製造業資源企劃管理師專業職能之研究─以Ａ公司為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 製造業資源企劃管理師專業職能之研究 ―以 A 公司為例. 研究生：王宗棋撰指導教授：黃賀教授中華民國九十五年六月.

(2) 謝詞. 本篇論文得以完成，首先要特別感謝指導教授黃賀博士的悉心指導。黃教授除了從事教學工作，亦身兼學校國際交流處處長的行政工作，在百忙之中還特別每週固定撥出時間來指導學生們的論文，因為有黃教授的愛心與耐心指導，本篇論文才能順利完成。在論文口試期間，口試委員蔡敦浩博士與盧淵源博士兩位教授對於論文內容提供的諸多寶貴建議，不僅使得論文能更加完整，亦使宗棋收穫豐富，在此也要對兩位教授表達深深感激的心情。由於本論文是從事個案研究，也因為得到個案公司的鼎力協助，使得本論文的研究得以順利進行，對於個案公司中提供協助的所有人員，宗棋在此向他們致上最深的謝意。在這段學習生涯中，宗棋要感謝系上師長們在各課程上辛勤的教導，師長們深入淺出的導引，的確讓宗棋受益匪淺。此外，也要感謝這一路走來相互鼓勵、合作之同班同學們，宗棋對這份情誼將永遠不會忘記。當然，家人的支持與配合是舉足輕重的。感謝父母親對宗棋的體諒及不斷給予之鼓勵與關懷。在此特別感謝妻子惠雯，在這期間不僅將家中事務照料得讓宗棋無後顧之憂，特別是費心照顧富羚與緯綸兩位小天使，讓我能有更多的時間放在學業上。衷心感謝他們無所求的付出。. 王宗棋謹識于中山企業管理學系中華民國九十五年六月. I.

(3) 摘要在製造業中，自製與外包如何去調配；如何規劃產能的彈性來滿足顧客多變的需求；如何在滿足顧客的需求下做出最佳的產能配置等等企業運作上的重要課題，都仰賴資源企劃管理師專業的發揮。哈佛大學教授 David McClelland 於 1970 年代初期提出職能（Competence）的概念，主張產生高績效的原動力，大部份是來自個人深層的動機與性格，並非取決於智力商數(IQ)的高低。因此，本研究希望藉由對製造業資源企劃管理師專業職能的研究，瞭解一位好的資源企劃管理師究竟應具備哪些職能。本研究經由文獻歸納探討、Ａ公司內部文件資料以及對Ａ公司相關主管與資源企劃管理師的深度訪談，整理出Ａ公司資源企劃管理師所需職能有成就取向、衝擊與影響力、分析式思考、主動積極、自信心、人際 EQ、團隊與合作精神、概念式思考、專業知識、關心秩序與品質、顧客服務導向、自我控制、資訊蒐集、外語能力以及與上級溝通能力等共一十五項職能。其中成就取向、衝擊與影響力、主動積極、概念式思考、關心秩序與品質、顧客服務導向與資訊蒐集等七項職能是可以用來預測Ａ公司資源企劃管理師能否有卓越績效的差異職能。而分析式思考、自信心、人際 EQ、團隊與合作精神、專業知識、自我控制、外語能力以及與上級溝通能力等八項職能，雖不是用來預測卓越績效的差異職能，卻是擔任Ａ公司資源企劃管理師所必需具備的門檻職能。此項研究結果可以應用在選才的人力資源管理上。對於與Ａ公司隸屬於相同產業之其他公司，亦具參考價值。. 關鍵詞：職能，製造資源規劃，企劃管理師. II.

(4) Abstract In manufacturing, resource planners are relied on how to allocate in-house production and outsourcing; how to plan the flexibility for customers’ demand fluctuation; how to optimize capacity allocation under customers’ satisfaction. Harvard professor, David McClelland brought up the concept of competence in the early 1970’s. He claimed that the motive power of good performance mostly came from deep, personal motives and character, rather than from IQ. Therefore this research focuses on understanding which competences a good resource planner should have. This research summarized a total of 15 competences that resource planners should have based on literature and case studies. Those 15 competences are achievement-orientation, impact and influence, analytical thinking, initiative, selfconfidence, interpersonal relationship, teamwork, conceptual thinking, specialized knowledge, care order and quality, customer-orientation, self-control, information collection, English ability, and the ability to communicate with management team. Among those 15 competences, 7 competences are critical ones to foresee good performance. Those 7 competences are achievementorientation, impact and influence, initiative, conceptual thinking, care order and quality, customer-orientation, information collection. The others competences, analytical thinking, self-confidence, interpersonal relationship, teamwork, specialized knowledge, self-control, English ability, and the ability to communicate with management team, are threshold competences for resource planners. This research results can be applied to selection in human resource management. It is also valuable for companies, which are in the same industry as the company in case study to use as a reference.. Key words : Competence, Manufacturing Resource Planning, Resource Planner. III.

