業務銷售與顧客關係管理-以I資訊服務公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理學系碩士論文. 業務銷售與顧客關係管理治. 政. 大. 以立I 資訊服務公司為例. ‧ 國. 學. Strategic Marketing Analysis of Customer Relationship and. ‧. Sales – A Case Study of I Information Service Company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i. e. i n U. v. n g c立h 宇博士指導教授：巫彭朱如博士研究生：郭庭華撰中華民國一百零三年一月. 1.

(2) 謝誌研究所的兩年時光是我目前人生中過的最充實豐富的一段回憶，與大多數同學一樣，在這個充滿機會與資源的環境中，我參與了商業競賽、企業專案、與北京清華 MBA 有著難忘的參訪與交流經驗、徒步征服了內蒙古的騰格里沙漠，並同時獲得了寶貴的實習機會，能與許多優秀的顧問一同學習合作。實習期間由於協助了許多 B2B 銷售相關工作，因此最後決定以策略行銷與顧客關係管理做為論文研究的方向，誠摯的感謝本研究中接受個案訪談的兩位銷售主管，願意與年輕. 治政大在 MBA 學習的過程中，也非常感謝我的指導教授巫立宇老師，老師總是抱持立著多元開放的態度與學生做交流，每一次與老師的對談中，都能獲得不一樣的想學子分享多年的銷售經驗並做為個案教學。. ‧ 國. 學. 法與啟發，也感謝巫門的學長姐們，總是樂於分享許多不僅在工作或是人生上的建議，對於即將踏入職場，或對未來的方向感到迷惘或不確定的我們，老師與學. ‧. 長姐皆為最寶貴的明燈。. Nat. sit. y. 回憶過去每一個辛苦的時刻，面對需同時實習、做專案與寫論文的龐大壓力，. er. io. 謝謝每一個陪伴在我身邊並一同努力的朋友們，最感謝的還是我的家人，願意支. al. 持並協助我完成精采的兩年學業，並且在研究所的最後一個學期完成出國念書的. n. v i n Ch 夢想，而這一切努力與經歷也將化為滿滿的養分，讓我能更勇敢的面對未來的挑 engchi U 戰。. 郭庭華謹誌於木柵國立政治大學企業管理研究所中華民國ㄧ百零五年六月二十日. 2.

(3) 摘要資訊服務產業的發展，攸關所有產業的轉型升級，是促進資訊化社會發展與國家競爭力的動能。在資訊技術不斷進步下，物聯網、巨量資料、智慧城市等概念興起，使得資訊產品與服務的需求越來越客製化，從過去的單一產品與服務，逐漸偏向提供整體的解決方案，而在面對交易金額龐大且需求複雜的 B2B 企業客戶時，就相當仰賴業務人員的知識與能力，透過與顧客溝通的過程，傳遞產品與服務內容的資訊。. 立. 政治大. 本研究透過「策略行銷 4C 架構」與「銷售管理程序」，針對 I 資訊服務公司. ‧ 國. 學. 的銷售訪談案例進行分析，探討銷案案例成功的因素、瞭解資訊服務產品在銷售. ‧. 時所蘊含的各項交易成本，以及業務人員在經營新客戶與舊客戶時的異同。. sit. y. Nat. 研究結果指出，銷售成功的原因除了必須比客戶更瞭解他們的需求外，也要. n. al. er. io. 依照交易時的環境、條件與目標限制進行分析，才能掌握與發揮自身的競爭優勢。. i n U. v. 而從本研究結果中可發現，資訊服務產品在銷售時，主要應著重降低買方的資訊. Ch. engchi. 蒐集與道德危機成本，尤其是在面對新客戶，雙方尚未達到互信基礎下，買方會懷疑賣方是否有履行合約的能力，因此可透過成功案例的分享、合約的保證或是其他可降低道德風險成本的方式，來降低雙方的交易成本﹔而對於已有合作經驗的舊客戶，維持一定的售後服務水準與關係，增加買方的專屬陷入成本，雙方才能有更長期的合作。. 關鍵字：銷售管理、策略行銷 4C 架構、B2B 交易、組織採購、資訊服務產業. 3.

(4) 目錄謝誌 ........................................................................................................................................................ 2 摘要 ........................................................................................................................................................ 3 目錄 ........................................................................................................................................................ 4 圖目錄 .................................................................................................................................................... 5 表目錄 .................................................................................................................................................... 6 第一章緒論 ......................................................................................................................................... 7. 第二節第三節. 政治大研究動機 .................................................................................................................................... 8 立研究目的 .................................................................................................................................... 9 研究背景 .................................................................................................................................... 7. 學. ‧ 國. 第一節. 第四節研究方法與流程........................................................................................................................ 10. 第二章文獻探討 ..............................................................................................................................12. y. sit. 企業對企業(B2B)市場交易特性.................................................................................... 22. io. 第四節. 策略行銷分析架構 .............................................................................................................. 16 銷售技巧與流程 ................................................................................................................... 23. n. al. er. 第三節. 交易成本理論 ........................................................................................................................ 12. Nat. 第二節. ‧. 第一節. Ch. i n U. v. 第三章銷售案例 ..............................................................................................................................29 第一節第二節. engchi. 新客戶開發經營個案 ......................................................................................................... 29 舊客戶流失挽回個案 ......................................................................................................... 38. 第四章個案分析 ..............................................................................................................................50 第一節第二節. 策略行銷分析 ........................................................................................................................ 50 銷售流程分析 ........................................................................................................................ 58. 第五章結論與建議..........................................................................................................................63 第一節第二節. 研究結論 ................................................................................................................................. 63. 研究限制與後續研究建議................................................................................................ 66. 參考文獻 .............................................................................................................................................68. 4.

(5) 圖目錄圖一、研究流程................................................. 11 圖二、外顯單位效益成本......................................... 17 圖三、AIETA 模式 ............................................... 18 圖四、銷售八大步驟............................................. 23 圖五、案例一關鍵採購人員....................................... 31. 政治大. 圖六、關鍵採購人員............................................. 43. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(6) 表目錄表一、交易成本之種類及其內涵................................. 15 表二、道德危機成本發生之狀態................................. 20 表三、建立資產專屬性的方法................................... 21 表四、兩家廠商交易成本之比較................................. 57 表五、銷售流程比較一......................................... 58. 政治大. 表六、銷售流程比較二......................................... 59. 立. 表七、銷售流程比較三......................................... 60. ‧ 國. 學. 表八、銷售流程比較四......................................... 61. ‧. 表九、銷售流程比較五......................................... 61. sit. y. Nat. 表十、銷售流程比較六......................................... 62. n. al. er. io. 表十一、銷售流程比較七....................................... 62. i n U. v. 表十二、銷售流程比較八....................................... 62. Ch. engchi. 6.

(7) 第一章緒論第一節研究背景資訊服務業是服務業中最具附加價值，可結合產業專業知識及資通訊技術，協助其他產業提升營運效能與競爭力的知識密集型產業。資訊服務主要包含的內容又可分為產品類（含套裝軟體、轉鑰系統）、專業類（含系統整合、專業服務）與服務類（含資料處理與網路服務）等，遞送給客戶的方式又包含軟體、軟體加. 政治大. 值、軟體授權、系統整合、顧問、訓練及服務等等不同形式，尤其在系統整合、. 立. 專業服務與資料處理等服務上，除了接受客戶的需求安裝設備外，更要替客戶針. ‧ 國. 學. 對現有的軟硬體進行整合，並提出最佳建議，故其市場主要為政府機關與企業，. ‧. 個人與家庭非屬以上服務之主要市場。依 2014 年 Gartner 調查報告顯示，全球. sit. y. Nat. 主要市場因政府與企業為持續投資資訊科技基礎建設，再加上雲端服務、巨量資. n. al. er. io. 料與行動化等新興應用的快速發展，資訊服務市場規模仍呈成長之勢，其中又以應用面與服務面的解決方案成長最為快速。. Ch. engchi. i n U. v. I 資訊服務公司為台灣資訊服務市場中，產品及服務內容最為廣泛之外商公司，包括硬體、軟體、系統整合與資訊顧問服務等，且客群皆為企業客戶，在面對 B2B 交易金額龐大，且產品與服務內容較複雜時，就相當仰賴業務人員的知識與能力，透過與顧客溝通的過程，傳遞產品與服務內容資訊，說服顧客贏得訂單。因此 I 公司對於業務人員也提供相當扎實的培訓，除了有全球的銷售學院針對公司制度文化、產品知識、業務行銷知識與客戶拜訪技能做培訓外，銷售流程與機制的設計也為業界所推崇。學生於 I 公司實習的一年期間，深入瞭解到 B2B 市場. 7.

