第三章 銷售案例
第二節 舊客戶流失挽回個案
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第二節 舊客戶流失挽回個案
訪談者與組織簡介
受訪者 Mark 為 I 公司目前國際商業顧問服務事業群之副總，負責流通與電 信產業之顧問服務業務開發，在 I 公司服務已超過 20 年的時間，目前負責協助 與帶領底下三名 sector 進行流通與電信相關解決方案的銷售。
在國際商業顧問服務事業群中，分為兩種角色，一種為 sector，一種為 consultant，sector 通常為年資較久、具豐富產業經驗的人擔任，I 公司依照產 業別又將 sector 分為五群 T1-T5，負責與客戶建立關係、藉由豐富的產業經驗 與顧問技巧，提供客戶解決方案並負責銷售，其實與一般的業務人員職責差不多，
而案件談成後，則由 consultant 接手，組成專案團隊到客戶端進行顧問服務。
個案背景
2001 年我接了第一個 F 電信的案子，幫 F 電信建置與導入甲系統，在 2005 與 2007 年時，又分別建置與導入乙系統與丙系統，每一次的合作都會有我們的 顧問團隊進駐，負責專案的執行以及三個系統的整合維運，12 年來雙方一直維 持著合作的關係，直到前年，由於迎接 4Ｇ的到來，F 電信的資本支出大多投入 於建置 4G 基地台上，相對的在其他方面的成本就必須更精打細算，但同時為了 因應新的服務要上線，這三個系統面臨了不得不全面升級的需求。
在過去 12 年的合作中，F 電信為了節省成本，從來沒做過系統的升級或汰 換，總是貼貼補補的，哪裏壞了就補哪裡，由於三個系統的軟硬體都是 I 公司的，
因此在有技術團隊與顧問進行整合及維運的狀況下，就算系統老舊但都還是能維
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持運作，而我方也因為雙方處於長期穩定合作的關係，為了節省專案成本，漸漸 不再投入這麼多心力與資源在客戶身上，當然這些客戶都看在眼裡，I 公司的產 品與服務一直都比其他競爭者貴是眾所皆知的，因此藉由這次系統全面升級的需 求，客戶希望一來能將升級與後續整合的成本降到最低外，也希望不要再受限於 I 公司，藉由與其他廠商的競爭，降低 I 公司的價格，或是迫使 I 公司投入更多 的資源或服務，於是客戶將原本已整合的系統環境依甲、乙、丙三個系統切成三 個不同的專案，分別進行公開招標。雖然 F 電信在過去從來沒有進行過公開招標，
但由於三個系統在市場上各自有不同的競爭者，因此 F 電信就是希望創造一個競 爭的局面，藉此壓低投標者的價格。此時 I 公司所面臨的挑戰就是，客戶已經不 再支持我們，擺明以公開招標的方式壓制 I 公司，而面對市場上眾多的競爭者，
在價格上我們也完全沒有優勢，到底該如何拿下這一單，並挽回這個大客戶呢？
策略分析
2013 年底，F 電信發布了公開招標的消息，讓各家廠商來進行提案並於明年 三月投標，基於此，我們針對了目前所擁有的資源與現況，列出接下來可行的做 法，以及各自的優劣勢分析。
做法一為「將三個系統合在一起做投標」，而這個策略有什麼優勢呢？這次 的專案除了三個系統的升級外，最重要的是升級後的系統必須相互整合，而 I 公司在這方面是相當有優勢的，在所有的系統整合商中，最有能力將所有不同系 統整合並根據客戶需求提供客製化服務的當屬我們，且過去我們一直有顧問在客 戶端提供服務，因此對於 F 電信內部系統在整合上會遇到的問題相當了解，但問 題就是客戶基於過去的合作經驗與成本考量，目前的態度相當強硬，就是要針對
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三個系統分開進行招標，所以這個策略雖然最具優勢但目前不可行，只能先放 著。
做法二是「三個系統分開投標」，由於系統拆開賣一定會比合在一起賣價錢 更高，所以理論上分開投標時每個系統的價格總和一定會比三合一投標的系統價 格總和還多，而且分開投標也意指並不需要負責系統整合的部分，對於 I 公司來 說其實是省下許多成本的，但事實上是，每個系統都有各自的競爭者，I 公司雖 然系統的品質不差，但價錢相對於其他競爭者卻高出許多，而其他競爭者的產品 品質也都有平均水準，但價格上卻具有極大的優勢，在此案中，客戶不一定要選 品質最好的產品，但他要分開招標的目的就是為了讓各家廠商能在價格上做競爭，
進而以最低的成本完成三個系統的更新，因此三個系統分開投標對 I 公司來說是 最沒有優勢的做法。
最後還有一個做法，也就是三個系統都不投標，讓其他廠商去做系統的更新，
