製造資源規劃的內涵

何謂資源？此一問題是資源基礎觀點的首要問題，擁有資源基礎觀點的專家 學者均相信：資源不同就有不同的成果。Barney(1991) 把公司資源歸納為三種：

實體資本資源（Physical capital resources）：包含技術、廠房、設備、地理位 置及取得原料的途徑等。人力資本資源（Human capital resources）：包含訓 練、經驗、判斷、智慧、關係、個別管理者及員工的洞察力等。組織資本資源

（Organization capital resources）：包含公司的正式呈報架構、正式與非正式 規劃、控制與協調系統以及公司內外群體間的非正式關係等。

針對製造業的資源，葉宏謨（2000）指出傳統的製造業資源包括四個 M：材料

（material）、機器（machine）、人力（man power）與資金（money）。過去的 十年來，電腦化的資訊系統已經很普遍的被應用在企業內部資源的規劃與控制上，

並且劇烈地影響管理實務的變革。如今這些資訊系統已被認為是競爭時的策略性武 器，而其中的資訊更被企業視為很重要的第五項資源。本研究中將直接材料、機器 設備、技術性人力、產業資訊掌握能力等定義為製造業的關鍵性資源。

規劃或稱企劃（Planning）乃是一種管理功能，Webber（1975）對規劃如是 說：「想一想你心目中所企求的，和你要完成的一些步驟，事先決定你所要作的；

為了將來的結果，目下你必須作的決定。」Leslie & Lloyd(1992)對規劃定義為就 是決定在未來的一段期間內，追求什麼目標，以及達成這些目標要做什麼的程序。

許士軍（1990）說規劃者，乃代表一種針對未來所擬採取的行動，進行分析與選擇 的程序；其本身代表一種繼續不斷的程序，經由此種程序，一組織得以事前選擇其 未來發展的方向及目標，以及達成此種目標的政策、計畫及步驟。換言之，規劃是 設定目標並決定如何達成目標的過程，目標（0bjectives）則是一個人想要達到的 特定結果或目的。Weihrich & Koontz（1993）對規劃有一比喻，如圖 2-1 所示，

規劃是一座橋，搭建在現在與未來之間。

橋

現在 未來遠景

（規劃準備） （手段） （目標）

圖 2-1 Weihrich & Koontz 對規劃的比喻 資源來源：改自洪明洲（1999），管理―個案、理論、辯證，華彩

從管理觀點來看規劃，規劃具有幾點特性（許士軍，1990）：

1. 基要性（primacy）：就管理功能而言，規劃功能常先於其他功能而存 在；

2. 理性（rationality）：管理上所討論的規劃，在本質上，乃屬於一種理 性的運作過程。總是儘可能利用已知的科學知識和客觀事實，求得較可靠 之結果；

3. 時間性（timing）：此乃強調規劃功能中時間因素的重要；

4. 繼續性（continuity）：規劃代表一種繼續不斷的程序，儘管在某一階段 中，規劃的結果可表現為某種計畫，但管理中的規劃功能卻是繼續向前 的。

因此，歸納來說，所謂規劃必須包括三項要件（許士軍，1990）：

1. 它乃是針對一組織的未來 2. 它必須包含有行動的成份

3. 它必須和一組織結合，有專人或單位負責此種工作，並將其付諸實施 另外，規劃（Planning）與計畫（Plan）是兩種相關但不相同的觀念或內 容。規劃代表一種程序，而計畫乃是規劃的產物或結果。平時我們所看到關於為了 達到目標所應做的工作說明或相關文件就是計畫。計畫指出所需的資源，要達成的

針對規劃更為完整之觀念模式，可參考 Steiner 教授（1969）建議之整體規 的在製品，對最大有效產出沒有幫助但對系統整體卻有破壞力。Goldratt 博士認 為解決之道首在確認系統之「瓶頸資源」所在，然後決定要如何充份運用瓶頸資 源，最後令其他非瓶頸資源全力配合瓶頸資源之運用。

依據 American Production and Inventory Control Society （APICS）定義

，瓶頸為可供給產能小於或相等於需求產能負荷，其產能可泛稱為設備、功能、部 門或任何生產資源。瓶頸資源（Bottleneck）的產出可決定整個系統的產出，系統 中的瓶頸機台可以定義為線上所有機台平均產能負荷最高的機台。在李偉榮