(8) 的買者特性與行銷策略的差異，對於銷售管理的課題也相當有興趣，因此本研究將針對企業對企業（B2B）的銷售行為進行深入探訪。. 第二節研究動機在一般研究所課程中雖觸及許多管理課程，也不乏許多行銷管理的議題與個案，但卻鮮少有針對企業與企業間的銷售管理做探討，然而在實務界，大多數的產業與公司都相當仰賴業務人員，對企業客戶進行銷售，尤其是產品或服務內容. 政治大. 較為複雜的資訊服務業，更需要業務人員與客戶透過較深入的交流，瞭解客戶的. 立. 需求並提出解決方案。因此研究者期望，透過此次的個案研究，能了解 I 資訊服. ‧ 國. 學. 務公司在銷售過程中贏得訂單的關鍵因素，以及業務人員在面對新舊客戶時的經. ‧. 驗異同，透過本研究的分析架構，提供建議予對此產業亦或對銷售有興趣的研究. n. al. er. io. sit. y. Nat. 者參考。. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(9) 第三節研究目的根據前述的研究背景與研究動機，此研究最大目的為從個案研究當中，了解學術如何運用於實務中，藉由與企業資深業務經理的深入訪談，找出理論與學術相互呼應之處，期望透過邱志聖(2010)策略行銷分析架構，探討在複雜的 B2B 資訊服務交易中，所產生的外顯成本及內隱成本，以及訪談者在銷售過程中如何降低各項成本並取得訂單。另外藉由巫立宇、邱志聖(2014)銷售與顧客關係管理中的八大銷售流程，解構與剖析業務人員在每個銷售步驟上所採取的作法，並比. 政治大. 較在面對新客戶與舊客戶時，有哪些步驟為必要與關鍵。. 立. 總結而言，本研究之目的如下：. ‧ 國. 學. 1. 整合銷售管理程序及策略行銷 4C 架構觀點，分析銷售案例成功的關鍵因. ‧. 素。. y. sit. io. al. er. 法。. Nat. 2. 瞭解資訊服務產品在銷售時所蘊含的各項交易成本，以及降低成本的做. v. n. 3. 分析業務人員在面對新客戶與舊客戶時的異同，並提出改善建議。. Ch. engchi. 9. i n U.

(10) 第四節研究方法與流程本研究主要目的為探討企業在進行產品與服務銷售時，其背後蘊藏的學術理論以及學理架構如何運用於實務中，由於業務人員在銷售過程中所面臨的問題，以及企業在察覺並滿足客戶的需求與偏好時，多屬於「如何」與「為什麼」等解釋性的研究問題，因此基於此特性，選擇個案研究法作為本次的研究方法，以一對一的深度個案訪談為主，除了反覆驗證 B2B 市場的交易特性，將業務人員在面. 政治大. 對新客戶與舊客戶的銷售行為解構為八大銷售流程進行比較，並且透過策略行銷. 立. 4C 理論加以分析外，也希望其研究結果可供相關產業之業務人員參考。. ‧ 國. 學. 本個案研究主要透過深入訪談的過程，瞭解 I 資訊服務公司在面對新客戶與. ‧. 舊客戶時，所經歷的銷售過程以及採取的銷售手法，並予以分析比對。本次受訪. sit. y. Nat. 者為兩名，分別為 I 資訊服務公司之資深業務與業務主管，皆於個案公司任職十. io. al. er. 年以上，為讓兩位受訪者在沒有框架的限制下，盡情發揮更多個人的銷售手法，. v. n. 訪談過程採開放式問答，並將訪談內容分別撰寫成兩篇個案，後續以策略行銷. Ch. engchi. i n U. 4C 架構，分別歸納整個銷售過程中所產生之交易成本，以及交易過程中各角色互動過程，分析可能影響銷售及交易成本之變因，最後以銷售八大流程進行解構並分析比較、探討各步驟的方法優劣及改善建議。. 10.

(11) 研究動機與目的. 相關文獻探討. 擬定訪談大綱. 新客戶銷售個案訪談. 舊客戶銷售個案訪談. 立. 個案撰寫. 政治大. 個案撰寫. ‧ 國. 學. 以策略行銷 4C 架構分析. 以策略行銷 4C 架構分析. n. al. Ch. engchi. 結論與建議. i n U. 圖一、研究流程資料來源：本研究整理. 11. sit. er. io. 及新舊客戶案例之異同比較. y. ‧. Nat. 以銷售管理程序進行解構分析以. v.

(12) 第二章文獻探討本研究以邱志聖(2010)提出之策略行銷分析架構為主軸，探討企業在進行銷售與採購時，買方產生的各種成本以及業務人員在企業對企業(B2B)交易時的銷售流程。由於策略行銷分析架構與交易成本論述有極大的關聯性，因此本章主要探討交易成本理論與策略行銷分析架構，接著針對企業對企業(B2B)市場特性做論述，章末以巫立宇、邱志聖(2014)銷售與顧客關係管理來探討企業對企業(B2B). 政治大. 的交易模式中常見的銷售程序為何。. 立. 第一節交易成本理論. ‧ 國. 學. 18-19 世紀古典經濟學認為在完全競爭市場下，透過市場機制自動調整資源. ‧. 配置，市場形成了一個極佳的管理結構去引導交易的進行，使資源的分配達到最. sit. y. Nat. 大的效率。然而 1937 年羅納德・科斯(Ronald Coase)提出「交易成本理論」. n. al. er. io. ( Transaction Cost TheorA )，認為在很多情形下，光是靠市場中的價格機制. i n U. v. 是不夠的，因為有一些因素市場沒有考慮到，例如：交易所可能衍生出來的成本，. Ch. engchi. 因此他質疑，若市場機能如同古典經濟學假設般透過市場機制就能調配最適資源配置，那麼就不需要有組織的廠商進行資源配置。 Williamson(1985)以 Coase 的觀點為基礎，進一步解釋廠商存在的理由便是因為交易特性（不確定性、資產專屬性、交易頻率）和行為假設（有限理性、投機主義、風險中立）所造成市場失靈的現象，因此廠商的存在，就是期望能透過契約或各種規範，降低交易中除了採購以外的隱含成本。Coase(1937)提出在一個專業分工與交換的經濟體制下，會產生事前成本(如資訊搜集、契約協商等成本)，. 12.

(13) 和事後成本(監督、執行契約等成本)，而這些統稱為交易成本，以下將針對交易成本的成因與種類做文獻討論。. 一、交易成本的成因 Williamson(1985)認為交易成本存在於搜尋交易對象、聯絡交易對象、告知並議價確認交易條件、簽訂及執行契約等，而交易成本發生的原因，來自於人性因素與交易環境交互影響下所產生的市場失靈現象，造成交易困難所致。 1. 有限理性. 政治大人處理資訊時的理性程度會受限於生理上的限制以及環境的不確定性所影立. ‧ 國. 學. 響，所獲得的資訊、知識與能力都是有限的，因此能夠考慮的方案也是有限的，未必能做出效用最大化的決策。當交易處於不確定、複雜且人所能接受之資訊不. ‧. 完整或能力有限時，便難以事先擬定能夠涵蓋所有可能情況的決策或契約，因此. sit er. io. 2. 投機主義. y. Nat. 造成市場失靈。. al. n. v i n Ch 投機主義是指，交易雙方會為了取得在交易過程中最大的利益，而採用說 engchi U. 謊、欺騙等策略，如扭曲資訊造成資訊不對稱等。投機行為的發生來自於人的有限理性，由於發生交易前較難發現交易者的投機行為，經常在事後才發覺而蒙受欺騙與利益上的損失，且契約擬定無法面面俱到，因此若發生此行為將會花費更大的成本。 3. 不確定性與複雜性交易環境中充斥著不可預期的變化，包含突發事件的發生與不可抗力之因素，以及交易對象因投機主義而產生的投資風險，由於不確定性與複雜性，使雙方對 13.

(14) 於交易的認知可能產生差異，在交易過程中將增加不少訂定契約時的協商談判成本，使交易的困難度上升。 4. 少數交易少數交易的情況可能發生在交易前或是交易後，交易前的少數交易存在於交易過程中所需具備的知識與能力的異質性，使得市場交易只有少數參與者，而交易後的少數交易，發生於交易前存在多數，但交易後的贏家取得先行者優勢，並以此優勢與爾後之交易對象談判，增加自身之議價能力。若此時雙方議價或聯合. 政治大. 取利，便有不對等之議價能力，將使市場產生失靈的情況。. 立. 5. 資訊阻塞. ‧ 國. 學. 交易雙方對於資訊掌握程度或有不同，亦無法得知對手所掌握之資訊。在專. ‧. 業知識或技術門檻越高的產業，越可能產生資訊阻礙的情況。此時，資訊較落後. sit. y. Nat. 的交易者，就可能遭到另一方投機行為的傷害，或其必須花費更多成本，以暸解. io. al. n. 6. 交易氣氛. er. 產業資訊及交易對象。. Ch. engchi. i n U. v. 交易雙方若在交易過程中不信任彼此，且利益相互衝突與對立，交易過程中所耗費的事前成本如協商與決策成本，和事後成本如監督成本等交易成本，都將因交易氣氛是否融洽以及是否對彼此的信任而影響交易的困難度與成本。. 14.

