績效評估方法之運用

績效評估乃是為了實現組織整體目標，構成組織各單位機能別群體所必須 達成的目標，亦即對一個正在經營的組織，提出一個衡量的標準，加以評估其組 織的績效(薄喬萍，2008)。「績效評估(performance asssessment)」在本質上為管 理活動中控制的功能，利用績效評估的標準，引導該組織或個人朝向目標而努 力；「績效管理(performance management)」是指組織本身如何執行策略、達成目 標的管理過程(李長貴，1997)。有效的績效管理活動，必須有具行動要求和比較 執行的標準，然後依據績效標準訂定績效管理架構，以作為績效活動執行規範。

意指一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對該目標的共識，進而採 行有效的員工管理方式，以提升目標達成的可能性。績效評估既是一種現有狀況 的調查分析，也是一種改變現況與提升效率的過程與管理工具，而欲使所得知調 查分析資料是有用的且符合研究者之目的，則必須選擇適當的評量方法(McClure, 1986)，故績效評估方法應符合下列五種原則：明確性(specific)、可衡量的

(measurable)、可達成的(attainable)、真實性的(realistic)、具時效性(timely)。長久 以來，一般皆以財務性指標來衡量績效，但是，傳統財務性指標廣受爭議，組織 經營在面臨內外在環境的變遷下傳統會計制度所著重的財務資訊績效評估制度 已不再適用，Lee(1985)曾指出傳統績效評估制度的缺失有 1.只重視短期而忽略 長期利益；2.只重效率，不重效果；3.與組織目標缺乏一致性及關聯性；4.只重 部門利益極大化而忽略組織整體之利益。因此，Kaplan 和 Nortony 在 1992 年提 出平衡計分卡(Balance Score Card, BSC)的觀念，主張組織應用多重層面來衡量績 效。

綜上所述，績效評估之意義可分為以下兩種(賴麗香，2007)：

(一) 傳統績效評估

傳統績效評估大都以 ROI(投資報酬率)或 EPS(每股盈餘)來評估績效。但 都以財務性為主，而忽略非財務的績效評估方式，在面對現今的市場及生產環 境，已略顯不足而逐漸喪失其管理的意義。許多專家對於傳統財務性績效評估 指出下列缺失：

3. 無法與策略相連結。

4. 只著重「最終」營運成果的評估，忽略「過程」的紀錄。

5. 只能反映歷史資訊，不能反映為何會得到此結果，缺乏預測未來的能力。

6. 隨著資訊科技的進步，若沿用傳統的會計評估方式，可能產生與實際績 效適得其反的評估效果，誤導評估結果。

7. 過度強調生產成本的降低，為了短期成本的節省而犧牲長期的競爭優 勢。

8. 重視個人忽略團體，過於強調數字而忽略人性，訊息回饋太慢使得評估 結果缺乏時效性。

(二) 策略性績效評估

「績效評估」是組織達成既定財務或品質目標過程的檢視基準，包括財 務、經營及組織等三方面。績效評估之指標亦可區分為財務指標及非財務指標，

前者如資產報酬率(ROA)，股東權益報酬率(ROE)、獲利率等；後者如顧客滿 意度、生產力、業務處理實間及產品差異等。將績效評估與策略結合即為策略 性績效評估(strategic performance measurement)。

在新經濟時代下，績效評估必須與組織策略目標一致，除能協助組織瞭解 自身競爭優勢外，更能提供持續改進的方向，作為管理活動與管理評估的依據。

策略性評估則有以下特徵：

1.策略導向：未來顧客需求的滿足、儘量保持製程彈性、結合策略考量、用 來作為製程的調整。

2.組織整體的最大化：改善績效、平行溝通。

3.資源整合：品質、時間、成本均被同時評估，公開討論相互取捨問題。

4.組織學習：提供群體誘因。

壹、 績效評估方法介紹

除了上述的績效評估方法外，根據劉思穎(2003)、孫遜(2004)、吳濟華(2008) 等研究文獻指出，還有其他常用的績效評估方法；以下則為本研究回顧相關文 獻歸納出六種常使用的評估方法，最後，彙整上述研究內容說明六種評估方法 之適用時機。

一、 層級分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP)

層級分析法係由美國匹茲堡大學 Thoma L. Saaty 於 1971 年提出，其 主要概念在於將複雜的問題系統化，利用層級的方式分解問題，並結合兩 兩比較的方式對多項準則進行評估。