（1999）研究中，實際製造工廠中，瓶頸工作機台不一定會一直維持在其中一個，

會因為其他因素而轉移，如訂單需求變化、產品設計規格變化、新機台開發等，皆 有可能造成瓶頸機台飄移。

有鑑於瓶頸資源在製造業中之重要性，彙整 Schmenner（1995） 和 Nakata et al（1999）之研究，將瓶頸產生之原因歸納如下：

1. 經常出現之瓶頸：其原因包括產品組合改變、製程設計變更、新進設備之 使用等。亦有可能因為物料問題而產生瓶頸，物料之延遲或不正確的採購 作業，錯誤的需求預測、不當的存貨政策等皆是造成瓶頸原因。此外生產 流程亦是一項重要因素，生產流程短缺、設施規劃不良、品質不良且流程 缺乏彈性，往往都是造成瓶頸的原因。

2. 偶發狀態之瓶頸：突發之機台設備故障造成生產線停擺、人力短缺造成生 產線無法如期進行降低產能，而產生瓶頸生產情形。此外，生產單位根據 預測結果進行生產規劃，當顧客變更交期或需求量時，在製品所造成的產 能負擔將影響實際可供給的產能，亦產生瓶頸之隱憂。

因此，製造資源規劃的重點應聚焦在瓶頸資源上，並針對可能發生瓶頸的因 素加以考量以擬定備用方案。

企業需要在有限的資源內，達到維持競爭力，取得合理的利潤，維持企業生 存的目的。畢竟資源是有限的，為了避免垂直整合所造成的資源僵化，歐美各國企 業，均開始利用外包，甚至在有自製能力下，仍維持一定的外包比例，藉以強化企 業自身的資源利用、降低成本、吸納外包供應商之技術或經驗，使得企業可以專注 本身具有競爭力的核心事業。在葉鳳玲（1999）與何晉凱（2001）研究中，企業決

2. 成本考量：任何成本的節省都會影響企業對外包的選擇，生產一產品其製 程相當複雜，如有一定經濟規模大多是以外包來解決產能之不足。

3. 設備與專業技術考量：本身製造工廠缺少某項特定設備或技術，此時企業 就必須尋求外包生產，以滿足顧客需求。

4. 品質考量：借外包分工生產、專注某項製造以確保品質之維持。

由上可發現在規劃製造資源的時候，除了企業本身擁有的資源外，外包供應 商的資源也應該一併納入規劃中。

一般來說，不同外包供應商的製造廠區大多座落在不同地區，納入外包供應 商資源後，資源規劃的方式亦由單廠擴充至多廠的型態，在 Sauer et al（1998）

研究中指出，對於資源規劃由單一廠區變成多廠區會有下列幾項問題存在。

1. 不同生產廠區產品製造過程彼此有相互依賴的關係。

2. 中間產品跟最終產品間有暫時性關係，如Ｂ工廠所需的中間產品在Ａ工廠 生產。

3. 相同產品可以在不同區域生產，生產成本將會不同。

4. 零件的運送必須考慮運輸工具之容量，與時間成本相關。

5. 產能資訊來源將是一群機台而不是單一機台產能。

企業之資源分配方式與本身企業有很大關係，當企業具有多廠區生產環境，

如何決定產品之製造地點，必須因應不同製造方式、不同產能需求、不同物料供應 而有不同之分配方式。綜合文獻資料，可以知道多資源之分配方式及技術，應用在 多廠資源規劃模式下，著重在資源規劃之訂單資源分配。對於訂單分配之後，每一 廠區間相互關係及該廠區之產能負荷情形，將隨著廠區增加而複雜化。

綜合來說，整個製造相關的規劃與控制活動，從長期、中期到短期之間的關 聯，可以圖 2-3 來表示之。

長期 組織目標 資源需求規劃

企業預測 產品與銷售規劃

財務規劃

生產規劃 中期

配銷需求規劃

需求管理 主生產排程 粗略產能規劃

短期 材料需求規劃 產能需求規劃

最終組裝排程 生產活動控制 採購規劃與控制