(15) 二、交易成本的種類 Dahlman(1979)將交易活動內容加以分類，認為交易成本包含：搜尋信息的成本、協商與決策成本、契約成本、監督成本、執行成本與轉換成本，多位學者亦針對交易成本之分類提出看法，本研究以 Williamson(1985)提出將交易成本區分為事前(ex ante)與事後(ex post)兩大類，進行以下歸納：. 表一、交易成本之種類及其內涵. 政治內涵大. 交易成本種類. 立事前(ex ante)交易成本. ‧ 國. 達成交易前，交易雙方議價、協商、談判並做出決策所產生的成本。由於交易中存在有限理性及投機主義，因. sit. y. 此當資訊不對稱情況越嚴重，此成本將隨之提高。. io. 指交易雙方針對契約內容進行協商，並確立契約各條款. er. Nat. 3.契約成本. 關資訊並予以分析比對之成本。. ‧. 2.議價成本. 指交易之發起者，尋找市場上適合的交易對象，蒐集相. 學. 1.訊息搜尋成本. 產生之成本。同時，可能也涉及邀請第三方公證單位，. n. al. Ch. i n U. v. 或是具有權威的專家為契約背書而產生契約訂定之成本。. engchi. 事後(ex post)交易成本 4.監督及檢驗成本. 交易雙方互相監視投機行為及履約意願，以及取得對方信任，並在履約後檢驗交易內容是否與契約所述相符，擬定在對手有違約可能時的反制做法、強制履約時產生的成本。. 5.適應不良成本. 指交易兩方對於契約內容無法適應，以及調整此情況而重啟談判或重訂契約、解決雙方糾紛而產生之成本。資料來源：Williamson(1985). 15.

(16) 第二節策略行銷分析架構邱志聖（2010）從交易成本經濟學衍生整理後，將所有市場上的交易歸納為四種成本：外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本。藉由理解買方對這四種成本的認知及感受，試圖在企業提供的產品與競爭品競爭時，能透過各種創新，降低此四類成本，進而使買方願意購買，並且期待能維持、延續交易關係。其中後三項成本，在本架構中亦稱內隱成本，與外顯單位效益成本區隔。. 立. 政治大. 一、外顯單位效益成本. ‧ 國. 學. 外顯單位效益成本是在不考慮產品或服務的其他內隱交換成本（資訊搜尋成. ‧. 本、道德危機成本及專屬陷入成本）影響下，買者取得產品或服務所需支付的總. sit. y. Nat. 成本除以買者從該產品或服務本身所得到的總效益。其中買方所需支付的總成本，. n. al. er. io. 指其擁有並使用該產品付出的所有成本，包含產品售價、運費、手續費、服務費. i n U. v. 等；而產品所提供的效益則包含從交易中獲得的有形或無形的效益，「有形效益」. Ch. engchi. 包含產品功能效用、售後服務效用、服務水準與品質等等；而「無形效益」則是買方獲得此產品或服務所產生的心靈滿足感，但如前所述，此處效益不受其他內隱成本影響，因此不包含品牌及公司形象等。. 16.

(17) 圖二、外顯單位效益成本資料來源：邱志聖(2010). 當一產品的外顯單位效益成本越低，在市場上的競爭力就越強即越有競爭優. 治政勢，因此若賣方想降低外顯單位效益成本，可透過兩種途徑：一是降低買方購買大立. 產品所需支出的成本，如降價、免運費、免服務費等即為常見做法；二是增加買. ‧ 國. 學. 方因購買該產品所可獲得的有形或無形之效益，假設成本不變的情況下，或成本. ‧. 與其他競爭者所提供的產品或服務相同下，提供更高品質的服務，或是提高產品. y. Nat. n. al. er. io. sit. 效能等作法，都可使買者感受到更高的效益(邱志聖，2010)。. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(18) 二、資訊搜尋成本資訊搜尋成本發生於買方在購買產品或服務前，由於不熟悉標的物或交易對象，為了暸解其產品內容等各類資訊而必須耗費之時間、經歷與金錢來蒐集相關資訊，以確認此標的物是否符合個人需要，亦即買方為減少雙方資訊阻礙現象、以及降低資訊不對稱所帶來之風險的投入。根據消費者購買程序模式(AIETA 模式)，當一消費者要購買一產品時或經歷 AIETA 幾個階段：知曉(Aware)這個產品、產生興趣(Interest)、評估(Evaluation)、試用(Trail)到最後完全採用. 政治大. (Adoption)五個階段(圖三)，而資訊搜尋成本的發生，主要取決於前四個階段。. 立. Evaluation. Trail. 學. Adoption. 知曉. 興趣. 評估. 試用. 採用. ‧ 國. Interest. ‧. Aware. Nat. n. sit er. io. al. y. 圖三、AIETA 模式資料來源：邱志聖(2010). i n U. v. 大多數買者會搜尋該品牌或產品的功能、特性、與其他產品的差異比較、如. Ch. engchi. 何取得與使用等等，但每個買方對資訊搜尋成本的感受不盡相同，通常會因為購買動機以及產品資訊的複雜程度不同影響買方對產品的涉入程度。所謂的涉入程度是指買方對於某一個產品的發掘、評估、取得、消費與去除等行為的關心程度，若關心程度越高，則涉入程度也越高，當購買產品所需涉入資訊的程度越高，買方所要付出的資訊搜尋成本也就越高。影響買方涉入程度高低的原因有三點：經濟風險、社會心理風險與功能表現風險。經濟風險是指買方花費在某一項產品的金錢成本越高時，買方對於該項採購行為的關心程度也因而提高，及涉入程度越高，但由於每個買者所得及財富表 18.

(19) 現不同，因此經濟風險為消費者自主的感覺；社會心理風險是指當買方認為某一消費行為的成敗不只關係到他本身，同時還牽涉到別人對自己的看法時，買方對於該項消費行為關心程度較高，涉入程度也因而提高；功能表現風險則發生於各產品參差不齊，產品的功能會因為品牌不同而有所不同時，買者採購時就會用心選擇，以減少買到功能不佳產品的機會，因此涉入程度高。另外，根據 PettA and Cacioppo(1983, 1986)所提出之推敲可能性模型 (Elaboration LiAelihood Model, ELM)的應用，說明買者會因為購買動機與訊. 政治大. 處理能力的不同，導致對於外來資訊處理與決策的流程也有所不同。當一買者具. 立. 有強力消費動機且有能力處理外來資訊時，會採取中央路徑(Central Route)，. ‧ 國. 學. 根據產品實際的效能表現進行評估、加入決策；若資訊處理能力不足且無強烈消. ‧. 費動機之買者，則會採取周圍路徑(Peripheral Route)，會根據訊息中的簡單線. sit. y. Nat. 索如來源國、代言人、外觀包裝等做判斷與決策的依據。因此，當賣方考慮降低. io. al. er. 買方資訊搜尋成本時，必須先瞭解其消費者採取哪種路徑，再提供買者較容易接. v. n. 受之訊息，而邱志聖(2010)也提出多種降低買方資訊搜尋成本的方法，主要著重. Ch. engchi. i n U. 於是否能夠清楚將產品內容與品牌定位本身傳遞給消費者，並且活用各種不同的行銷通路。. 19.

(20) 三、道德危機成本道德危機成本是指，即使在交易雙方皆十分了解交易關係的權利義務，買方仍質疑產品或服務是否可以達到如同交換前賣方所傳遞、宣傳之產品效能與承諾。道德危機成本通常發生於以下三種狀態：表二、道德危機成本發生之狀態道德危機成本發生之狀態. 狀態發生之原因. 買方質疑賣方是否具有達. 因為多數廠商在交換前會透過宣傳、行銷手法包. 成合約的能力(CapacitA). 裝產品或服務，可能有誇大之嫌疑。. 買方懷疑賣方是否會真正. 即便交易雙方有合約的強制性規範，買方仍會擔. 履約承諾(Promise). 治政大心賣方是否會基於自理考量而有投機行為發生。. 立當偶發事件、非預期事件發生時，即便是契約未. 心(Benevolence). 學. ‧ 國. 不確定賣方是否具有同理. 規範之條款，賣方是否仍會以買方利益為優先考量。. ‧. 資料來源：邱志聖(2010). Nat. sit. y. 由於不信任之關係，買方須在交易關係確定前透過各種方式仔細推就賣方的. n. al. er. io. 可信度，因此大大的降低了交易效率。若要有效降低道德危機成本，可採用以下幾種方式：. Ch. 1. 建立代表性案例. engchi. i n U. v. 2. 使交易資訊、流程透明化 3. 利用其他形象良好之廠商合作產生外溢效果 4. 尋找具有公信力之第三方公正檢驗單位或專業人士背書 5. 提供退換貨保證透過以上幾種方式，並且誠實履約、以顧客利益為最大考量，長期下來使買者對公司產生信任感，即可成功降低道德危機成本。 20.