而我們負責三個系統的整合服務，目前市場上有能力負責這三個系統整合的廠商 只有 I 公司與另外一家系統整合商，但由於過去 I 公司已經為 F 電信服務了 12 年，對於客戶的系統狀況暸若指掌，因此有很大的信心是客戶只會選擇我們為他 們提供系統整合的服務，但是只提供系統整合服務比進行三個系統的更新金額小 非常多，但我還是把所有可能的做法都列下來，過去 12 年這個客戶都是我負責 的，雖然這一次不管是公司內部、客戶以及所有競爭者都認為我一定贏不了這個 案子，但當情勢越不利的時候，就要越能沉得住氣，才能從中找到機會，因此我 不急著決定要用哪一個做法，而是讓案子繼續走。
短兵相接
2014 年的三四月，大部份的競爭者都已一一浮現，此時 I 公司最大的競爭
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者，是一家台灣當地的系統整合廠商Ａ，這家系統整合商為一間國際知名資訊大 廠的子公司，因此在資源與知名度上都不輸我們，且 A 公司從招標的消息一公布 後，就展現了十足的積極性，不僅與客戶互動頻繁，且多次到客戶端進行提案，
每次提案總是會提出一些新的想法，這些都是客戶過去在與 I 公司合作時，沒有 接觸過的解決方案，因此客戶相當買單，對於 A 公司相當滿意。反觀 I 公司，由 於公司內的長官也認為這個案子沒有贏面，因此並沒有給予太多的協助與資源，
我們的團隊只有我與三位 sales，要負責整個 F 電信的客戶關係維持與後續的提 案投標等，三位 sales 都一直在問，老大：我們到底要選哪個策略去前進？對手 又去提案了，我們是不是也要趕快丟出我們的方案？連客戶都會主動問我：怎麼 這次的案子 I 公司是要放棄不做了嗎？或是 反正過去你們的東西也一堆問題，
要不要乾脆降價跟大家拼了啊？
這時的環境氛圍屬 A 公司的氣勢最強，但所有的競爭者也都在輪流的將自己 的提案秀給客戶，因此整個競爭局面相當混亂，而我們屬於氣勢較弱的，這時如 果 I 公司一同進去跟著攪和，只會被客戶與競爭者牽著鼻子走，因此我決定選擇 讓團隊靜下來，思考競爭者的價值主張是什麼，我們的價值主張是什麼，而客戶 又是怎麼看待我們與競爭者所能提供的？這是我們 I 公司在打每一個案子，都會 被長官問到的問題。而我也針對目前的局面，擬定了這一次投標案的三步戰術，
我要用這三步戰術把局面導到對 I 公司有贏面的方向。
戰術三步曲
第一步戰術是「忍」，顧名思義就是我們不做任何的表態與動作，只有觀察。
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我將三個 sales 各自安排不同的競爭者，尤其是 A 公司，他們的每一場提案所提 出的想法、客戶的反應、以及客戶所問的問題等，都要完全的掌握，並且把訊息 一字不漏的回報給我，競爭者前進一步，我們就默默的跟著，每一次的提案都迫 使 A 公司要表現得比上次好，因此他們只能不斷地拋球，而我也樂得見他們每次 都比上次更好一些，因為總是有黔驢技窮的一天，一開始前線總是會很緊張的跟 我回報：老闆，他們又提出了一個新的想法，客戶很喜歡，我們是不是也要有點 動作了？老闆，你怎麼都不緊張啊？我們到底該怎麼辦啊？其實我心裡當然緊張 得要死，但我除了將訊息記錄下來外，就是讓團隊一同思考，這樣的解決方案 I 公司做得到嗎？通常這類的解決方案都是換湯不換藥，面對競爭者所提出的，其 實 I 公司都是有能力給客戶的。兩三個月過後，廠商Ａ似乎已經走過了高峰，前 線興沖沖的回報：老闆，今天 A 被客戶問了一個問題，竟然答不出來耶！我就反 問他，那如果是我們 I 公司答得出來嗎？前線回答：這太容易了啊！此時我知道 該是時候可以進攻了，我們一路追著競爭者Ａ往前跑，沿路所走過的我們也看得 一清二楚，當他們再也丟不出新的東西，久了客戶也會回到原點開始思考，而我 就是要讓他們去思考到底什麼是最適合他們的？誰才是最瞭解他們的？
戰術二「差異化」，針對之前幾個月我們搜集所有競爭者所提出的方案，以 及客戶的態度與反應，歸納出了幾個客戶在意的點，並且把過去 12 年合作期間，
客戶所遇到及提出的所有問題，都讓我們的產品部門擬訂出對應的解決做法，我 要讓客戶知道，不僅廠商Ａ能做的我們能做，而且我們才是最了解你的，我們了 解你過去在系統整合上遇到的所有問題，並且我們都能解決。這就是 I 公司的競 爭優勢，我們抓到了客戶最在乎的點，就是如何才能將系統最平穩的升級與轉移。
找到了我們的競爭優勢後還不夠，必須讓客戶端所有關係人都要能知道我們與競
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爭者Ａ差異化的地方，因此我與三位 Sales 把這次案子所有關係人都列出，畫成
爭者Ａ差異化的地方，因此我與三位 Sales 把這次案子所有關係人都列出，畫成