(一) 基本原理

根據鄧振源、曾國雄(1989)之研究指出，層級分析法之基本假設條件 如以下九項：

1. 任何決策系統皆可被分解成許多元素(components)。系統、次級系 統與元素之間的關係，是以ㄧ種複雜度遞減的方式排列，成為一種 網絡性層集結構。

2. 每一層級之各元素彼此獨立，為一互斥之集合(disjoint sets)。

3. 每一層級內之各元素僅受上一層級所有或某些元素之影響。

4. 可運用比例尺度(ratio scale)進行判斷評估。

5. 元素成對比較(pairwise comparison)後，可運用正倒值矩陣(positive reciprocal matrix)加以處理。

6. 各元素間之強度與偏好程度遞移性，故滿足遞移性(transitivity)之關 係。

目標層

因素層

方案層

Goal

A₁ A₁ A₁ A₁ A₁

P1 P2 P3

p1

7. 承認各元素間之強度與偏好程度具不完全遞移性，故需做一致性 (consistency)檢定。

8. 以加權(weighting)之方法計算各元素之優勢程度。

9. 不論優勢程度之高低，任何元素皆被視為與整個結構有關。

(二) 使用程序

1. 問題的認定與羅列元素：對問題下定義，清楚了解決策目的，且對 於評估元素之分層，能充分掌握問題之方向。

2. 建立問題層級結構：將各評估元素，依各評估元素之相互關係與獨 立性程度劃分層級。

3. 問卷調查：層級結構建立以後，將問卷設計為各元素成對比較項 目，進行兩要素之重要性或影響力成對比較。

4. 建立成對比較矩陣：成對比較矩陣之建立以每的一層的評比元素作 為基準，並以其所屬之下一層的 n 個評比元素進行成對比較。

5. 計算特徵向量(eigenvalue)及最大特徵值(maximized eigenvalue)：即 進行優勢權重(weighting)。

6. 一致性檢定：在進行成對比較時，專家對於評估指標間可能無法完 全一致時，需進行一致性檢定，一致性比率在 0.1 以下是合理的，

若超過此水準，則表示前後判斷不連貫，不具一致性。

7. 整體層級的一致性檢定：此階段即為計算總體優勢權重，對於整體 層級的一致性(consistency ratio of the hierarchy, C.R.H.)予以評量，

當 C.R.H.<0.1 時，整個層的一致性達到可接受的水準。

8. 方案排序。

圖 7 基本層級架構圖

(三)層級分析法之特性

1.評估準則之資訊具有完整性

層級分析法是將評估準則建立出層級的結構，再一層層計算出權 重，故可清楚了解各層中各評估準則的相對權重。

2.一致性檢定可維持問卷的信度

進行成對比較時需計算其一致性，故可運用其分析結果來判定問卷 的信度。

3.可清楚呈現問題的結構

利用層級的架構，清楚了解各評估方案的組成因素，及各因素影響 各評估方案的程度的關資訊。

4.九個評分尺度的問卷設計

層級分析法假設評估模式中有 n 項評估準則，並進行 n(n-1)/2 次的 兩兩比較。Saaty 與 Vargas 於 1982 年建議兩兩比較時採用九個評 分尺度來衡量，其評估尺度定義與說明如表 8。

表 9 層級分析法評估尺度定義 重要性的

強度

定義重要性 說明

1 同等重要(equal importance) 兩個活動對同一目標的貢獻一樣

2 弱(weak) 無

3 中度重要(moderate importance) 體驗或判斷一個活動比較另一個 活動的貢獻稍大

4 中度稍強(moderate plus) 無

5 強度重要(strong importance) 體驗或判斷一個活動比較另一個 活動的貢獻大

6 強度稍強(strong importance plus) 7 很重要(very strong or demonstrated

importance)

一個活動的貢獻較另一個活動大 很多，且實際上確有其優勢 8 非常重要(very very strong) 無

9 絕對重要(extreme importance) 有證據確定一個活動有極高可能 優於另一個活動

資料來源：Thomas L. Satty 和 Luis G. Vargas (2001). Models, Methods, Concepts &

Application of the Analytic Hierarchy Process(pp.6). Kluwer Academic Publishers.。

(五)應用範圍

Satty(1990)提出目前層級分析法主要應用於以下 12 類問題：

1. 排定優先順序(Setting Priorities)

2. 產生替代方案(Generating Set of Alternatives) 3. 評選最佳方案(Choosing a Best Policy Alternatives) 4. 決定需求(Determining Requirements)

5. 分配資源(Allocating Resources)

6. 結果預測和風險評估(Predicting Outcomes – Risk Assessment)

7. 績效衡量(Measuring Performance) 8. 系統設計(Designing a System)

9. 確保系統之穩定(Ensuring System Stability) 10. 最佳化(Optimizing)

11. 計劃(Planning)

12. 解決衝突(Conflict Resolution) (六)相關研究

1. 黃錫銘(1999)在「應用層級分析法於新產品開發人員績效評估」研究 中，運用層分析法建立新產品開發人員績效評估指標之架構及權重，

計算各構面及各指標之相對權重値，將各準則依照權重排序，建立績 效評估模式。為確能使理論與實務應用相結合，依據該研究結果所建 立之績效評估表之內容進行績效評估，分析顯示該研究所假設之評估 量表不論在構面及指標選擇及權重的計算上，皆比以往的績效評估制 度更明確、客觀及公平。

2.莊雅婷(1999)在「以層級分析法探討公司之經營績效-以生技公司為例」

之研究中，利用層級分析法架構設計專家問卷，分析出主要構面及指 標後，進行各構面及次級要素的權重的計算，並依據財務分析師及專 家學者的角度來評估各公司之經營績效，為各公司評分及排序，選擇 最佳之公司。

二、 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis, CBA)

成本效益分析是投資可行性分析之工具，其原理在於對方案、計畫作 全面性的分析，以求取資源最有效的運用，由經濟學的角度觀之，即在求 取淨社會效益最大(Net Social Benefit)，而求取淨社會效益最大的最終目標 下，假定所支付的社會成本固定，則求取最大的社會利益；反之，當社會 利益固定時，則求取最小的社會成本；當成本及社會利益均不固定時，則 以追求社會利益大於社會成本的程度，來判斷資源運用的效率。

(一) 基本原理

成本效益分析法是將各種計畫方法導致之成本效益之價值，然後以 系統方法彙整以判定計畫方法之成效，因此分析的第一步是認定各個計 畫方法影響所及之成本效益項目，然後賦予成本與效益項目應有的價 值，再將不同時間之成本與效益換算為同一時間之價值，最後計算成本 效益之評估指標，以表達計畫方法之成效。其基本假設為在最低成本下，

何項方案可產生一定之效益？或在一定成本下，何項方案可產生最大效 益？對該方案而言，其所產生之效益是否大於所耗費之成本？(周書毓，

2005)

1. 淨現值(Net present vlaue)

將各期淨效益(及總成本和總效益差值)之現值加總。淨現值若大於