(21) 四、專屬陷入成本專屬陷入成本指買賣雙方因為買賣過程中所產生的無形或有形的特有資產，而此資產唯有在買賣雙方繼續進行交易行為時，才具有價值，當任何一方結束交易行為，此無形或有形資產的價值便會消失或銳減，因此買方為了保有這些專屬資產的價值，便盡可能與賣方維持交易關係。對買方而言，為了維持市場上之議價能力，專屬資產的陷入成本要越低越好；但是對賣方而言，為了長期維持穩定的客戶關係，則希望買方陷入程度越高越好。. 政治大. 專屬資產的種類，可分為產品相關的專屬資產、人員或系統的無形專屬資產、品. 立. 牌相關的專屬資產及促銷相關的專屬資產等四大類，如下表所示：. ‧ 國. 學表三、建立資產專屬性的方法. ‧. 資產專屬種類. 系統 DIA 產品、特有耗材、特有公司規格、特有資. al. n. 關. io. 相. 特有軟硬體的專屬資產. 牌相關. 心理層面的認同專屬資產. 特有無形社會壓力的專屬資產. 促銷相關專屬資產. v. 訊系統結合、特有配方、特有設備專利、特有溝通. i n C h 效率、特有軟體。 engchi U. 人員或系統的無形專屬資產品. 列分類方法與使用方法、特有互補品使用方法。. er. 品. 公司特有的產品使用方法、特有軟體、特有產品系. sit. 特有的使用知識的專屬資產. y. Nat. 產. 常用方法. 特有信用資產、特有買方知識、特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸。特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品牌心理意義。. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力。. 里程數累積優惠、集點紅利、累計金額優惠、特惠期間的定價策略。資料來源：策略行銷分析(2014). 21.

(22) 第三節企業對企業(B2B)市場交易特性 B2B 是企業對企業的經營型態，指的是一家企業銷售其商品或服務給另一家企業，而此市場的購買者，大部份都是公司的採購或是主管居多，此採購決策的主要考量為增加企業的利潤與提升企業競爭力，由於所需採購之產品耗費之成本較大，產品效能的優劣對於企業競爭力也有極大的重要性與影響力，若產品較為複雜，也需要透過詳細的解說及針對顧客進行展示或教育訓練等，因此整個交易流程與決策期是相當長的。. 立. 政治大. 此外，由於公司是由許多不同的個體與部門所組成，因此每個採購決策過程. ‧ 國. 學. 中會受到種種不同的因素所影響，也使得促成交易的過程中，容易引發許多的問. ‧. 題較不易達成。根據洪順慶(2008)行銷管理提出，組織購買決策通常由專業的採. sit. y. Nat. 購人員組成，稱為購買中心(BuAing Center)，由於會牽涉到不同領域內的多重. io. al. er. 決策者，因此購買程序會比一般家庭或個人複雜很多，也會花費更多時間。在. v. n. B2B 交易中，賣方通常會針對個別顧客的需求提供不同的價值主張(Value. Ch. engchi. i n U. Proposition)，並需要雙方長期且高度的涉入，因此通常企業會由業務代表來與客戶進行接洽，並建立長期關係。. 22.

(23) 第四節銷售技巧與流程根據巫立宇、邱志聖(2014)的銷售與顧客關係管理一書中，說明透過基本銷售程序步驟的訓練，對新進的業務人員而言可以更快速地進入工作狀況，資深的業務人員也可以解構自己或其他成功業務人員的手法進而學習與瞭解，本節將藉由銷售管理程序中的八大步驟，了解在執行銷售時每一個階段應注重的重點為何。. 立. 政治大. 提案. 測試. 銷售的異議處. y. ‧ 國. io. n. al. 結案. 理. sit. 的準備. 銷售. er. 目標. 接觸. Nat. 能銷售. 接觸前. ‧. 發覺可. 學. 圖四、銷售八大步驟資料來源：巫立宇、邱志聖(2014). Ch. engchi. 23. i n U. v. 結案. 後續追蹤.

(24) 一、發掘可能的銷售目標銷售的開端首先便是「發掘可能的銷售目標」，企業會透過「線索」(leads) 尋找可能的潛在客戶，公司會根據產業特性與過去的經驗，擬定一些方法與制度來幫助業務人員更有效率地尋找到可能的銷售目標，幾種常見的方式如下： 1. 透過產業公司名綠尋找可能的目標市場。 2. 透過相關資料庫與區隔變數的搜尋，尋找可能會購買自家產品的買家。 3. 向第三方的供應商購買可能銷售目標的名單或資料庫，幫公司節省許多找尋可能銷售目標的時間。. 立. 政治大. 4. 現有客戶的重複購買，現有的客戶有可能會有新購買或者修正過去購買產. ‧ 國. 學. 品的銷售機會產生。. ‧. 5. 業務人員利用自己的人際關係網路，透過關係找到可能的銷售對象. sit. y. Nat. 此步驟最重要的是公司無論是在資訊或人際網路上，都應該越廣越好，如此. io. al. er. 才能增進搜尋效率，如果公司有資源，也可自行設立內部系統，透過過往的銷售. v. n. 經驗、交易關係、客戶屬性與需求交叉比對出可能的銷售對象條件。此階段所搜. Ch. engchi. i n U. 尋的成果，將會影響未來聯繫客戶與成交的可能性。. 二、接觸前的準備當業務人員拿到第一階段所得到的線索後，必須逐一詳細地分析，針對可能購買的對象進行了解，可藉由公開的資訊或人際網路釐清這些公司可能的購買動機、決策者，購買意願、公司產品服務契合度，以及自家產品與服務相對於其他競爭對手是否有競爭力等。分析過後可列表說明哪些客戶會對自家哪些產品感興. 24.

(25) 趣、公司的哪些產品與服務會符合這群目標買者的需求。最後將這些可能目標買者進行排序或分類，讓之後接觸客戶時更有效率。因此，紮實的執行第二步驟可以讓下一步驟在接觸可能客戶時，更能引起對方對公司產品服務的興趣，增加接觸成功機率。. 三、接觸第三步驟是實際接觸可能的購買者、瞭解客戶可能的需求情況。在接觸之前，. 政治大. 可透過人際網路，找到適合人選，並藉由他人的引薦進行接觸，此方式較能提高. 立. 實際接觸客戶的可能信。若無法找到合適的人選引薦，亦可透過電話或書信聯絡. ‧ 國. 學. 對方，探詢拜訪的可能，並在此過程中說服對方為何公司的產品與服務是值得對. ‧. 方參考的，此時前一步驟的研究就十分重要了。. sit. y. Nat. 接觸客戶的階段最重要的不是馬上進行銷售，而是「瞭解客戶的需求」。根據巫. n. al. er. io. 立宇(2014)提到，客戶的需求主要可以從 FAB(Feature, Advantage, Benefit) 三方面來看：. Ch. engchi. i n U. v. 1. 利益(Benefit)：業務人員必須瞭解客戶使用產品所追求的利益為何？主要想解決哪些問題(Problems)? 2. 功能(Advantage)：業務人員需要了解，如果要解決客戶這樣的問題，符合客戶的需求與利益的話，提供的產品服務必須具備哪些功能？ 3. 規格特徵(Feature)：產品服務如果要產生這些功能，該產品服務的規格特徵應該有哪些？唯有清楚瞭解客戶真正的需求以及其所追求的利益，才能夠提供給顧客最合. 25.

(26) 適的產品與服務，也才能進一步的解決客戶的問題。此外，此過程最重要的就是「情報蒐集」，業務人員必須能比較與競爭者所提供的產品與服務有何差異以及優劣勢為何，以更加確定自己所提的解決方案具有競爭優勢。另外，若業務人員可以清楚知道購買決策的主要單位是個人或多人，並清楚了解不同決策者的需求與利益，以確定自家的產品與服務可以平衡多方立場與需求創造多贏。. 四、銷售提案. 政治大. 當接觸客戶時，若客戶產生興趣與購買動機，便會希望業務人員提出正式的. 立. 銷售提案。大部份的提案方式透過書面報告、口頭報告兩種方式並行，提案內容. ‧ 國. 學. 主要針對客戶需求提出可行且有效的解決方案，業務人員必須思考如何透過具有. ‧. 競爭力的銷售提案來打動客戶促進購買動機，且如同前段所述，亦必須盡可能地. sit. y. Nat. 滿足各決策單位的需求，有效的銷售提案當然必須針對具有影響力的主要決策者，. n. al. er. io. 與其真正想要的利益提出真正滿足顧客需求的提案，進而影響採購決策。此階段. i n U. v. 是關乎客戶購買決策的重要階段，因此必須在前階段的 FAB 過程中仔細分析、明. Ch. engchi. 確瞭解各決策者立場、需求、利益，而後斟酌、平衡最適的銷售提案。. 五、結案測試當銷售提案結束後，買方若無太大意見，則業務人員可嘗試做結案測試。提案結束後，必須謹慎小心的詢問客戶對前階段銷售提案的滿意程度？交易成功的 26.