(5) 目錄謝詞.................................................................. I 摘要................................................................. II Abstract............................................................ III 目錄................................................................. IV 表目錄................................................................ V 圖目錄............................................................... VI 第一章緒論.......................................................... 1 第一節研究動機............................................................................................................... 1 第二節研究目的............................................................................................................... 2 第三節研究範圍與限制 .................................................................................................. 2 第四節名詞定義............................................................................................................... 3 第二章文獻探討...................................................... 4 第一節製造資源規劃的內涵.......................................................................................... 4 第二節職能的概念與意義............................................................................................ 10 第三節職能的分類 ........................................................................................................ 17 第四節職能理論做為製造業資源企劃管理師專業職能研究之運用 ..................... 22 第三章研究設計..................................................... 28 第一節研究流程............................................................................................................. 28 第二節研究方法............................................................................................................. 30 第三節研究對象與研究工具........................................................................................ 32 第四節資料分析方法 .................................................................................................... 35 第四章個案分析..................................................... 38 第一節Ａ公司簡介 ........................................................................................................ 38 第二節Ａ公司資源企劃管理師工作職責介紹........................................................... 39 第三節Ａ公司資源企劃管理師專業職能分析........................................................... 41 第五章結論與建議................................................... 70 第一節研究結論............................................................................................................. 70 第二節管理上的涵義 .................................................................................................... 73 第三節後續研究建議 .................................................................................................... 74 參考文獻............................................................. 75 附錄一............................................................... 80 附錄二............................................................... 81. IV.

(6) 表目錄表 2-1 國內外學者對職能的定義....................................................................................... 14 表 2-2 國內外學者對職能定義的分類............................................................................... 18 表 2-3 國內外學者對職能的分類....................................................................................... 20 表 2-4 公司企劃管理師之人事條件................................................................................... 23 表 2-5 一般管理職能的模型 ............................................................................................... 25 表 2-6 技術專業人士的一般職能模型............................................................................... 26 表 2-7 製造業資源企劃管理師的職能模型 ...................................................................... 27 表 3-1 受訪者資訊................................................................................................................ 34 表 3-2 增進研究確信程度的指標及方法 .......................................................................... 36 表 4-1 資源企劃管理師專業職能....................................................................................... 42 表 4-2 職能群組與職能項目 ............................................................................................... 43 表 4-3 三位受訪資源企劃管理師之學經歷 ...................................................................... 63 表 5-1 Ａ公司資源企劃管理師的職能模型 ...................................................................... 71. V.

(7) 圖目錄圖 2-1 Weihrich & Koontz 對規劃的比喻 ........................................................................ 5 圖 2-2 Steiner 企業整體規劃之結構及程序 .................................................................... 6 圖 2-3 製造規劃活動關聯圖 ................................................................................................. 9 圖 2-4 職能與能力地圖........................................................................................................ 12 圖 3-1 研究流程 .................................................................................................................... 29 圖 4-1 Ａ公司運籌管理處組織圖....................................................................................... 39. VI.

(8) 第一章緒論. 第一節研究動機由於中國大陸及東南亞國家的興起，挾其廉價且豐沛的勞動力資源，吸引了製造業者投資龐大資金設立製造工廠。在全球分工體系中，台灣的製造優勢逐漸喪失。研究者本身在 2001~2002 年期間，親自參與Ａ公司將少樣多量的成熟型產品從台灣的工廠移轉到東南亞的工廠生產，主要原因之一是成熟型產品的人工成本佔總製造成本的比率相對較高，將製造工廠移往人工費用相對較低的國家或地區，對總成本的降低有比較顯著的成果。研究者觀察近幾年Ａ公司所屬企業集團全球佈局的變化發現，該企業正逐步大幅度調整其供應鏈架構，一方面縮減從客戶端至製造端之間的層級以加速對市場變化的反應速度；另一方面將運籌管理的重心漸漸從歐、美往亞洲移動，原因是亞洲市場是目前全球市場成長最快的的地區，為了更快速反應顧客的需求，因此加重在亞洲地區的佈局。雖然這僅是單一企業的全球佈局變化，然而該企業集團自成立至今已逾百年，並且是全球化的多國籍企業，其全球佈局的變化，對台灣思考未來發展走向也有相當程度的提示作用。觀察Ａ公司運籌管理部門的運作，可發現資源企劃管理師(resource planner) 在其中扮演著極為關鍵的角色。自製與外包如何去調配；如何規劃產能的彈性來滿足顧客多變的需求；如何在滿足顧客的需求下做出最佳的產能配置等等企業運作上的重要課題，都仰賴資源企劃管理師專業的發揮。人才、品質、成本、速度與彈性皆是高科技製造業生存與競爭的利器，尤其人才更為強化競爭優勢的核心要素之一，能使製造資源能夠充分發揮其效用的，「人」的作為實扮演最重要的角色，因為在生產的投入、轉換、產出過程中，資源企劃管理師肩負著管理功能中的計畫、組織、領導、控制等職責。因此，本研究希望透過「職能模式」的運用，探討一個優秀的資源企劃管理師應具備哪些專業職能？試圖描繪出一個好的資源企劃管理師之形象，同時作為企. 1.

