衝突管理策略與相關研究

本節將針對『衝突管理策略』及其相關研究做說明與探討，茲將分為一、衝 突管理策略理論基礎，二、衝突管理策略內涵，三、衝突管理策略之相關研 究。

壹、 衝突管理策略理論基礎

造成衝突的原因錯綜複雜，要使衝突能促進組織的效能提昇，避免造成不 利的影響，就必須對於衝突做好有效的管理。張鐸嚴（1985）在研究中指出，衝 突管理策略（conflict management strategy）亦稱衝突管理方法（method）或衝突 管理風格（styles）。本段將探討各學者所提出的衝突管理策略，以了解衝突管 理策略之類型。

一、Blake 與 Mouton 的衝突管理方格理論

有關衝突管理的研究，大都以 Blake & Mouton 的理論為研究基礎，兩者以 兩個基本向度區分衝突處理，一為對衝突當事人的關心程度，二為對衝突結果 的關心程度，由此兩個向度可引申出五種不同的衝突處理模式（引自吳煥烘，

2004）。

（一）退避（withdrawal）：又稱為一一型，在雙向度的（1.1）座標上，衝 突管理者維持中立，對衝突採取退縮、不涉及衝突的方式處理。（二）安撫

（smoothing）：又稱為一九型，在雙向度的（1.9） 座標上，衝突管理者安撫對 方或忽略它，表面上維持一種和平共存狀態。（三）脅迫（forcing）：又稱為九 一型，在雙向度的（9.1） 座標上，衝突管理者採權威方式來控制壓抑衝突發生，

有勝負之爭時交付第三者仲裁。（四）妥協（compromise）：又稱為五五型，在 雙向度的（5.5）的座標上，衝突管理者以妥協、談判的方式調停雙方的衝突，

衝突的雙方各讓一步，但實質上問題並未真正解決。（五）問題解決（problem solving）：又稱為九九型，在雙向度的（9.9） 座標上，衝突管理者採取直接面 對衝突，客觀評估，尋找有效的解決方式處理。

二、Robert 與 Angelo 的衝突管理策略

將衝突類型分為：刺激功能型衝突、處理失能型衝突、第三者處理衝突等 三種，再行採取管理策略。（一）刺激功能型衝突：倘若管理者謹慎利用功能型 衝突將有助於組織進步並注於僵局的突破，此類型可採以下二方式。1、魔鬼任 務：組織內某成員表現優異無缺失，其需扮演揭發負責批判的角色。2、辯證法：

組織成員採取不同觀點（正方或反方）進型結構性的爭辯，再行決定組織決議。

（二）處理失能性衝突：整合型（問題解決）、順從型（掩飾）、支配型（強迫）、

逃避型與妥協型。（三）第三者處理衝突：1、三角衝突：二人之間出現問題卻 不知節找對方，而由另一方尋求第三者介入。2、替代型合議：運用更快、更友 善的方式進行討論合議，非對立或片面決定的傳統方式 （引自康裕民譯，

2001）。

三、管理心理學的衝突管理策略

在管理學討論到由於現今組織成員要求更勝過去，故管理策略以解決問題為 主，其他策略可間接使組織產生具體改變，彙整如右。一、人事調整：藉人事調 整例任期制或輪調制，使得刺激組織產生建設性衝突。二、追求共同目標：讓組 織有共同目標，且無法藉個別次團體達成之，使得每個人必須努力在更高目標之 上。三、仲裁解決法：以第三者或較高階層領導出面協調、達成協議與合作，且 須慎選仲裁者，其須對雙方具權威性、公平性，反之則可能無效或惡化。權威解 決法：使主管動用組織權威，以強制或壓服手短解決，又稱壓服解決。四、交換 彼此的成員。五、組織結構重組：如釐清科層結構差異、提供充分資源、減少組 織內互賴性與增加緩衝角色（引自鄭芬姬、何坤龍，2012）。

四、Thomas 的雙向度應付衝突處理策略

Thomas 提出的「雙向度應付衝突模式」，它包含合作性（cooperativeness）

與肯定性（assertiveness）兩個向度來探討應付衝突的方式。肯定程度是指個人 堅持已見的程度；合作程度則指願意與他人合作而使之滿意的程度。兩個向度 的不同組合代表五種處理衝突的方式，即：競爭（肯定的與不合作的）、合作（肯 定的與合作的）、逃避（不肯定的與不合作的）、順應（不肯定的與合作的）、

妥協（中等肯定與中等合作的）。而 Thomas 的五種衝突管理策略（如圖 2-2 示）

也是最受到廣泛注意與討論的（引自吳煥烘，2004）。

圖 2-1Thomas 衝突管理策略

資料來源：K. W. Thomas, （1976）。Conflit and conflit. In M. D. Donnette （ed.）, Handbook of Industrial and Organiztional Psycholgy.（p90）, Chicago：Pand Mcnally。（引自吳煥烘，2004）

