美智心路歷程的分析與討論

透過時間軸來展開美智的三個生命分野，我依成她為身障者家長、

加入唐氏症基金會當工作員，以及成為執行長來分析以回應研究問題。

一、身障者家長的時期─及早的外在支持下找到自我價值

以美智的經驗來說，她從孩子一出生，很快就得到協會主動接觸，

在當時缺乏資訊的年代，提供她需要的資訊，社工和同路人都讓當時很 傷心的她，在「只有家長可以同理我們」下，得到外在的支持，加上永 盛出生後各方面狀況不是很理想，因而激發了她的母愛。天性樂觀、務 實的她很快就能接納自己的孩子。

為了讓孩子有更適切的教育，當時的她專心照顧孩子，奔波於復健、

積極參與協會安排的課程與講座，經過這些不斷的努力後，孩子在各方 面皆有所進步，這讓她對專業有信心。當唐氏症基金會提供種子老師的 課程時，雖然一開始只是單純的為了可以用來教育自己的孩子，所以把 握這次學習的機會。我發現美智，其實如 Turnbull 等人(2002)提出充權是

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意謂著人們可以用自己的力量掙脫生活中所受到的束縛，試著追求自己 想要的；回想美智本身有其專業，但當時的她卻全職照顧著永盛，讓永 盛學得更好是她當時生活的焦點，在協會有安排種子老師的課程時，官 有垣、杜承嶸、永峰菁(2009)指出因為自我選擇與理念實踐比物質酬勞因 素更能吸引一批能力強而又不是那麼在乎薪酬多寡的人加入工作行列。

這正是美智想要選擇的，因為當時學習專業知識是她所需要的。

把所學的落實在自己孩子身上，種子老師讓她有機會把自己所學的 知識/經驗與其他家長分享，在與家長互動的期間，因為大家年齡接近，

既是家長、同路人又是資訊提供者的美智，加上永盛的表現又不錯，自 然就成了同路人當中一個良好的教育模範，甚至這讓她相較於其他老師 有「優勢」，更容易得到家長的信服。在成為身心障礙者家長階段的前期，

美智無論在專業知識或情緒的支持上都得到支持，一如 Turnbull 等人提 出的要具備動機與知識/技巧，她已達到個人的充權，從而建立了自信，

覺得自己有能力去幫助其他家長，而這些家長也需要被幫助；於是她透 過自己的成功經驗複製來協助這些家長，從協助他人當中找到其自我價 值，成了影響她加入唐氏症基金會的原因。

二、基金會工作員及主任時期─「家」的歸屬感

後來當時機構的主任提議她進入唐氏症基金會工作的時候，因機構 的工作時間彈性與包容，心懷感恩的她接受了這份工作，並複製她的成 功經驗來影響他人。

以往接受服務的她只是抱著「自私去學一學」、「聽完課就是吃便當，

就是離開時東西就是這樣擺著」的一位身障者家長的參與者，慢慢在參 與唐氏症基金會辦的各項活動過程中，這個群體讓她感受到「我們就是 全世界，都不用怕人家罵我們孩子是什麼什麼，怎麼那麼慢，就很安心 很安全」，這與後來「當你變成工作人員的時候，你就知道那些家長好好 啊～會幫忙我們做什麼等等」、「一直沒有學生進來，其實我也會緊張啦

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～」、「那個心境其實是有轉變，變成你會為機構著想，因為畢竟就會把 它看成一個家嘛～就是我們要持家的一個地方」、「真的覺得是自己的家，

你真的覺得那個真的跟一份工作，真的完全不一樣」。成為服務提供者的 她，顯然已跳出其個人需求的框架，能切身感受到非營利組織在經營的 困難。雖然曾經因工作及人事的壓力，讓她好幾次堅決離開，但「薪資 比起別的社服單位更可憐」而找不到人取代她，加上父親的提醒下，讓 她看到自己的工作價值，最後她還是留下來與這個「家」共甘苦。

隨著唐氏基金會的直接服務拓展下，唐氏基金會對於美智來說就是

「家」，而努力持家的她，在還未成為執行長前，職務主要是在直接服務 上，當時凡事親力親為組織「加減賺」來補貼經費。以身作則的她，在 與家長與專業同工之間的互動，都得到良好的回饋，「那就是他們蠻信服 妳的，然後願意跟著我們一起做，因為他看到主任這麼好，然後孩子有 進步，然後家長有回饋，那是一個很好很善的循環，到現在大家還是很 好的朋友。」與專業人士之間的合作，雖然她自知「我本身也不是本科 系，一點一點種子老師的經驗、一點點的受訓，然後能夠跟他們一起工 作，我相信可能有一點熱情也會影響到他們」、「我以前在機構的裡面，