(9) 業甄選、訓練時的藍圖，以及有志成為優秀資源規劃的專業技術人才者，自我學習與努力的方向。. 第二節研究目的基於前述的研究動機，本研究擬出兩項目的，分述如後： 1. 瞭解Ａ公司資源企劃管理師所應具備的專業職能為何。 2. 能區分出表現傑出與否的專業職能又是為何。. 第三節研究範圍與限制根據研究目的，本研究之範圍與限制如下：. 一、研究範圍. 1. 本研究所探討的是以Ａ公司所屬製造產業的資源企劃管理師為主，其他產業不在本研究的探討範圍內。 2. 本研究所探討的是資源企劃管理師的專業職能，至於其他職能，如：領導職能、管理職能、…等，在本研究中或有射獵，但不在本研究的主要探討範圍內。. 二、研究限制. 1. 本研究有關資源企劃管理師之專業職能，乃屬於初步的要素分析所得，未經過統計量數之檢驗。因此，僅適一般招募、訓練、績效管理參考，不做為廣泛推論之用。. 2.

(10) 2. 研究參考的職務資料、訪談對象，至最終所獲得的結果，受Ａ公司對其職務類別的認知及工作設定的差異影響，其他個案在應用上需視情況修改。. 第四節名詞定義在本研究中牽涉到的重要名詞包括下列各項： 1. 職能：本研究中視中文的「職能」與英文的「Competence」、「Competency」為同義字。本研究對職能的定義是執行特定職務之功能要求或工作任務所包含的必需知識、個人特質、技能、態度、動機及社會性角色間的整合，不僅與其工作及其所擔任的職務有關，更可以預期或實際反應、影響其行為與績效表現。 2. 資源：本研究所稱資源是指製造所需的關鍵性資源，特別是指直接材料、機器設備、技術性人力、產業資訊掌握能力等四項。 3. 規劃：本研究中視中文的「企劃」、「規劃」與英文的「Planning」為同義字。本研究對規劃的定義是設定目標並決定如何達成目標的過程。. 3.

(11) 第二章文獻探討. 第一節製造資源規劃的內涵何謂資源？此一問題是資源基礎觀點的首要問題，擁有資源基礎觀點的專家學者均相信：資源不同就有不同的成果。Barney(1991) 把公司資源歸納為三種：實體資本資源（Physical capital resources）：包含技術、廠房、設備、地理位置及取得原料的途徑等。人力資本資源（Human capital resources）：包含訓練、經驗、判斷、智慧、關係、個別管理者及員工的洞察力等。組織資本資源（Organization capital resources）：包含公司的正式呈報架構、正式與非正式規劃、控制與協調系統以及公司內外群體間的非正式關係等。針對製造業的資源，葉宏謨（2000）指出傳統的製造業資源包括四個 M：材料（material）、機器（machine）、人力（man power）與資金（money）。過去的十年來，電腦化的資訊系統已經很普遍的被應用在企業內部資源的規劃與控制上，並且劇烈地影響管理實務的變革。如今這些資訊系統已被認為是競爭時的策略性武器，而其中的資訊更被企業視為很重要的第五項資源。本研究中將直接材料、機器設備、技術性人力、產業資訊掌握能力等定義為製造業的關鍵性資源。規劃或稱企劃（Planning）乃是一種管理功能，Webber（1975）對規劃如是說：「想一想你心目中所企求的，和你要完成的一些步驟，事先決定你所要作的；為了將來的結果，目下你必須作的決定。」Leslie & Lloyd(1992)對規劃定義為就是決定在未來的一段期間內，追求什麼目標，以及達成這些目標要做什麼的程序。許士軍（1990）說規劃者，乃代表一種針對未來所擬採取的行動，進行分析與選擇的程序；其本身代表一種繼續不斷的程序，經由此種程序，一組織得以事前選擇其未來發展的方向及目標，以及達成此種目標的政策、計畫及步驟。換言之，規劃是設定目標並決定如何達成目標的過程，目標（0bjectives）則是一個人想要達到的特定結果或目的。Weihrich & Koontz（1993）對規劃有一比喻，如圖 2-1 所示，規劃是一座橋，搭建在現在與未來之間。. 4.