(27) 機率有多少？客戶還有什麼疑慮沒有被解決？雖然此舉可能造成客戶壓力，但若不嘗試提出結案測試，可能就會流失銷售成功的機會，且此時客戶可能也會根據銷售提案做出的競爭產品分析比較，進而探聽吉他企業的產品與服務，競爭對手隨時有機會介入，中斷可能成交的銷售案。. 六、銷售的異議處理結案測試時若客戶還沒有完全信服，往往會提出不同的意見詢問業務人員，. 政治大. 稱之為銷售的異議處理。若業務人員對競爭對手、自家產品與顧客需求都相當了. 立. 解時，在此階段就能有道理的說服買方，將銷售異議處理完善，且此階段有更多. ‧ 國. 學. 的時間可以說服客戶購買自家產品，讓客戶知道為何其產品是最合適的，這個過. ‧. 程能夠讓客戶可以更加清楚知道公司所提供的產品對其幫助有哪些，待處理完善. sit. n. al. er. io 七、結案. y. Nat. 就能說服客戶，正式進入到結案的過程。. Ch. engchi. i n U. v. 在結案階段，業務人員應確認公司所提供的產品是否真正符合客戶的需求，且比競爭對手存有較高的優勢，能為客戶帶來正向幫助後，就應該進行銷售結案，讓客戶真正享受到公司提供的產品及服務。結案後，往往還有許多採購行政程序須完成，買方的採購與出納單位會開始接手採購細部作業事宜，當採購交貨完成後，才會進入最後一個後續追蹤的階段。. 八、後續追蹤 27.

(28) 當公司的產品銷售出去後，產品的服務、維修等相關事宜大部份是由其他部門負責，然而，業務人員應定期的瞭解客戶使用上的情形以及是否滿意，進而建立良好的關係。與現有客戶保持良好關係對於往後要再銷售新的產品時幫助很大。此外，若現有客戶擁有較好的購買經驗時，會較願意向他人推薦，或者在將來擴充產品時，會立即聯想到此次成功的購買經驗，讓未來進行銷售程序時能進展得更快。因此銷售程序並非在結案後就結束，一個銷售的結束是另一段銷售的開端，良好的銷售經驗與信任關係不僅能縮短下一次與此客戶交易的交易速度、降低交. 政治大. 易成本，也能讓未來的八大銷售流程進展的更有效率。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i n U. v.

(29) 第三章銷售案例. 第一節新客戶開發經營個案 . 訪談者與組織簡介受訪者 Ken 為目前軟體事業群的高級業務專員，負責銷售數據分析與資訊安. 全管理相關軟體，在 I 公司服務約八年的時間，過去多次進入 I 公司頂尖銷售員. 政治大. 俱樂部。I 公司的軟體事業群銷售組織為矩陣式型態，有專門負責產品別的 Brand. 立. team 與負責客戶的 Client team，所謂負責客戶的意思即每個業務都會被分配到. ‧ 國. 學. 負責的企業客戶，客戶不論有任何的需求都能透過 Client team 的業務人員這個. ‧. 窗口與公司聯繫，而業務人員則負責協助客戶在公司中尋找適合的產品或服務，. sit. y. Nat. 並且與負責銷售產品或服務的 Brand team 業務人員，一同為客戶服務。本個案. n. al. er. io. 受訪者 Ken 在組織中是屬於 Brand team 的業務，負責的產品線為數據分析與資訊安全管理的相關軟體。 . 個案背景. Ch. engchi. i n U. v. 2011 年新個人資料保護法頒布，規定企業在蒐集、處理、利用和儲存個人資料時，所產生的備份與軌跡資料，都必須妥善加以保護。「軌跡資料」係指個人資料在蒐集、處理、利用過程中，所產生非屬於原蒐集個資本體之衍生資訊，包括資料存取人之代號、存取時間、使用設備代號、網路位址、經過之網路路徑… 等，可用於比對、查證資料存取之適當性。為符合法規，企業用於儲存客戶資料的資料庫都必須安裝資訊安全管理的軟體，而此類軟體在 I 公司正為 Ken 所負責. 29.

(30) 銷售，他主要的客戶大多集中於金融產業，且都是合作許久的大型客戶，但是困擾他的是，在台灣的證券市場這一塊，他遲遲無法攻下任何一個客戶。台灣本土的證券公司由於規模相較於金融集團或國外的證券公司來的小，採購的預算相對也較少，因此不管是在系統或是軟硬體方面，大多選擇本土的資訊系統商，不僅價格便宜許多，本土的資訊系統商還能包山包海，依照客戶所有的需求來去開發客製的程式系統，A 證券公司也是如此，雖然身為台灣證券業前三大的公司，但是合作的對象一直都是台灣本土的資訊系統商，這一次由於新個人. 政治大. 資料法的頒布，A 證券公司也必須針對儲存客戶交易資料的資料庫，進行資訊安. 立. 全管理的提升，Ken 的老闆在了解目前市場的需求後，相當重視這一次的機會，. ‧ 國. 學. 希望能藉由與 A 證券公司的合作，作為 I 公司進軍台灣證券業的成功代表案例，. y. sit. 困難與挑戰. Nat. . ‧. 打開與台灣證券業者合作的大門，以彌補目前金融業客戶需求飽和的狀態。. io. al. er. Ken 收到長官的指示後，立刻對 A 證券公司展開了進一步的瞭解，首先他找. v. n. 了 Client team 內負責 A 證券公司的業務 Sara，但由於 A 證券公司從來沒有與 I. Ch. engchi. i n U. 公司合作過，負責 A 證券公司的業務又不斷的換人，因此現在負責的業務 Sara 幾乎沒與 A 證券公司接觸過，更不用說維持良好互動關係了，因此他只能用旁敲側擊的方式，從一些有與 A 證券公司合作過的廠商，了解 A 證券公司大致的需求與預算，並針對 A 證券公司組織內部關係與這一次的採購小組做了進一步的探查，希望能找到切入的點。提出此次資安需求的為 A 證券公司的資訊長 John，他在 A 證券公司服務已超過十年的時間，由於 A 證券公司過去的資料庫一直都不太穩定，因此他希望藉由這次新個人資料保護法頒布的機會，重新審視目前所遇到的問題，John 底下 30.

(31) 的是資訊處的處長 Alex，最近才被其他公司挖角過來擔任這個職位，因此 John 任命 Alex 負責此次資安採購案件的負責人，一方面想考驗一下 Alex 的能力，另一方面也希望藉由 Alex 在其他公司的經驗，幫 A 證券公司找出資料庫不穩定的原因。此次的決策小組內除了 John 與 Alex 外，還有一名相當資深的採購人員，在 A 證券公司服務的時間比 John 還長，在公司中說話相當有份量，另外像是資訊處負責資料庫維運的同仁，以及天天在使用資料庫，負責幫客戶分析數據製作報告的分析師等，都是此次資安採購案直接或間接的關係人，但令 Ken 苦惱的是，. 政治大. A 證券公司中並沒有與 I 公司關係較好的人可以幫忙牽線，他到底該從何處下手. 立. 呢？. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖五、案例一關鍵採購人員資料來源：本研究自行整理. 為了讓 A 證券公司知道這一次 I 公司有合作的意願，Ken 多次向資訊長的秘書提出拜訪的要求，但秘書總是以會再確認資訊長的時間，或是資訊長最近業務 31.

(32) 繁忙等理由打發，找採購詢問提案的時間與相關安排，採購人員也總是回答之後會再另行通知，就這樣過了一個多月，Ken 遲遲沒有收到任何請 I 公司去進行拜訪或提案的通知，輾轉詢問了其他廠商後，才得知早就有多家廠商已經對 A 證券公司進行過提報，且其中一家本土廠商甲公司過去曾多次與 A 證券公司合作，此次的贏面相當大，Ken 也把這個情形轉達給他的長官，希望長官能幫忙一起與 A 證券公司的資訊長會面，而長官也很樂意幫這個忙，但就在 Ken 與資訊長進行電話邀約時，資訊長 John 卻說：「其實我是覺得你們 I 公司可以不用來了啦，一起. 政治大. 吃個飯交流是不錯，但你們根本不在我們評選的名單中，連長官都搬出來但我們. 立. 又沒有可以合作的，這樣對雙方都沒幫助嘛。」，直接給 Ken 澆了一桶冷水。. ‧ 國. 學. 滿足關係人利益. ‧. . sit. y. Nat. 在吃了一個這麼大的閉門羹後，Ken 重新思考了決策小組中，每個關係人的. io. al. er. 利益以及對於這個資安採購案的期待，決定從剛上任的資訊處處長 Alex 下手，. v. n. 由於 Alex 過去也在外商公司工作過，相較於資訊長及採購，對於 I 公司或其他. Ch. engchi. i n U. 國際大廠的了解較深，且他最近剛進到 A 證券公司，也需要一些成績來證明自己，因此 Ken 帶了 I 公司內負責資安軟體的工程師，一同前往拜訪 Alex，而在拜訪的過程中，Ken 發現目前 A 證券公司內的資料庫由於與軟體間的不相容以及其他技術問題，常常不定期的就會出現令維護團隊相當頭痛又無法解決的故障或難題，而過去 A 證券公司又與非常多本土的小廠商合作過，有些廠商目前已經不再了，因此這些問題也找不到負責的人來解決，令 Alex 相當的頭痛，資料庫的維護團隊半夜也都睡不好覺，常常三更半夜還要到公司排除大大小小的問題。由於 Ken 在金融產業有相當多合作的大客戶，因此針對 A 證券公司的問題，Ken 也舉了一 32.

