華碩公司在 2008 年 1 月 1 日正式將品牌與代工業務分割，品牌 事業留在華碩，而百分之百持股的代工事業則分割為和碩聯合（以下 稱和聯）及永碩聯合（以下稱永碩）二家子公司。前者負責電腦代工 事業，後者負責機殼模具研製及非電腦代工業務。華碩指出，分割目 的為進行組織重整及專業分工，以提高競爭力及經營績效。透過分割 可進行品牌與代工業務調整，透過專業經營與分工，提升整體經營績 效及競爭力。施崇棠說：「二隻巨獅將各自釋放，創造平方效果。」
然而，對於華碩分割的動機與方式，外界卻有如霧裡看花般摸不著頭 緒。例如，代工事業為何拆成二家公司，而非一家公司？為何母子公 司後續要再調整為母子孫公司？分割後母公司為何不降低對子公司 的持股？本文即希望透過對此分割案發展過程當中各種作為之分 析，探討華碩在分割之初的策略思維。此外，本文亦從分割發生後，
前三季之各項經營指標，分析探討此分割之成效，並預測未來可能之 發展。
無論是合併、併購或是分割，都是企業利用組織調整以實現某些 策略目標的手段。所以，不管是事前評估或是事後研究，在分析這些 併購或是分割案時，對於企業經營策略的掌握都是最關鍵、最核心的 探討主軸。基於策略的決策，企業才能運用各種財務與法律的分析，
以決定出對於企業未來發展最適的方案。反之，如果沒有明確的策略 作為指導方針，所謂財務分析就變成是單純的套利行為，而法律分析 也容易變成只是在尋找法律的漏洞而已。
然而，由於本個案是屬於「物的分割」，許多決策過程都只是華 碩公司的內部流程。所以除了部分公司高層或是發言人對外發表的官 方說法外，消息來源其實非常有限。同時，由於分割發生至本研究所 進行時間仍不滿一年，華碩公司本身或是外部分析單位對於此分割之 成果仍多所保留，完整、公開的探討並不多。所以，本研究係採用次
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級資料收集分析，再與專家學者進行深度探討之方式，從財務與法律 等不同面向，分析華碩在進行分割前後所採取的各項行動，以推測其 背後真正的分割動機與策略。奠基於本組所歸納出之策略以及產業環 境之分析，除可評判目前此分割之成效外，也提出本組對於華碩未來 後續發展的預測與建議。
如果華碩進行分割所追求的策略目標，確實是施崇棠所謂的「巨 獅的平方」，也就是品牌與代工均同等重要，均是未來全力發展的方 向。為何在分割後不採用簡易上市或者出售持股等方式，降低品牌母 公司對代工子公司的控制，讓代工子公司有更大的發展空間？雖然代 工業務的營收仍佔華碩整體營收非常高的比例，但由於毛率率低，所 以對於獲利的貢獻卻很少。所以，以當時的產業環境與華碩的發展狀 況分析，華碩未來真正的「明日之星」其實是品牌事業。代工事業充 其量只是「金牛」，甚至可能已經接近是「落水狗」。
若單純分析代工業務的未來發展，代工廠的規模是影響成本的重 要因素。如果華碩想要在代工業務上勝出，必須再投入大量資源以擴 充規模。但在 2007 年當時，NB 業已經漸漸感受到市場趨於成熟飽 和，對於未來成長的期待也趨於保守。再加上華碩必須將資源集中投 注於品牌事業的發展。所以，持續增加對代工業務的投資並不是華碩 的優先選擇。
綜合上述分析，在華碩品牌與代工業務均發展到相當程度的前提 下，品牌與代工的區隔確實是必要的組織調整。而跟「惠普與安捷倫 分割」個案相同的是，分割都是將未來前景較佳的事業保留在原公 司，而將過去賴以起家但是未來發展有限的事業切割出去。因此，雖 然對外強調二者並重，但實際上華碩卻應該是以「品牌為主、代工為 輔」作為策略的中心思想。
在「優先發展品牌」的前提下，對於代工業務，華碩其實可以選 擇直接將相關資產出售以換取現金。所得的資金，可以用以增加品牌 經營的「口袋深度」，對品牌業務也會有所助益。但考量到出售本身
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的困難度以及大環境的因素，加上保留自有產能的一些優勢後，華碩 現階段是採取將代工業務「分而不割」，並且持續維持百分之百持股 的作法，以達到「進可攻、退可守」的態勢。然目前「分而不割」的 狀態，但畢竟不是長久之計，只是過渡時期的非常做法。但由於適逢 全球性之金融危機，故本文預測至少在 2009 年上半年以前，華碩尚 不會有處理和聯的大動作。
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