(12) 橋. 現在. 未來遠景. （規劃準備）. （手段）. （目標）. 圖 2-1 Weihrich & Koontz 對規劃的比喻資源來源：改自洪明洲（1999），管理―個案、理論、辯證，華彩. 從管理觀點來看規劃，規劃具有幾點特性（許士軍，1990）： 1. 基要性（primacy）：就管理功能而言，規劃功能常先於其他功能而存在； 2. 理性（rationality）：管理上所討論的規劃，在本質上，乃屬於一種理性的運作過程。總是儘可能利用已知的科學知識和客觀事實，求得較可靠之結果； 3. 時間性（timing）：此乃強調規劃功能中時間因素的重要； 4. 繼續性（continuity）：規劃代表一種繼續不斷的程序，儘管在某一階段中，規劃的結果可表現為某種計畫，但管理中的規劃功能卻是繼續向前的。因此，歸納來說，所謂規劃必須包括三項要件（許士軍，1990）： 1. 它乃是針對一組織的未來 2. 它必須包含有行動的成份 3. 它必須和一組織結合，有專人或單位負責此種工作，並將其付諸實施另外，規劃（Planning）與計畫（Plan）是兩種相關但不相同的觀念或內容。規劃代表一種程序，而計畫乃是規劃的產物或結果。平時我們所看到關於為了達到目標所應做的工作說明或相關文件就是計畫。計畫指出所需的資源，要達成的工作及要採取之行動以及工作進度表。良好的計畫乃是藉由有效的規劃程序而產生的。. 5.

(13) 針對規劃更為完整之觀念模式，可參考 Steiner 教授（1969）建議之整體規劃模式，如圖 2-2。依此模式，將整體規劃分為三大部份：第一部份為規劃基礎；第二部份為規劃主體；第三部份為規劃實施及檢討。. 基礎. 規劃. 實施及檢討規劃研究. 機構之基本社會經濟目的. 高層管理人員之價值觀念. 策略規劃及計畫. 中期規劃及計畫. 短期規劃及計畫. 公司使命長期目標政策及策略. 次級目標次級政策次級策略. 具體目標實施程序戰術計劃實施計劃. 實施計畫之組織. 計畫之檢討及評估. 企業外在及內部機會及問題之評估；公司之長處及弱點可行性測定. 圖 2-2 Steiner 企業整體規劃之結構及程序資料來源：改自陳定國（1983），高階管理：企劃與決策，華泰，頁 37 根據 Goldratt 博士提出的限制理論管理思維，限制理論的基本觀念為：「任何真實系統之績效（和目標有關）受限於其瓶頸」，而就製造業而言，實際上的最大產出決定於瓶頸資源。非瓶頸資源為追求其個別效率而全力生產，只會製造更多的在製品，對最大有效產出沒有幫助但對系統整體卻有破壞力。Goldratt 博士認為解決之道首在確認系統之「瓶頸資源」所在，然後決定要如何充份運用瓶頸資源，最後令其他非瓶頸資源全力配合瓶頸資源之運用。. 6.

(14) 依據 American Production and Inventory Control Society （APICS）定義，瓶頸為可供給產能小於或相等於需求產能負荷，其產能可泛稱為設備、功能、部門或任何生產資源。瓶頸資源（Bottleneck）的產出可決定整個系統的產出，系統中的瓶頸機台可以定義為線上所有機台平均產能負荷最高的機台。在李偉榮（1999）研究中，實際製造工廠中，瓶頸工作機台不一定會一直維持在其中一個，會因為其他因素而轉移，如訂單需求變化、產品設計規格變化、新機台開發等，皆有可能造成瓶頸機台飄移。有鑑於瓶頸資源在製造業中之重要性，彙整 Schmenner（1995）和 Nakata et al（1999）之研究，將瓶頸產生之原因歸納如下： 1. 經常出現之瓶頸：其原因包括產品組合改變、製程設計變更、新進設備之使用等。亦有可能因為物料問題而產生瓶頸，物料之延遲或不正確的採購作業，錯誤的需求預測、不當的存貨政策等皆是造成瓶頸原因。此外生產流程亦是一項重要因素，生產流程短缺、設施規劃不良、品質不良且流程缺乏彈性，往往都是造成瓶頸的原因。 2. 偶發狀態之瓶頸：突發之機台設備故障造成生產線停擺、人力短缺造成生產線無法如期進行降低產能，而產生瓶頸生產情形。此外，生產單位根據預測結果進行生產規劃，當顧客變更交期或需求量時，在製品所造成的產能負擔將影響實際可供給的產能，亦產生瓶頸之隱憂。因此，製造資源規劃的重點應聚焦在瓶頸資源上，並針對可能發生瓶頸的因素加以考量以擬定備用方案。企業需要在有限的資源內，達到維持競爭力，取得合理的利潤，維持企業生存的目的。畢竟資源是有限的，為了避免垂直整合所造成的資源僵化，歐美各國企業，均開始利用外包，甚至在有自製能力下，仍維持一定的外包比例，藉以強化企業自身的資源利用、降低成本、吸納外包供應商之技術或經驗，使得企業可以專注本身具有競爭力的核心事業。在葉鳳玲（1999）與何晉凱（2001）研究中，企業決定外包或自製其影響因素不外乎為： 1. 生產能力不足：因為訂單數量之增加，淡季與旺季大批突如其來的訂單數量一時產能無法負荷，為因應此需求量企業將尋求外包以增加產能。 7.