(33) 些其他客戶的案例與做法給 Alex 參考，發現他不僅相當有興趣還主動邀約 Ken 下次交流的機會，因此 Ken 想到了一個好方法。 Alex 現在面臨的困難不僅是資料庫常出現問題，他也必須想辦法給予底下的維護團隊解決方法，以建立彼此的關係與信任，Ken 與 Sara 討論過後，決定為 A 證券公司的資料庫維運團隊舉辦一個分享會，分享的主題並非是 I 公司軟體的功能與特點介紹，而是用了此類軟體後，“你會遇到些什麼問題？”會以這樣的角度下去傳遞訊息的原因是，I 公司的軟體再好，遇到各種不同的系統與資料. 政治大. 型態，也有可能出現各種技術上的問題，但重點是 I 公司如何幫客戶解決，以及. 立. 如何支援客戶把問題降到最低。以其他合作過的金融集團當作案例，大家都知道. ‧ 國. 學. 這麼龐大的集團所需儲存的資料量會是 A 證券公司的好幾倍，一定也遇過各式各. ‧. 樣不同的麻煩，因此 Ken 把這些問題都整理起來，帶了好幾名 I 公司專門負責資. sit. y. Nat. 安相關軟體的工程師，與 A 證券公司的維護團隊做了一個問題的交流分享會，告. io. al. er. 訴他們出現這些問題可能的原因、可以解決的方法以及 I 公司擁有一個 24 小時. v. n. 提供服務的全球支援中心，若維護團隊沒辦法解決，支援中心可以隨時提供協助，. Ch. engchi. 讓大家以後晚上可以安心的睡好覺。. i n U. 整場交流會進行的非常熱絡與成功，Ken 也不斷的傳遞資訊安全管理的軟體比起其他軟體複雜非常多，也更容易遇到問題，不論是哪一家廠商做都一樣，既然如此大家要思考的，應該是哪一家廠商可以持續並立即的協助與支援，這樣大家晚上才能安心睡覺，而維護團隊也相當認同 Ken，開始擔心若是又選擇了一家小廠商，沒有其他公司的經驗或支援，到時候他們該有多累。在與資訊處的人交流過程中，Ken 得知了原來 A 證券公司的採購與常和 A 證券公司合作的本土廠商甲公司關係相當好，過去採購總是以成本與價格來主導採購小組的決策，以至於 33.

(34) 最後雖然採購成本很低，但那些價格壓很低的廠商並不一定能為 A 證券公司帶來很好的產品或服務，也無法保證可以提供支援或解決所有問題，導致現在維護團隊只能自己收拾許多廠商留下的爛攤子。雖然現在整個維護團隊與 Alex 都對 I 公司抱持相當正面的態度，但是 I 公司的軟體價格比起其他台灣廠商高出許多也是事實，而由於過去 A 證券公司許多的採購案都是由那位資深的採購所主導，公司內的人也習慣用成本導向來思考，因此必須想辦法把原本是 apple to apple 的競爭轉為 apple to orange，在決. 政治大. 策小組中還有一群人是資料庫的直接使用者，也就是天天在使用資料與數據，製. 立. 作分析報告的分析師們，對於他們來說只要資料庫穩定，不要讓他們無法正常存. ‧ 國. 學. 取資料就好，複雜的技術問題不是他們了解與在乎的，那麼 I 公司能夠帶給他們. ‧. 什麼價值呢？. sit. y. Nat. 針對他們平常的使用需求，Ken 想到可以提供一款 I 公司所開發簡單實用的. io. al. er. 報表分析工具，這套軟體能針對分析師的需求，直接從資料庫中抓取數據並自動. v. n. 產生精美的分析圖表，對於分析師每天的業務上能夠節省相當多的時間，且價格. Ch. engchi. i n U. 與資安軟體相比，不到五分之一，與其讓客戶把焦點放在資安軟體的價格上，更應該讓他們感受到這樣的價格所能獲得的價值，在與長官商量過後，決定將這套報表分析工具的成本由 I 公司自行吸收，以換取未來與 A 證券公司更多的合作機會，於是他把資安軟體、報表分析工具以及中間的系統整合全部包成一個組合方案，雖然提報的價格不變，但是對於維護團隊及分析師來說，都能從中獲得最直接的受惠，將原本是 apple to apple 的價格競爭轉為 apple to orange 的“價值”競爭。. 34.

(35) . 傳遞價值主張自從交流會後，Ken 與 Sara 成功地與維護團隊建立了友好的關係，也開始. 積極地進行拜訪，除了持續地傳遞資訊安全管理的軟體比起其他軟體複雜非常多，更容易遇到問題外，也希望維護團隊能夠幫忙 I 公司爭取一個與採購小組進行提案的機會，終於在 Alex 與維護團隊的幫忙下，資訊長同意讓 I 公司到 A 證券公司進行提報，這對於 I 公司來說是非常關鍵的一戰，由於這段時間與維護團隊的密切交流，Ken 此時已相當了解 A 證券公司目前所面臨的問題，因此他帶著負責. 政治大. 資安軟體的工程師以及報表分析工具開發的技術人員，一群人浩浩蕩蕩的到了 A. 立. 證券公司，A 證券公司則是由資訊長、採購、Alex、三名資深的分析師以及兩名. ‧ 國. 學. 維護團隊的工程師參與這次的提案，一開場 Ken 就先點出所有目前 A 證券公司資. ‧. 料庫遇到的問題，但資訊長聽完後相當不悅的開口道：「我今天不是請你來數落. sit. y. Nat. 我們家的資訊系統，這些問題我們內部都很明白，你應該要說的是你們的軟體厲. io. al. er. 害在哪裡，我為什麼要坐在這聽你說。」面對資訊長不留情面地質問，Ken 繼續. v. n. 開口道：「資訊長很抱歉，我今天在這裡不是要告訴你我們的產品有多好，其實. Ch. engchi. i n U. 我們的軟體一點也不厲害，它也會出問題，我今天在這裡是要告訴你，未來你們將面臨比現在更大的問題，而這些問題已經不是維護團隊可以解決的了！」這時 Alex 站出來幫 I 公司緩頰：「John，其實 Ken 說的是有根據的，資安軟體由於必須界接資料庫與每一筆進出的資料，在與現有系統整合方面也比其他軟體複雜許多，今天 I 公司帶了專業的技術人員到場，不如聽聽他們在與國內其他金融集團合作時所遇到的實例。」於是 Ken 照著原本與 Alex 討論過的提案劇本，開始娓娓道出幫其他金融集團導入資安軟體後，客戶的系統出現過的問題，以及問題出現的原因，再對照回 A 證券公司目前的系統環境，以及在導入這樣的資安軟體後， 35.

(36) 有可能出現的問題，聽完 Ken 與 I 公司技術人員的報告後，John 從一開始的不滿轉為沈思。在看到資訊長沈思不語後，資深的採購開口道：「既然不管用哪一家都會出現問題，那我們為什麼要花這麼貴的價格跟你們買？」Ken 則回答：「第一、雖然我們不能保證完全不會有任何問題發生，但是我們在導入與整合上，累積了相當多經驗，所以後續發生問題的機率比起其他沒有經驗的廠商絕對比較低。第二、一旦有任何突發問題發生時，I 公司的技術人員可以立即提供支援，就算是三更. 政治大. 半夜我們也有全球 24 小時支援的技術中心，讓維護團隊晚上可以安心睡覺。」. 立. 維護團隊的同仁聽到後頻頻點頭表示贊同，但採購還是抓著價格的問題不放，繼. ‧ 國. 學. 續發話：「我還是覺得你們的價格高得離譜，你當我們 A 證券公司跟你們一樣是. ‧. 國際企業資本雄厚，隨便一個資安軟體就可以花掉我們一整年的採購預算。」Ken. sit. y. Nat. 回答道：「我們的價格都是由全球統一定價，雖然我沒辦法給什麼特別的折扣，. io. al. er. 但我們是相當有誠意希望可以與 A 證券公司合作，所以這次除了資訊安全管理的. v. n. 軟體外，我也跟公司爭取了一個報表分析工具，讓各位的資料不僅更安全、穩定，. Ch. engchi. i n U. 連帶接下來的分析應用都能更快速與簡便的產出精美的報告，我們的技術人員也會負責把所有軟體與工具進行整合。」在看完 Ken 接下來對於報表分析工具的 demo 之後，大家的焦點都被轉移到了這個額外加值的工具上，對於它可以自動又智慧的協助分析人員製作報表感到相當有興趣，雖然這一次的提案，A 證券公司的決策小組並沒有立即給予任何承諾，但 Ken 知道只差最後一小步，就能成功贏下這一單。提案結束後的一星期，Ken 再度提出拜訪 John 的請求，而這次 John 竟然爽快的就答應，在相談的過程中，他也向 Ken 表示其實他一直都明白資料庫之所以 36.

