第二章 文獻探討
第一節 能力
一、能力的定義
「能力」概念最早提出者，為美國哈佛大學商學院管理心理學者McClelland，他對高等 教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出質疑，在1973年於美國心理學家期刊上，發表 一篇名為「測試能力而非智力」（Testing for Competence Rather Than Intelligence）的 文章，掀起學界對能力研究的熱潮，開啟美國能力運動之濫觴，亦成為公私部門研究能力的 共同起源。
關於Competency及Competence在我國皆譯為「能力」，Competency源自於美國，目的在於 界定優秀的績效者，焦點著重於「人」的角色，重視管理者「個人特質」；而Competence則源 自於英國，其目的在界定每一個執行工作者所需的最低標準能力，焦點著重於「任務」，重視 工作的「產出」。如表2-1 Competency與Competence之比較表：
表2-1 Competency與Competence之比較表
Competency Competence
來源 美國 英國
目的 界定優秀的績效者 界定最低標準
焦點 人 工作、角色
摘要 個人特質 任務、產出
標的 管理者 每一個人，但較少針對經理人
資料來源：引自邱百章（2003）。
綜觀中外學者的研究，可知研究者所指的能力，多半採美國的Competency，亦即指「能 展現工作績效的能力」。目前我國學者對Competency一詞，尚無統一的定義，如「知能」、「職 能」、「才能」、「能力」等等，在本研究中統稱為「能力」。「能力」的意涵為何？其中Spencer
& Spencer（1993）有較完整地定義：「能力係指一組能夠在實際工作中產出有效或卓越績效 的個人相關特徵，包括動機、個人特質、自我概念、知識及技能；後兩者是最容易發展的特 性，而前三者最難發展，其構成一個人的核心人格特性，其中動機和個人特質的發展難度又 高於自我概念（包括態度、價值、自我圖像）。此等個人特徵可視為一個「冰山模式」(The Iceberg Model)，其中知識、技能乃是顯而易見的表面特徵，而自我概念、特質及動機則屬 隱而未顯的核心特徵。」（李仁善，2005）。
另外 Lucia, A. D. & Lepsinger, R.（1999）對於能力模式發展出能力金字塔，認為一 個能力金字塔的建立，必須以個人與生俱來的性向及個人特質為基礎，經由後天學習的技能 與知識，而形成特定能力的行為表現。如圖 2-1 能力金字塔圖：
圖 2-1 能力金字塔圖 資料來源：引自黃一峰（2001）
對照 Spencer & Spencer（1993）的「冰山模式」(The Iceberg Model)理論，則更容易 解釋這五者之間的關係，此五種個人特質如同「冰山」，其中知識、技能在冰山上層，是顯 而易見的，而自我概念、特質、動機則在下層，屬隱而未顯的核心特徵，卻對上層有重大影 響（胡珍珍，2007）。如圖 2-2 冰山模式圖：
行為
技能 知識
性向 個人特質
圖2-2 冰山模式圖
資料來源：Spencer & Spencer（1993）
在冰山模式中，上層的知識、技能是顯而易見的表面特徵，較容易引導及發展，可透過 短期教育訓練獲得成果；而上層的自我概念、特質、動機則屬隱藏於內心深層的人格特質，
是先天的個性及後天長期培養而成，一旦定型後則難以改變，所以也是影響一個人工作表現 的重要因素（魏梅金譯，2002）。Spencer & Spencer（1993）對核心才能與表面才能，用一 個「同心圓模式」來做具體的說明。如圖 2-3 同心圓模型圖。
冰山上層：
外顯的 知識
技能
自我概念 個人特質
動機
冰山下層：
隱藏的
圖2-3 同心圓模型圖
資料來源：Spencer & Spencer（1993）
由上圖可看出，最裡層的特質、動機，屬隱藏於深層的人格特質，較難以覺察與發展；
自我概念、態度則介於知識、技巧與動機、特質之間；最外層的知識、技能是顯而易見的表 面特質，較容易引導及發展，可藉由培訓、心理治療和短期教育訓練獲得改變。
對於相關「能力」的定義，本研究整理出國內外探討能力的相關文獻，歸納說明於表2-2 能力定義彙整表：
技巧
自我概念
特質 動機
態度-價值觀
知識
表 2-2 能力定義彙整表
表 2-2 能力定義彙整表(續)
Boyatzis 1982 能力係指個人的基本特徵，包括動機、特性、技能、自我印象或 社會角色及其所使用的知識體系。
Boyatzis 1992 能力是指個人的基本特徵，包括動機、特性、技能、自我印象或 社會角色及其所使用的知識體系。
Spencer &
Spencer
1993
能力係指一組能夠在實際工作中產出有效或卓越績效的個人相關 特徵，包括動機、特質、自我概念、知識、技能等，此等個人特 徵可視為一個「冰山模式」(The Iceberg Model)，其中知識、技 能乃是顯而易見的表面特徵，而自我概念、特質及動機則屬隱而
Nordhaug &
Gronhaug
1994
能力係指與工作有關的知識、技巧和能力。
Raelin &
Cooledge
1995
Lysaght &
Altschuld