(15) 2. 成本考量：任何成本的節省都會影響企業對外包的選擇，生產一產品其製程相當複雜，如有一定經濟規模大多是以外包來解決產能之不足。 3. 設備與專業技術考量：本身製造工廠缺少某項特定設備或技術，此時企業就必須尋求外包生產，以滿足顧客需求。 4. 品質考量：借外包分工生產、專注某項製造以確保品質之維持。由上可發現在規劃製造資源的時候，除了企業本身擁有的資源外，外包供應商的資源也應該一併納入規劃中。一般來說，不同外包供應商的製造廠區大多座落在不同地區，納入外包供應商資源後，資源規劃的方式亦由單廠擴充至多廠的型態，在 Sauer et al（1998）研究中指出，對於資源規劃由單一廠區變成多廠區會有下列幾項問題存在。 1. 不同生產廠區產品製造過程彼此有相互依賴的關係。 2. 中間產品跟最終產品間有暫時性關係，如Ｂ工廠所需的中間產品在Ａ工廠生產。 3. 相同產品可以在不同區域生產，生產成本將會不同。 4. 零件的運送必須考慮運輸工具之容量，與時間成本相關。 5. 產能資訊來源將是一群機台而不是單一機台產能。企業之資源分配方式與本身企業有很大關係，當企業具有多廠區生產環境，如何決定產品之製造地點，必須因應不同製造方式、不同產能需求、不同物料供應而有不同之分配方式。綜合文獻資料，可以知道多資源之分配方式及技術，應用在多廠資源規劃模式下，著重在資源規劃之訂單資源分配。對於訂單分配之後，每一廠區間相互關係及該廠區之產能負荷情形，將隨著廠區增加而複雜化。綜合來說，整個製造相關的規劃與控制活動，從長期、中期到短期之間的關聯，可以圖 2-3 來表示之。. 8.

(16) 長期. 組織目標. 企業預測. 資源需求規劃. 產品與銷售規劃. 財務規劃. 生產規劃中期. 配銷需求規劃. 需求管理. 短期. 最終組裝排程. 主生產排程. 粗略產能規劃. 材料需求規劃. 產能需求規劃. 生產活動控制. 採購規劃與控制. 圖 2-3 製造規劃活動關聯圖資料來源：改自 Fogarty, Blackstone & Hoffmann(1991), Production & Inventory Management, Cincinnati:South-Western 9.

(17) 第二節職能的概念與意義一、職能的概念. 自 1905 年，法國心理學家 Alfred Binet 與其助手 T. Simon 編成了了著名的「比西量表」(Binet-Simon Scale)做為智力測驗的工具，至 1916 史丹佛大學教授 L. M. Terman 將其修訂而成「斯比量表」(Stanford-Binet Scale)並採用了德國心理學家 W. Stern 創用的「智商」(intelligence quotient, IQ)觀念以表示智力的高低之後，根據智商評定智力高低的觀念，即普遍流行。 1920 年代，美國普林斯頓大學教授 Brigham 主張員工工作成效的好壞，主要是由工作者先天智力的高低來決定。因此，當時的許多企業在甄選員工時，遂利用智力測驗成績的高低來作為選拔或晉升人才的標準。直至哈佛大學教授 David McClelland 在 1973 年發表”Testing for competence rather than for intelligence”，主張產生高績效的原動力，大部份是來自個人深層的動機與性格，並非取決於智力商數(IQ)的高低，自此開啟了職能的新紀元。一般認為職能的起源，是 1970 年代的美國國務院委託 McClelland 所創立的 McBer 顧問公司，著手研究外交人員的績效差異為發端。McBer 顧問公司針對同樣是學歷與智能皆優，並且通過性向測驗的年輕外交人員，為何產生績效差異的問題，進行調查的研究報告指出，影響績效高低，並非學歷與智能。McClelland 在 1970 年代開始研究的職能，一般的理解是職務上高績效者的行動特性。在此，高績效者係指穩定、經常維持高績效的人而言。在美國最具代表性的職能定義，即是與卓越的職務績效有密切關係而且持續的個人特徵。(李右婷、吳偉文，2003). 10.

(18) 二、能力(Ability)與職能(Competence)的差異. 張春興(1984)指出能力(Ability)一詞的涵意頗為籠統。從心理測驗觀點觀之，能力一詞的涵意有二：其一是指個人「所能為者」，其二是指個人「可能為者」。把能力解釋為個人現在所能為者，頗符合一般常識的看法。譬如說，某人會使用電腦、會騎機車、會太極拳等等，都是指個人到目前為止，對某種「事情」或「工作」的實際作業已經熟諳到某種程度而言。此類能力都屬於個人行為上的實際表現，故稱為實際能力(actual ability)，此類能力即代表個人的知識與經驗。把能力一詞解釋為「可能為者」，是「可造就性」(capability)或「潛力」(potentiality)的意思。此種解釋與前述之實際能力有別，它不是指個人學得的知識經驗或對某些作業熟諳的程度，而是指將來有機會學習或接受訓練時可能達到的程度。換言之，它不是指已經發展出來的實際能力，而是指可能發展的潛在能力。至於職能(competence)與能力(ability)的關係，根本(1998)運用能力地圖，將職能和能力予以定位，並且突顯出兩者的差異，如圖 2-4 所示，以水平軸(個人的―組織的)與垂直軸(外顯的―內隱的)所構成的能力地圖中，組織的外顯能力是 Core Competence 而個人的外顯能力是 Competence，組織的內隱能力是 Capability 而個人的內隱能力是 Ability。亦即 Competence 是透過行動而外顯化的個人能力，而 Ability 則是個人潛在的或內隱化的職務遂行能力。. 11.

