服務可藉由不同細分市場之間的連結，擴 散至其他更廣大的細分市場。

欣業旅揚屬於中小旅行業者，資源有限且寶貴，因此挑選適當的細分市場甚為重要。欣 業旅揚遵行上述的「保齡球道策略」，採用「顧客導向」的市場區隔化策略，不在廣大的旅 遊市場中去盲目打撈一般普羅大眾，而是先鎖定較能接受公司優質旅遊產品的客群，投入資 源專注去經營此一目標客群，再藉由顧客的口碑，將公司的優良「企業形象」擴散至類似族 群，從而擴大自我的市場規模。欣業旅揚的經營手法有三個重點：

二、以「價格彈性較低」的族群為主要客源

36 了必須有特色的產品之外，還必須有清楚界定的目標對象。“You must start from somewhere”，

你不可能一開始就滿足所有人，因此必須有所取捨。欣業旅揚一向以「優質旅遊產品」為標

37 產品，更可提供所謂私人的「貼身導遊」或「Driver Guide (旅行車司機兼導遊」，為他們提供 最親切的服務。「自由行迷你團化」是欣業旅揚的獨特創意，已用於國內外高爾夫球團、休 旅車迷你團輕旅行（參見本論文附錄）以及國外遊學等實際操作中。

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四、採用 D2C 及社交裂變方式，以專業手法經營社群

放眼當今，網路已成為商業經營的必要通路，而最近更是所謂的「直接面對消費者(Direct to Customer, D2C)」時代（何佩珊，2019a；蘇宇庭與曾如瑩，2019）。D2C 是許多網路新創 品牌打入既有市場的利器，因為他們可以用專業簡約的設計，去除不必要的功能與繁複的包 裝，用合理（通常較市場既有產品低廉）的價格提供產品或服務給消費者，並以大數據分析 或網路設定，根據消費者的使用頻率主動啟動送貨功能，因此頗能吸引消費者的注意，創造 網路的能見度以及訂購行為。近來以 D2C 方式經營並獲得重大成就的創新品牌計有：

表 4-5 近 7 年崛起的 D2C 重要品牌

品牌名稱 上線年度 主力產品 2017 年營收(億美元)

Harry´s 2013 刮鬍刀 $13.7

Casper 2014 床墊 11

Glossier 2014 美妝 12

Away 2016 行李箱 1.5

Allbirds 2016 鞋 14

Hime 2017 男性保養品 - 資料來源：蘇宇庭與曾如瑩 (2019)

D2C 的發展吸引眾多眼光，甚至連世界領頭品牌也投入此一範疇，例如 Nike、雀巢、GE 與廸士尼等。但 D2C 要能成功，尚需藉由顧客介紹顧客，如同核子連鎖反應一般，迅速散發 無比的能量，形成市場上的主要話題產品，這就是 2019 年最夯的商業關鍵字：社交裂變(Social Fission)。欣業旅揚採用社交裂變，又稱病毒行銷(Viral Marketing)的創新行銷方式，其戰略思 維是：

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（一）首批種子顧客最重要，既要重品質也要衝數量。發掘種子顧客，並儘量給予有利 的誘因，例如現金回饋、優惠折扣或紅利積點等，讓他們以及他們介紹來的親朋 好友們都自願成為編制外的超級業務員。

（二）重視轉介力強大的顧客。轉介力愈強的顧客，帶來的新顧客人脈圈就愈大，最有 助業務的擴展。所謂轉介力強的顧客，就是那些網路社群的領袖，他們對同一社 群人員的行為有著深刻的影響力。台灣民眾經常在使用手機，而且絶大部份粘著 在 FB、Line、IG 等社群軟體，因此只要掌控一位社群中的意見領袖，就等於掌握 控了整個社群，而且社群成員對領袖推薦的產品或服務的忠誠度極高。欣業旅揚 的經營者除了本身是若干社群的意見領袖，也與週邊的社群領袖建立穩固的信任 關係，並盡其所能推出令人驚艷的產品，以提昇社群領袖的成就感做為給他們的 最大獎賞。

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