我覺得真的覺得每一個老師、或是社工，或者是工作同仁，真的把我們

～真的就像～真的跟我們的心態幾乎快站在一起，因為他們每天都在，

他也每天都看到我們在做什麼事情，在為孩子或是為中心等等努力打拼 這樣，所以他們的心～就是那個凝聚力很強，然後感情很好，那個評鑑 時是願意住在機構三天五天的。(笑聲)然後這樣一起努力這樣子。」

以往局外人身份的她，漸漸在組織裡與人互動中建立了很好很善的 循環，增加了她對這個當時很新很小的「家」的歸屬感，並與之一起並 肩面對困難與成長。

三、執行長時期─開放的經營思維、意識「被看到」是發展的關鍵 官有垣、杜承嶸、康峰菁(2009)指出執事長在非營利組織的角色是

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「組織運作的核心」，而楊千(1999)指出「領導者的影響力取決於領導者 個性、群體工作環境及兩者之間的配合度」。唐氏症基金會從美智於 2010 年接任執事長的四十多位員工，至今已是一百七、八十人的非營利組織。

美智說自己是「配合度高」、「不敢說不」，剛接管執行長的她，馬上 就要面臨唐氏症基金會的財務危機時，雖然心裡感到害怕，但一貫樂觀 的個性讓她依然敢於面對挑戰。在內部來說，從此董事會把資源拉進來 後，她就把握好並將之發揮，成為承上(董事會)的合作模式。在啟下(員 工)方面來說，隨著基金會的擴大，面對非營利組織人員的流動率高很狀 況，「我的親和可能現在比較侷限在中階主管」、「相對地中間的主管就變 得很重要，我真的已經沒有辦法直接影響第一線同仁。」雖然很擔心，

但是美智認為：「我們也相信很多中間主管、還有專業，盡量透過溝通啊 會議啊～或是文書的資料，能夠盡量讓大家走在同一個軌道這樣。」然 而「我覺得還是會有斷層，因為中間的階層主管可能的風格還是跟我不 一樣，或做事的方法跟我也不一樣，我得尊重他們。」，最後「只要事情 做好，那我沒有太大的意見」，不難發現美智過以往以身作則、親和熱情 感染和教導同工的方式，隨著組織的擴展而較難再全面複製了。美智面 對人力資源的情況，只能盡量增加彼此溝通和接受這種風格差異。雖然 在管理風格難以複製，不過美智還是會透過另一種方式，如請會計人員 親自去早療機構去感受前線人員照顧孩子的工作，激發會計人員的同理 心。

對外的時候，「當你服務越多，你貼的錢越多，沒有關係，可是你要 有財源」，在經歷財務的困難和倡議事件而打開了知名度，因而得到支持，

讓美智體驗到「被看見」的重要性，服務被看見與財源是互相影響的。

以往她還在直接服務時，「以前關起門來，自己做服務」，到後來小作所 服務的成功推展，政府部門甚至主動來委託的時候，讓她感受到當成功 複製服務的時候，服務就會被看見，然後政府的資源就會進來，而政府 提供的資源較穩定，對於唐氏症基金會在永續經營層面來說是其中一個

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辦法。

以往低調專注直接服務的她，在「幾乎不讓人知道我的身份是單親 媽媽」的她，為了這個家，永盛和她也站出來配合行銷行動。雖然之前 工作員時，她有經歷過「加減賺」的經營方式，「不太會做生意」的她，

在與行銷專業的黃姐共事時，見識「不會空手而歸」的行銷手法，讓她 印象深刻，並從中學習。

在服務發展與行銷的策略上，她都採用是彈性的、敢於踏出第一步、

慢慢累積並承傳經驗、與時俱進、她個人還去修讀研究所、納入專業等 多方合作。隨著知名度的打開，有機會與更多名人及企業合作，而外在 支持上除了以往的家長與同仁，更多了損贈者、企業家等，這些支持都 讓美智感到「好驕傲」，外界實際的支持與認同基金會的工作，都是讓個 性務實美智帶領著唐氏症基金會走下去的一大動力。