(19) 外顯的 Core Competence. Competence. 組織的. 個人的 Ability (職務遂行能力). Capability. 內隱的圖 2-4 職能與能力地圖資料來源：摘自李右婷、吳偉文(2003)，「Competency 導向人力資源管理」，普林斯頓國際三、職能的意義. 從有關職能的文獻中可以發現，職能的定義並非統一，全視論者切入的角度不同，則詮釋的見解即有所差異。茲將國內外各學者對職能的詮釋整理成表 2-1。綜觀學者們所提出的看法，大致可將個人職能歸納出以下五點重要意義： 1. 職能並非侷限個人所外顯出來的知識與工作技能部份，更包含許多內隱的人格特質在內，如態度、價值觀、動機等。 2. 職能是可以被具體定義的；是可以被衡量的；是有其實際行為的；是會隨著職涯改變的。 3. 職能是可以透過學習、教育訓練及發展所提昇的，它必須隨著時間、環境及個人職務、組織變革的變動而跟著學習成長，否則以現有職能將無法滿足工作需求。 4. 職能與工作績效是息息相關的，它的概念是建構在其與績效間的因果關係，因此衡量職能的具備與否，還是要從其行為表現上來判斷。它 12.

(20) 的強弱不僅可能會影響工作表現，也可能會影響到個人或企業未來的競爭力。 5. 職能無好壞之分，只有相對重要性的高低之分。職能的需求與需要的程度，則必須與產業、公司、管理層級、組織功能、工作內容及職位相結合，以上有任何一項不同就可能會有不同的職能需求，或者需求的程度相異，在探討職能具備與否及其程度時，是必須在某項工作或組織、職位的情況下才有其意義。. 13.

(21) 表2-1 國內外學者對職能的定義年代. 學者. 對職能的定義. 1970. Knowles. 1973. McClelland 可以預測工作績效，不會因種族、性別或社會經濟所影響的行為特質與屬性。. 1979. Hayes. 將職能定義為知識、特質、動機、社會性角色及個人技巧間的整合，從而產生卓越的工作績效。. 1980. Klemp. 個人在工作職務上具有卓越效能之績效表現的潛在個人特質(underlying characteristic)。. 1980. McLangn. 職能是指「足以完成主要工作結果的一連串知識、技術及能力」。. 1982. Boyatzis. 職能是一個人所需具備的基本特質，而這些基本特質就是會導致影響個人產出有效或卓越的工作績效、以及工作成果之基本關鍵特性。這些個人特質包括動機、技巧、自我概念或社會角色及所運用的知識。. 1982. Zemke. 一個人的職能，且此職能與卓越的工作績效相關，它可能是知識、技巧、智商，或是統合這些特質在工作上的應用。. 1983. 李大偉. 指個人在認知、情意與技能三個領域中的行為特質，而這個特質顯示個人可以成功的履行某種任務，同時能達到某一精通的水準。. 1985. Glosson. 所謂職能是「成功扮演某一職位或角色所需的能力（capability）、知識、技術、判斷、態度及價值觀」. 1988. Miborrow. 認為職能是經驗、責任、知識與技能之混合，從一方面來說，是指管理者的條件，從另一方面來說，是指管理者執行職務的能力。. 1988. 村上良三. 包含了個人所具有的潛在能力在內，但並不單以每個人所擁有的潛在能力為對象而已。而是依照所擔任的職務之執行所需要的條件，來測定所具有能力的程度，也就是指在職務行為方面的具體表現能力，亦即和業績有關的實際能力為對象。. 職能是執行特定職務之功能要求或工作任務所包含的必需知識、個人價值、技能及態度。. 14.

