2002 年 9 月 26 日，在鬧的風風雨雨的太平洋崇光百貨股份有限 公司（以下稱太百SOGO）經營權爭奪戰中，遠東集團以增資十億元 的代價，悄悄地從當時太平洋流通股份有限公司（以下稱太流）董事 長李恆隆手上，掌握了當時被稱為太平洋建設集團（以下稱太設集團）
金雞母的太百 SOGO 將近 80%的股權。然而，在併購前已經先後拒 絕寒舍集團、仙妮德蕾、三僑實業等企業的李恆隆，為何會選擇遠東 集團作為讓與的對象？從外人的角度觀察，我們在相關判決出爐以前 無從得知。然本文仍嘗試從太設集團當時的處境，推測當時的決策者 為何會做出這樣的判斷。
對於在當時亟需資金填補其日益擴大的財務缺口的太設集團，若 欲以較優的價錢出賣其手中的太百SOGO，唯一的辦法僅有以股份轉 讓或是營業讓與的方式，與母公司太平洋建設股份有限公司（以下稱 太設）做出切割，使併購者得以對太百 SOGO 不會承受母公司之債 務而感到安心。因此當時太設集團讓與股權給新設立的太流，並非不 明智之舉。然而，新成立的太流已非太設集團所能掌握，故原本已經 為太百 SOGO 找尋好買家的太設集團，也只能對太流拒絕的動作表 達不滿，使得原本腳步落於他人之後的遠東集團有機會與太流達成併 購協議。
撇開太百SOGO 當時的決策者究竟為誰的問題，在當時有意入主 的幾個併購者中，遠東百貨股份有限公司（以下稱遠百）確實在性質 上與太百 SOGO 最為接近。遠百董事長徐旭東當時亦面臨到經營上 突圍，掌握產業龍頭的困境，太設如果真欲幫太百 SOGO 尋得好的 歸宿，遠東集團確實是個可以考慮的選擇，但在背後掮客與政治上可 能的介入下，一切似乎都變得曖昧不明。本文對此並不打算多做深入 分析，而擬就遠百與太百 SOGO 合併案的策略、法律、財務等層面 進行探討：首先在策略面上分析當時對太百 SOGO 有興趣之買家，
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並比較其條件，以及分析當時遠百為何會想介入此併購案；財務面上 則探討遠東集團併購太百 SOGO 後之架構，以及併購前後之營收變 化；法律面上主要介紹股份收購、營業財產讓與、表決權拘束契約等 相關議題；最後就合併後遠百與太百 SOGO 在業界是否有產生一定 之綜效作比較分析。
太設選擇以讓與股份及各別財產之方式予新設立之太流，將可清 楚畫清太百 SOGO 與太設之債務，增加太百 SOGO 之賣相，有助於 太設想要立即取得資金週轉填補財務缺口之目的。然而採用此方法之 缺點在於，新設立之太流已經與太設完全劃清關係，太設無法繼續藉 由持股控制太百SOGO，故演變成今日太流可將控制權移轉給太設所 不樂見的遠東集團。因此在未能持股的情形下，太設若欲決定太百 SOGO 之買家，只有掌控太流董事會之人事，方能達成其目的。然而 其所信任之太流董事長李恆隆於太流取得太百 SOGO 股份後，便不 再聽命於章家父子，至此太百 SOGO 之控制權由遠東集團掌握，便 成為不可挽回的局勢。
遠東集團因收購太百 SOGO 而被報導出許多負面新聞，影響其 企業形象。究竟此收購案是成功還是失敗，我們不妨以以下幾種角度 來探討。首先是當初為何遠東集團要收購太百 SOGO？本組歸納出來 的原因有三：第一是提升旗下百貨貿易業的市佔率。長久以來，臺灣 連鎖的百貨公司中，市場佔有率排名依序是新光三越、太百SOGO、
遠百，而排名第二的的公司通常都是購併的最佳對象，以便發揮綜 效，超越第一名。恰巧太百 SOGO 亦釋出此機會，遠百自然想藉由 收購太百 SOGO 來提升其市佔率，而收購的結果也成功地讓遠百的 市佔率由收購前的12.5%上升至 24.94%。
第二個收購原因是遠東集團想藉由收購太百 SOGO 拉抬百貨貿 易業的成績，讓遠東集團有一個發光發熱的產業，進而提升遠東集團 的股價。可惜的是，此收購案牽涉掮客操作與政治糾紛，使得遠東集 團被負面新聞纏身，讓投資人失望，所以股價表現不盡理想。第三個 原因則是遠東集團想要進軍大陸的百貨業市場，因太設先前已將太平
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洋中控近 60%的股權賣給太百 SOGO，遠百收購太百 SOGO 後也間 接取得此部份的股權，再加上 2008 年遠百子公司百揚投資亦購入另 40%股權，遠百得以透過太平洋中控轉投資大陸太平洋百貨，進而取 得太百洋百貨在大陸的市場。「遠東百貨」此品牌名稱也在 2005 年 順利登陸，其方式係由太百 SOGO 投資的大陸太平洋百貨在成都另 行開設二個分店，並採用「遠東百貨」的名稱，展現遠東集團旗下百 貨零售業經營大陸市場的強烈企圖心。其投資結果在這一兩年亦有不 錯的成績，逐漸展現預期效益。
過去許多併購案完成後，都會變更企業名稱，然而遠百收購太百 SOGO 後卻選擇雙品牌經營模式，其中原因自然與本案並非採吸收合 併或新設合併有關，但本組另行推測的理由為兩家百貨公司的品牌形 象不同，遠百走的是大眾市場，其引進的專櫃價位較能被廣泛消費族 群接受。相反地，太平洋 SOGO 走的是精緻路線。遠東集團為了市 佔率，自然不願放棄這兩種市場。再者，太百 SOGO 的日商背景，
使其一直保持良好形象，累積了極高的品牌價值，遠百若貿然將太百 SOGO 名號全部改為「遠東百貨」，可能會因此流失一些客群，所以 保持雙品牌經營是較佳的決定。
外界也質疑遠百收購太百 SOGO 後維持雙品牌是否能產生綜 效，遠百的作法是推出「HAPPY GO 快樂購聯合集點卡」，讓消費 者能持卡在兩間百貨公司消費集點，集點後能定期享受兩間百貨公司 的優惠方案，以留住辦過卡的客群，吸引他們再次消費。從財務比率 觀察，合併後損益成長率雖然並不穩定，但是自 2003、2004 年起已 漸漸擺脫 2001、2002 年的低潮，而近兩年遠百的獲利能力與股價開 始有上揚的趨勢，代表市場上開始期待這兩家公司的表現，也逐步展 現了遠百與太百SOGO 合併後的綜效。
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