（一）競爭（domination）：此種方法是雙方堅持己見強迫對方接受自己的

Kreitner 與 Kinicki 認為衝突管理策略有三類：刺激功能性衝突、處理失能性 衝突與第三者介入。一、刺激功能性衝突：可採取魔鬼任務與辯證法。魔鬼任務

即由主管指派一人為魔鬼代言人，藉由扮演揭發者角色進行批判。辨證法則是希 望由不同的觀點，或正反方綜合事實真理。二、處理失能性衝突：目前較常見的 衝突管理五策略，即統合型：問題解決、順應型：掩飾、競爭型：強迫、逃避型 與妥協型，從這類管理觀點得知，此類策略是待衝突發生後的處理方案，相較於 第一點刺激衝突，較為被動。三、第三者介入：包含三角衝突與替代型合議。三 角衝突，即是二人間出現問題不直接找對方，而由某方尋求第三者介入為之。替 代型合議：從第三者主導，建議是主管，藉由評議、調解，仲裁而找出建設性的 解決方法。（引自陳素勤，2001）。

John、Kelly 與 Ye Xu（2010）認為組織衝突可以從組織成員身上看見，並 可藉此調整組織，預防較為負面的衝突事件。Rahim（2002）認為衝突並非單一 問題或現象，組織成員應從中發現與學習，並找到最適合情境與個人之管理策略。

而所採五種衝突策略並非單一完全獨立的；競爭是激化衝突的策略，而合作與 妥協是緩和衝突的策略，順應與逃避則是減低衝突的策略。策略的運用須考量 情境之變化，往往必須採取一種以上的手段，是否能及時化解衝突，考驗個人 的智慧。承上述論點，學者均認為：「衝突管理比如何化解衝突更為重要」。

從學者所提之策略中做一比較，研究者也發現，在衝突管理策略的內容上 頗為相似，大部分的研究都以兩個向度的五種衝突管理策略為多，且最能統整 多數研究衝突管理策略的看法。基於此，本研究乃根據 Thomas 的理論，將學校 組織內發生衝突時，可採用管理策略指標分為：競爭型策略、妥協型策略、合 作型策略、忍讓型策略及逃避型策略等五項層面（引自吳煥烘，2004），作為本 研究的衝突管理策略。在每個人遇到衝突的過程中，會因為事情的演進，個人 在事件中的成長，年紀增長，逐漸改變採取之策略。因此在會面對的衝突情境 之時，應該考量個人利害，或是應站在對方角度思考，或必須花更多時間在彼 此間作更多的平衡，獲得雙贏，更為衝突管理思考，以及策略靈活運用之主要 意涵。

貳、 衝突管理策略內涵

Champoux 認為衝突管理（conflict management）正是處理功能性衝突與反功 能衝突之策略與方法。它包含衝突的解決（resolution）與刺激（stimulation）。

更具體的說，衝突管理是指維持衝突在一個適當的水準以協助團體、組織或部 門達成他的目標（引自吳復新等譯，2002）。Kotlyar 與 Karakowsky（2006）發 現組織衝突能改變現狀，更能使成員或組織嶄新改進。

綜合上述相關文獻中，能夠發現問題，再次組織新組織，維持組織活性，把 握組織再生的方式。林天佑（2003）建議教育行政人員應先診斷衝突的種類層次、

形成原因，再研判此一衝突對組織是破壞性或建設性，之後在予以適當回應。

陳瑞麟、趙美齡（2004）認為衝突對組織影響的是好是壞很難說，但與工作任務 相關之衝突在某些條件下，則應該被鼓勵。衝突管理意味著一種仲裁機制，改 變衝突的層次與形式，使衝突的利益最大化，而且讓非功能面的結果最小化。

而衝突對組織在群體與組織間的衝突會潛在的改善團隊與其他群體或組織間的 互動。組織團隊在面臨外在威脅時，團隊的向心力與任務導向都會增加。在適 當衝突的條件下，會激勵團隊成員有效的達成目標、進而增進生產力。

此衝突會在組織中開啟某種程度上的改變，企圖使得成員注視到某種現象 的起末，這個問題能夠讓組織帶來改變，進步或著分裂的可能。Walker 曾經針 對「衝突解決」與「衝突管理」在問題策略上的差異進行比較，發現衝突管理的 確是較有益處的策略（引自林振春，1993）。其各別差異如表 2-2 所示：

表 2-2 衝突管理與衝突解決的差異比較

比較項目 衝突解決 衝突管理

哲學基礎 衝突代表團體體系出了狀況 衝突代表團體體系的正常部分

基本心態 衝突的雙方一定要分出輸贏 衝突是為了達成團體的目標

處理態度 防衛自己，壓制他人 開放自己願意，改變立場

處理方式 利用各種手段解決衝突 理性態度尋找處理衝突的最佳途徑

對衝突的忍受 無法忍受衝突的存在 對團體有利的衝突可以延續存在

資料來源：林振春（1993）。衝突管理理論及其在團體中的應用。國立師範大學社會教育學系教育學刊，22，p92。

由上述表列中，對於衝突解決與衝突管理兩者的差異比較，可看出明顯的 差異性。就衝突管理看來，其在整體是以理性客觀具正向積極的態度來面對組 織所產生的衝突。至於衝突對組織的利與弊、好或壞，須視衝突管理策略的運 用之適時適地而定。有關衝突管理的定義，研究者茲將整理如下（表 2-3 所示）：

表 2-3 衝突管理的定義

作者及年代 衝突管理的定義

胡峻豪（1997） 有效管理衝突，解決問題，使衝突結果朝向正面積極的功能。

陳慶安（2000） 利用衝突以增進組織的問題解決能力、提高組織成員的向心力及合作性之方法。

吳清山、林天祐（2001） 指有系統解決並預防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關係的方法與策

吳清山、林天祐（2001） 指有系統解決並預防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關係的方法與策