(22) 表2-1 國內外學者對職能的定義（續前頁）年代. 學者. 對職能的定義. 1990. Jarvis. 職能為『依據某個專業或職業，在某段時間裡所接受的標準，個人欲有效擔任工作所必須具備的知識和技術』. 1991. Woodruffe. 認為職能是指個人能夠展現工作要求的行為，著重於行為分析，亦即是個人的能力. 1992. Fletcher. 提出職能是有能力及意願運用知識、技巧來執行工作任務，故職能是一切與工作成敗有關的行為、動機與知識。. 1993. Cosfsky. 能力、知識、特質及其他因素，在適當的情境下適當的組合，能夠預測高績效的產出。. 1993. Dubois. 乃是指一名員工符合(或超越)某職務需求條件的能力，能夠在組織內部與外部的環境限制下，符合期望水準並達成任務的能力。. 1993. Klein. 是可觀察行為的組合，不應該是推論的、假定的或解釋的。典型的是依照中心主題所組合的一組『行為指標』。. 1993. Reynold. 職能指員工個人的潛力域，使員工能夠成功的完成或達到原期望產出的能力。. 1993. Spencer＆ Spencer. 認為「職能」的定義為職能是指一個人所具有之潛在基本特質（underlying characteristic）。基本特質是指個人個性中最深層與長久不變的部份，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。. 1993. 余鑑. 職能體系乃由知識、技能、及情意三方面所組成，而以行為表現作為測量的依據，亦即職能應該包括「必備基本要素」及「行為實際表現」兩部分. 1994. Nordhaug & 職能包含了兩個部份，一個是合法能力，即通過各種考試或鑑定的技巧或知識；一個是真實能力，即能夠 Gronhuag 執行特定工作的能力。. 15.

(23) 表2-1 國內外學者對職能的定義（續前頁）年代. 學者. 對職能的定義. 1995 Ledford. 職能的概念涵蓋了個人特質的部分，即個人所獨具之特質，包括了可能產生績效所具備知識、技巧與行為。. 1995 Ralelin & Cooledge. 職能必須涉及敏感性、創造性以及直覺等不易觀察的個人特質，並包含「學習再學習」的有機能力，倘若職能不能夠持續地學習與提升，將會逐漸失去效能。. 1995 Ulrich et al.. 職能是指個人所表現出的知識、技術或（和）能力之統稱，當透過該些職能的發展與運用，將可讓工作上的績效獲得提升。. 1996 Blancero, Boroski & Dyer. 職能包含了知識、技巧、能力以及其他藉以達成未來行為目標的歸因。. 1996 Mansfield. 認為「職能」是精確、技巧與特性行為的描述，員工必須依此進修，才能勝任工作，並提升績效表現。. 1997 李聲吼. 將「職能」定義為人們在工作時所必須具備之內在能力或資格，這些職能可能以不同的行為或方式表現於工作場合中。其意指某方面的知識或技能，這些知識與技能對於產生關鍵性的成果有決定性的影響。. 1998 Goodstein 認為管理職能不能偏廢人格特質與管理技能，因此將 & Davidson 職能區分為人際關係職能，技術職能以及人格特質。 1998 Parry. 職能是包含一個人的知識、態度及技能之相關集合體，是影響一個人工作的最主要因素。職能可以藉由一個可接受的標準來衡量，並可以經由訓練與發展來加以增強。其與工作績效具有密切的相關。. 1999 Losey. 認為職能是個人智力、教育程度、經驗、道德規範以及興趣的整體表現。若本身對所從事的職業有興趣或熱情存在，則對職能會有正面的加分效果，但若本身並無興趣則會減低職能的效果。資料來源：本研究整理. 16.

(24) 考量本研究的目的及參考國內外文獻之後，以 Knowles、Hayes 以及 Spencer & Spencer 對職能的見解與本研究方向較為契合，因此本研究對職能融合了 Knowles、Hayes 以及 Spencer & Spencer 的定義，認為職能是執行特定職務之功能要求或工作任務所包含的必需知識、個人特質、技能、態度、動機及社會性角色間的整合，不僅與其工作及其所擔任的職務有關，更可以預期或實際反應、影響其行為與績效表現。. 第三節職能的分類 Spencer & Spencer 根據佛洛伊德的「冰山原理」在 1993 年提出了「冰山模型」的概念，認為職能是指一個人所具有的外顯特質與內隱特質的總合。如此的分類在實務上的意義是職能外顯的部份，是比較容易發展的，而教育訓練是發展此類職能最佳的良方，可以發揮其成本效益，以確實讓員工提昇在這方面的能力。內隱的職能較難以探索與發展，因此應該用甄選來選才，才合乎成本效益。依據 Spencer & Spencer 針對職能所作的外顯與內隱特質的二分法，可將過去學者們一些有關職能的定義予以分析及歸類如表 2-2。. 17.