2000
綜合上述各學者對能力的看法，本研究對「能力」的意涵整理如下：
（一）能力是指一組能夠在實際工作中產出有效或卓越績效的個人相關特徵，包括動機、
特質、自我概念、知識、技能。
（二）能力可區分為外顯的特質（知識、技能、創造力、人際關係等）和內隱特質（態 度、動機、自我概念等）。
（三）能力影響個人與組織的工作績效，外顯的能力（知識、技術）是顯而易見的，且 易於改變，可藉由適當的訓練和發展而予以提昇或開發；而內隱的能力（態度、
動機、自我概念等），係屬於人格的部份，是較難發覺且不易改變或很難改變。
本研究綜合上述各項能力定義，認為「能力」是個人在工作環境中，為執行工作要求、
達成卓越的工作績效，所具備的知識、技術、能力、特質和態度。可透過組織內部的集體學 習、組織價值鏈的傳遞、教育訓練而提昇與改變。
二、能力模式
透過「能力」的探討，可知組織成員的能力是組織達成卓越工作績效的關鍵，然而，
組織該如何評定其成員是否具備達成卓越工作績效的能力？許多組織便採用「能力模 式」，藉由分析達成卓越績效者的特質與工作行為之過程，以界定為執行工作要求、達成 卓越的工作績效，所需具備的知識、技術、和特性，並作為人才甄選、績效管理、薪資待遇 及訓練發展之工具（McLagan, 1997）。
在探討「能力模式」的建構方法之前，本研究參考國內外學者探討能力模式的相關文 獻，整理出「能力模式」的定義如下：表2-3能力模式定義彙整表。
表 2-3 能力模式定義彙整表
Rothwell &
Lindholm 1999
所謂能力模式係指界定工作能力的結果，一個能力模式通常是針 對一項工作類別、一個部門或一種職業予以描述其工作能力，特 別著重於關鍵特性之描述，以資區辨卓越績效者與一般績效者。
Lucia &
Lepsinger 1999
能力模式描述組織中某一職務所需的知識、技能和特性之組合，
能力模式的建構與發展，近年來已成為人力資源發展領域中的重要議題之一，其原因為：
第一、就組織而言，能力模式之建構有助於提昇組織績效。第二、就個人而言，能力模式之 建構能滿足員工的長期發展需求。
(二)能力模式的類型
Darrell & Ellen〈1998〉認為能力模式可分成四種類型，組織可依情況來規劃其所需的能力 模式：
1.核心能力模式：
此種模式著重在組織所需的能力，通常與組織願景、核心價值緊密結合，可適用於各領 域、各階層的員工，亦可由此看出其組織文化。
2.功能能力模式：
功能能力模式是以組織功能上的不同來建立，例如：行銷、行政、財務等。此種模式僅 適用於個別功能層面的員工，不適用其他不同層面的員工。
3.角色能力模式：
此種模式適用於員工在組織中所扮演的某特殊角色，而不適用其所屬組織的功能。 例如 主管能力模式則包括各個主管的功能面，如財務主管、行政主管、人事主管等。
4.工作能力模式：
此種能力模式在四種類型能力模式中屬最狹隘的，只適合用於單一工作內容，大多數員 工從事此單項工作時皆可套用此能力模式。
由上述能力模式的介紹中，可知核心能力是能力模式中的一種，依Lahti〈1999〉的見解，
核心能力可分兩個層級討論：一為組織層級的核心能力，是組織內最高層級；另一為個人層 級的核心能力，是組織內個人所擁有的。核心能力必須由個人或團體來執行或體現，所以政 體組織所表現的即是組織層次的核心能力，而組織中個人所表現的則是個人層次的核心能力。
(三)能力模式的用途
根據Mclagan（1997）及Spencer & Spencer（1993）的看法，評估與分析能力，可應用於：
甄選、績效管理、訓練設計、個人生涯及職涯發展、升遷依據、接班人計畫等，更可發展整
合性人力資源管理資訊系統（陳志鈺，2001）。由此可知，能力模式幾乎可應用於人力資源 管理的所有工具上（包括選、用、育、留），亦可藉由人力模式將人力資源管理系統做有系 統的整合設計與規劃。
四、能力模式的建構方法
能力模式的建構與發展，近年來已成為人力資源發展領域中的重要議題之一，其原因為：
第一、就組織而言，能力模式之建構有助於提昇組織績效。第二、就個人而言，能力模式之 建構能滿足員工的長期發展需求。
建構發展能力模式的常用方式有兩種：一為工作能力評鑑法，另一為專家會 議 法
〈Spencer& Spencer,1993〉，分別介紹如下：
(一)工作能力評鑑法〈Job Competency Assessment Method,JCAM〉
此評鑑法使用效標樣本的古典研究設計，屬於較標準的能力發展方式，亦為較多組織使 用的方式。其執行流程可分為六步驟：定義績效標準〈效標〉、確認效標樣本、蒐集資料、
確認工作任務及工作能力需求、驗證能力模式、最後將所確立的能力模式應用到甄選或其他 人力資源管理中。其流程圖如圖 2-4 工作能力評鑑流程圖。
使用工作能力評鑑法發展能力模式的程序如下：
1. 定義績效標準：針對選定的職位或工作，界定衡量該職位或工作績效表現的指標。
2. 確認效標樣本：以界定的衡量指標為根據，找出數個此工作或職位上的工作者作為樣 本，並將工作者分為一般績效者與傑出績效者。
3. 蒐集資料：針對一般績效工作者及傑出績效工作者進行行為事例訪談、專家會議、使
3. 蒐集資料：針對一般績效工作者及傑出績效工作者進行行為事例訪談、專家會議、使