(37) 現在會遇到這麼多麻煩，是因為過去採購時總是以成本與價格來決定合作的廠商，以至於最後雖然花的錢很少，但那些廠商並不一定能為 A 證券公司帶來很好的產品或服務，也無法保證可以提供支援或解決所有問題，有些小的廠商甚至已經倒閉，導致現在維護團隊需自行處理許多問題，他也希望藉由這一次的機會能夠為 A 證券公司的資訊部帶來一些改變，Ken 聽聞後回答道：「我知道比起本土的廠商，我們的價格的確砍不下來，但也因為 I 公司是一間有品牌的國際企業，這個價格包含了我們全球的經驗、一流的研發人員與產品及 24 小時支援的技術中心，只. 政治大. 要我還在 I 公司的一天，跟資訊長您保證我會盡力的幫 A 證券公司解決未來發生. 立. 的所有問題，就算是我們台灣的技術人員無法解決，I 公司也有支援全球的技術. ‧ 國. 學. 中心，整個 I 公司都可以當您的靠山，而就算我不在了，I 公司也不會倒不會跑. sit. y. Nat. I 公司來處理。. ‧. 掉。」再聽到 Ken 的保證與承諾後，資訊長終於也被說服，覺得可以放心地交給. io. al. er. 在最後的內部決策中，雖然採購仍舊不支持，抓著價格的問題不放，但從技. v. n. 術團隊、分析師以及資訊長，都認為應該重視 Ken 所說的問題，破除過去只重視. Ch. engchi. i n U. 價格而不衡量廠商所能提供的價值的決策習慣，並可藉由這次與 I 公司技術團隊合作的機會，一併解決目前資料庫所面臨的眾多問題，不僅決策小組同意給 I 公司一次合作的機會，連資訊長最後都願意為 I 公司背書，讓 Ken 進行最後的獨家議價，而 Alex 身為帶著 I 公司進 A 證券公司的引門人，同時也得到了維護團隊與 John 的認同，認為他不僅看到了問題也盡力的在解決，一直到現在 A 證券公司與 I 公司都還保持著友好的合作關係，而 Ken 也因為這一單簽的相當漂亮，獲得了內部晉升的機會。. 37.

(38) 第二節舊客戶流失挽回個案 . 訪談者與組織簡介受訪者 Mark 為 I 公司目前國際商業顧問服務事業群之副總，負責流通與電. 信產業之顧問服務業務開發，在 I 公司服務已超過 20 年的時間，目前負責協助與帶領底下三名 sector 進行流通與電信相關解決方案的銷售。在國際商業顧問服務事業群中，分為兩種角色，一種為 sector，一種為. 政治大. consultant，sector 通常為年資較久、具豐富產業經驗的人擔任，I 公司依照產. 立. 業別又將 sector 分為五群 T1-T5，負責與客戶建立關係、藉由豐富的產業經驗. ‧ 國. 學. 與顧問技巧，提供客戶解決方案並負責銷售，其實與一般的業務人員職責差不多，. y. sit. io. al. er. 個案背景. Nat. . ‧. 而案件談成後，則由 consultant 接手，組成專案團隊到客戶端進行顧問服務。. v. n. 2001 年我接了第一個 F 電信的案子，幫 F 電信建置與導入甲系統，在 2005. Ch. engchi. i n U. 與 2007 年時，又分別建置與導入乙系統與丙系統，每一次的合作都會有我們的顧問團隊進駐，負責專案的執行以及三個系統的整合維運，12 年來雙方一直維持著合作的關係，直到前年，由於迎接 4Ｇ的到來，F 電信的資本支出大多投入於建置 4G 基地台上，相對的在其他方面的成本就必須更精打細算，但同時為了因應新的服務要上線，這三個系統面臨了不得不全面升級的需求。在過去 12 年的合作中，F 電信為了節省成本，從來沒做過系統的升級或汰換，總是貼貼補補的，哪裏壞了就補哪裡，由於三個系統的軟硬體都是 I 公司的，因此在有技術團隊與顧問進行整合及維運的狀況下，就算系統老舊但都還是能維 38.

(39) 持運作，而我方也因為雙方處於長期穩定合作的關係，為了節省專案成本，漸漸不再投入這麼多心力與資源在客戶身上，當然這些客戶都看在眼裡，I 公司的產品與服務一直都比其他競爭者貴是眾所皆知的，因此藉由這次系統全面升級的需求，客戶希望一來能將升級與後續整合的成本降到最低外，也希望不要再受限於 I 公司，藉由與其他廠商的競爭，降低 I 公司的價格，或是迫使 I 公司投入更多的資源或服務，於是客戶將原本已整合的系統環境依甲、乙、丙三個系統切成三個不同的專案，分別進行公開招標。雖然 F 電信在過去從來沒有進行過公開招標，. 政治大. 但由於三個系統在市場上各自有不同的競爭者，因此 F 電信就是希望創造一個競. 立. 爭的局面，藉此壓低投標者的價格。此時 I 公司所面臨的挑戰就是，客戶已經不. ‧ 國. 學. 再支持我們，擺明以公開招標的方式壓制 I 公司，而面對市場上眾多的競爭者，. y. sit. io. al. er. 策略分析. Nat. . ‧. 在價格上我們也完全沒有優勢，到底該如何拿下這一單，並挽回這個大客戶呢？. v. n. 2013 年底，F 電信發布了公開招標的消息，讓各家廠商來進行提案並於明年. Ch. engchi. i n U. 三月投標，基於此，我們針對了目前所擁有的資源與現況，列出接下來可行的做法，以及各自的優劣勢分析。做法一為「將三個系統合在一起做投標」，而這個策略有什麼優勢呢？這次的專案除了三個系統的升級外，最重要的是升級後的系統必須相互整合，而 I 公司在這方面是相當有優勢的，在所有的系統整合商中，最有能力將所有不同系統整合並根據客戶需求提供客製化服務的當屬我們，且過去我們一直有顧問在客戶端提供服務，因此對於 F 電信內部系統在整合上會遇到的問題相當了解，但問題就是客戶基於過去的合作經驗與成本考量，目前的態度相當強硬，就是要針對 39.

(40) 三個系統分開進行招標，所以這個策略雖然最具優勢但目前不可行，只能先放著。做法二是「三個系統分開投標」，由於系統拆開賣一定會比合在一起賣價錢更高，所以理論上分開投標時每個系統的價格總和一定會比三合一投標的系統價格總和還多，而且分開投標也意指並不需要負責系統整合的部分，對於 I 公司來說其實是省下許多成本的，但事實上是，每個系統都有各自的競爭者，I 公司雖然系統的品質不差，但價錢相對於其他競爭者卻高出許多，而其他競爭者的產品. 政治大. 品質也都有平均水準，但價格上卻具有極大的優勢，在此案中，客戶不一定要選. 立. 品質最好的產品，但他要分開招標的目的就是為了讓各家廠商能在價格上做競爭，. ‧ 國. 學. 進而以最低的成本完成三個系統的更新，因此三個系統分開投標對 I 公司來說是. ‧. 最沒有優勢的做法。. sit. y. Nat. 最後還有一個做法，也就是三個系統都不投標，讓其他廠商去做系統的更新，. io. al. er. 而我們負責三個系統的整合服務，目前市場上有能力負責這三個系統整合的廠商. v. n. 只有 I 公司與另外一家系統整合商，但由於過去 I 公司已經為 F 電信服務了 12. Ch. engchi. i n U. 年，對於客戶的系統狀況暸若指掌，因此有很大的信心是客戶只會選擇我們為他們提供系統整合的服務，但是只提供系統整合服務比進行三個系統的更新金額小非常多，但我還是把所有可能的做法都列下來，過去 12 年這個客戶都是我負責的，雖然這一次不管是公司內部、客戶以及所有競爭者都認為我一定贏不了這個案子，但當情勢越不利的時候，就要越能沉得住氣，才能從中找到機會，因此我不急著決定要用哪一個做法，而是讓案子繼續走。 . 短兵相接 2014 年的三四月，大部份的競爭者都已一一浮現，此時 I 公司最大的競爭 40.

(41) 者，是一家台灣當地的系統整合廠商Ａ，這家系統整合商為一間國際知名資訊大廠的子公司，因此在資源與知名度上都不輸我們，且 A 公司從招標的消息一公布後，就展現了十足的積極性，不僅與客戶互動頻繁，且多次到客戶端進行提案，每次提案總是會提出一些新的想法，這些都是客戶過去在與 I 公司合作時，沒有接觸過的解決方案，因此客戶相當買單，對於 A 公司相當滿意。反觀 I 公司，由於公司內的長官也認為這個案子沒有贏面，因此並沒有給予太多的協助與資源，我們的團隊只有我與三位 sales，要負責整個 F 電信的客戶關係維持與後續的提. 政治大. 案投標等，三位 sales 都一直在問，老大：我們到底要選哪個策略去前進？對手. 立. 又去提案了，我們是不是也要趕快丟出我們的方案？連客戶都會主動問我：怎麼. ‧ 國. 學. 這次的案子 I 公司是要放棄不做了嗎？或是反正過去你們的東西也一堆問題，. ‧. 要不要乾脆降價跟大家拼了啊？. sit. y. Nat. 這時的環境氛圍屬 A 公司的氣勢最強，但所有的競爭者也都在輪流的將自己. io. al. er. 的提案秀給客戶，因此整個競爭局面相當混亂，而我們屬於氣勢較弱的，這時如. v. n. 果 I 公司一同進去跟著攪和，只會被客戶與競爭者牽著鼻子走，因此我決定選擇. Ch. engchi. i n U. 讓團隊靜下來，思考競爭者的價值主張是什麼，我們的價值主張是什麼，而客戶又是怎麼看待我們與競爭者所能提供的？這是我們 I 公司在打每一個案子，都會被長官問到的問題。而我也針對目前的局面，擬定了這一次投標案的三步戰術，我要用這三步戰術把局面導到對 I 公司有贏面的方向。. . 戰術三步曲第一步戰術是「忍」，顧名思義就是我們不做任何的表態與動作，只有觀察。 41.

(42) 我將三個 sales 各自安排不同的競爭者，尤其是 A 公司，他們的每一場提案所提出的想法、客戶的反應、以及客戶所問的問題等，都要完全的掌握，並且把訊息一字不漏的回報給我，競爭者前進一步，我們就默默的跟著，每一次的提案都迫使 A 公司要表現得比上次好，因此他們只能不斷地拋球，而我也樂得見他們每次都比上次更好一些，因為總是有黔驢技窮的一天，一開始前線總是會很緊張的跟我回報：老闆，他們又提出了一個新的想法，客戶很喜歡，我們是不是也要有點動作了？老闆，你怎麼都不緊張啊？我們到底該怎麼辦啊？其實我心裡當然緊張. 政治大. 得要死，但我除了將訊息記錄下來外，就是讓團隊一同思考，這樣的解決方案 I. 立. 公司做得到嗎？通常這類的解決方案都是換湯不換藥，面對競爭者所提出的，其. ‧ 國. 學. 實 I 公司都是有能力給客戶的。兩三個月過後，廠商Ａ似乎已經走過了高峰，前. ‧. 線興沖沖的回報：老闆，今天 A 被客戶問了一個問題，竟然答不出來耶！我就反. sit. y. Nat. 問他，那如果是我們 I 公司答得出來嗎？前線回答：這太容易了啊！此時我知道. io. al. er. 該是時候可以進攻了，我們一路追著競爭者Ａ往前跑，沿路所走過的我們也看得. v. n. 一清二楚，當他們再也丟不出新的東西，久了客戶也會回到原點開始思考，而我. Ch. engchi. i n U. 就是要讓他們去思考到底什麼是最適合他們的？誰才是最瞭解他們的？戰術二「差異化」，針對之前幾個月我們搜集所有競爭者所提出的方案，以及客戶的態度與反應，歸納出了幾個客戶在意的點，並且把過去 12 年合作期間，客戶所遇到及提出的所有問題，都讓我們的產品部門擬訂出對應的解決做法，我要讓客戶知道，不僅廠商Ａ能做的我們能做，而且我們才是最了解你的，我們了解你過去在系統整合上遇到的所有問題，並且我們都能解決。這就是 I 公司的競爭優勢，我們抓到了客戶最在乎的點，就是如何才能將系統最平穩的升級與轉移。找到了我們的競爭優勢後還不夠，必須讓客戶端所有關係人都要能知道我們與競 42.

(43) 爭者Ａ差異化的地方，因此我與三位 Sales 把這次案子所有關係人都列出，畫成一個關係人地圖，當然關係人地圖不是一兩次就能畫完，我們要蒐集每一個關係人在這個案子所扮演的角色、所在意的點以及案子成功對他們個人的好處有哪些，再依照每個人的屬性，分成業務端與技術端，分別傳遞不同的訊息。這次合作案中最關鍵的角色有四名，一開始由業務及系統單位共同對資訊長提出系統更新的需求後，資訊長即任命業務單位主管擔任此系統更新專案的負責人，由他召集系統負責人及採購組成評選小組，並由資訊長擔任最終的關鍵決策. 政治大. 人。每個角色在此次合作案中的需求與利益皆不同，針對業務與技術的需求程度. 立. 不同，又可以做以下的區分：. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖六、關鍵採購人員資料來源：本研究自行整理. 系統負責人過去 12 年一直與 I 公司維持著緊密的合作關係，相當瞭解過去系統運行時所發生過的問題，以及未來系統更新後，在整合上有可能遇到的困難， 43.

(44) 針對此我們盡可能在拜訪他的過程中，收集他對於過去合作時所不滿及遇到的問題，帶回來讓我們的技術團隊擬出所有的解決方案，並在每一次的拜訪中都針對上一次所提出的問題，給予我們的對應做法及解決方案，除此之外，針對 A 公司一直強調他們創新的作法，我們則是不斷傳遞 I 公司才是最了解 F 電信公司的系統在過去及未來整合上會遇到的困難，以及我們完全有能力解決的訊息。戰術三，首先針對成本面下手，我們讓客戶最為不滿意的就是價格總是比較高，但因為我們身為國際大廠，除了品質與團隊有一定保障外，價格也有一定的. 政治大. 規範，沒辦法隨意的砍價，競爭者 A 雖然背後也是知名國際大廠，但他們只是一. 立. 家系統整合商，不像我們擁有硬體、軟體與整合服務，雖然軟體部分可以使用自. ‧ 國. 學. 家原廠的，但就算他們贏得三個系統的更新，最後整合的部分還是需要讓我們來. ‧. 做，除了他們使用的軟體與系統一定與 I 公司一樣不可能便宜到哪裡去之外，夾. sit. y. Nat. 在兩家國際大廠之間，最後的成本有可能便宜多少？此外，這麼複雜的系統整合，. io. al. er. 需要長期經驗與合作，若之後他們的新業務上線後，系統整合出現任何問題，將. v. n. 造成多大的損失？又豈是一間小公司扛得了的？萬一它倒了誰來負責？採購與. Ch. engchi. i n U. 業務單位被傳遞了這樣的訊息後，對於 A 公司的信心開始產生了動搖，而Ａ公司聽到我們放出這樣的消息，則氣得跳腳，極力的澄清說他們才不是一間小公司，他們可是一間上市公司，而這時他們又中了我的第二個圈套。在初期我就調查過Ａ公司的財務狀況，雖然Ａ背後的國際大廠營運狀況非常好，連續五年都賺錢，EPS 高達六塊錢，但他投資的子公司分三類，第一類為百分之百投資且維持本業生意，第二類為百分之百投資不做本業，第三類為非百分之百投資，奇怪的是他投資的第二類子公司全都虧本，營業淨額都很低，虧本金額都很高，Ａ公司就是其中一個例子，資本額兩千萬，虧損卻高達好幾倍，因此 44.

(45) 我再派人出去放風聲，質疑 F 電信這麼大的公司，怎麼會沒有進行合作廠商的風險審核，想要跟這樣的公司合作呢？F 電信的人聽到這個傳言後也開始注意到Ａ公司的經營狀況，這時又回到了我們的價值主張、競爭對手的價值主張以及客戶怎麼看待的問題，I 公司的營運及財務狀況對客戶而言是值得信賴且風險極低的，而競爭對手雖然背後有國際大廠投資，但真正要為 F 電信提供服務的是這家當地的公司，如果國際大廠有投注資源及團隊在協助，怎麼會虧損的這麼嚴重呢？這時採購終於主動找上了我，除了催促 I 公司趕快進行報價，讓決策小組可以針對. 政治大. 每個廠商所給的提案與報價進行評估外，也假裝不經意地向我詢問甲公司的情形，. 立. 「Mark，你最近有沒有聽到一個風聲，說你們這行某家國際大廠在台灣投資的子. ‧ 國. 學. 公司，資本額才多少，但每年卻賠了多少錢？」而我則假裝不清楚的回答：「我. ‧. 是沒特別在研究其他公司的財務狀況啦，但通常這種情形都是母公司為了作帳用. sit. y. Nat. 途所做的投資，不是真的有團隊跟資源在協助經營的啦，如果每年真的都賠很多. io. al. er. 倍應該沒辦法撐多久吧！」接著我再補了他一槍：「你們該不會有跟這總公司合. v. n. 作吧？過去 F 電信的採購部不是都審核的很嚴格，現在還有在做風險評估跟審核. Ch. engchi. i n U. 嗎？」採購一聽到這話，立刻回答：「我們當然都很嚴格在審核啊！」不管這位採購之前有沒有在落實風險評估與審核，但我知道這番話已經達到我要的目的了，就算Ａ公司急著把國外的原廠主管請來台灣親自滅火，但也難以扭轉 F 電信內部相關人員對於Ａ公司的不信任感。. . 投標與談判終於在公開投標的前幾天，F 電信的決策小組邀請了我們到公司坐下來好好 45.