(25) 表2-2 國內外學者對職能定義的分類職能類別學者(年代) 外顯特質. 內隱特質. Knowles(1970). 知識、技術. 個人價值、態度. Chisholm(1976). 知識、技術. 態度. Miborrow(1988). 知識、技術. 經驗、責任. Quinn,et al.(1990). 知識、技術. 態度、動機. Brown(1993). 知識、技術、創造力. 動機、特質、自我概念. Spencer & Spencer(1993). 知識、技術. 自我概念. Derouen & Kleiner(1994). 技術、人際關係. 動機. Ulrich, et al.(1995). 知識、技術、能力. 態度. Hager & Gonczi(1996). 知識、技術. 態度. 洪榮昭(1997). 專業、管理、人際關係. 價值觀. Parry(1998). 知識、技術. 態度. Raymond(1999). 知識、技術. 經驗、責任. 資料來源：改自林文政，「人力資源專業人員專業職能之探索研究：以台灣服務業為例」，行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告除了 Spencer & Spencer 外顯與內隱特質二分法的分類方式外，我們若以不同的角度來看職能，可將職能以不同的方式來分類，例如 Derouen & Kleiner(1994)把職能分為：專業性(technical)、人際性(people)、概念性 (conceptual)等三個種類。Lucia and Lepsinger(1999)以行為導向來看職能，將職能分為可經由後天訓練的「知識、技能」及天生俱有之「個人性向及特質」。另外，根據美商宏智國際企管顧問公司(DDI)的實務研究，職能有另一種分類方式，即在一組織內職能可分為：公司成員全體必須擁有的「核心職能」，管理階層所必. 18.

(26) 須具備的「管理職能」，及各個不同功能所個別擁有的「功能職能」。這些大分類各有所屬之若干職能，而這些職能，都有其清楚的「定義」、可供衡量的「關鍵行為」及所需展現的相關「工作活動」之說明。茲將學者們對於職能的分類整理成表 2-3。綜合學者、專家們對職能分類的探討，可知職能可以從水平方向的工作者所處週遭環境來分類；可從垂直方向以職級的高低來分類；亦可從區分績效好壞的程度別來作分類。在考量本研究的目的及屬性後，本研究採用 Spencer & Spencer 依預測的績效標準將職能區分為門檻職能及差異職能兩類，並依據此分類為基礎，設計本研究的後續流程。. 19.

(27) 表2-3 國內外學者對職能的分類年代. 學者. 1979 Guglielmino. 對職能的分類 •. 概念上的職能：包括作決策的能力、為組織利益找尋機會與創新的能力、考量經濟與競爭環境的能力、及如企業家一般的思考能力等；. •. 人際上的職能：包括溝通、領導、談判、分析、及自我成長的態度等等；技術上的職能：包括計畫個人事業、掌管自我時間的能力等。. • 1993 Spencer & Spencer. 1994 Derouen & Kleiner. 1. 依預測的績效標準來分 •. 門檻職能：是指必要的特性，亦即每一個人在工作上所需最低限度的能力，但無法區分優秀或表現平平者； • 差異職能：這些是分辨表現優秀與表現平平者的關鍵因素。 2. 依層次來分 •. 外顯部份： o 知識―一個人在特定領域的專業知識； o 技巧―執行有形或無形任務的能力；. •. 內隱部份： o 動機―一個人對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭； o 特質―身體的特性以及擁有對情境或訊息的持續反應； o 自我概念―關於一個人的態度、價值及自我印象。. •. 專業性（technical）. •. 人際性（people）. •. 概念性（conceptual）. 20.

(28) 表2-3 國內外學者對職能的分類（續前頁）年代. 學者. 1997 洪榮昭. 對職能的分類 •. 專業能力：即各個行業專業的知識與技術. •. 管理能力：即執行、企劃、目標管理、時間管理的知識與技術人際能力：即相關的領導、溝通及團隊的知識與技術. • • • • 1999 Lucia and Lepsinger 2000 陳榮宏、吳玫螢. 2000 美商宏智國際企管顧問公司（DDI）. 態度：指積極、持續不懈、自我改善的能力等價值觀：對事情急迫性的判斷、及對長期或短期效應的抉擇心智能力：即與發現問題、解決問題有關的思考力，如創造力、記憶力等等. 以行為導向來分 •. 知識、技能：可經由後天訓練的. •. 個人性向及特質：天生俱有的. •. 個人特質. •. 人際關係能力. •. 事業營運能力. •. 組織運作能力. 1. 以性質來分 •. 展現個人潛力. •. 有效與他人溝通. •. 協助個人與團隊達成目標. • 強調結果 2. 以涵蓋範圍來分 •. 核心職能：公司成員全體必須擁有的. •. 管理職能：管理階層所必須具備的功能職能：各個不同功能所個別擁有的. • 資料來源：本研究整理. 21.

(29) 第四節職能理論做為製造業資源企劃管理師專業職能研究之運用此一節將藉由文獻分析法，整理出資源企劃管理師之職能構面與關鍵行為之參考，作為後續個案研究的基礎。資源企劃管理師份屬公司企劃幕僚（Business Planning Staff），陳定國（ 1977）指出想要替一個企劃幕僚描繪出一個「典型」的工作模型是非常困難的，比較適當的「典型」例子是大中型企業「分權式事業部門」公司。為了說明此「典型」的模型，他舉出一個在該行業裡享有比一般投資利潤水準為高的公司，將其企劃幕僚的主要任務分七點說明如下： 1. 企劃幕僚協助最高主管發展長程目標，及達成目標之政策及戰略。有時公司可能要評估甚至要改變其基本業務方針，企劃幕僚應協助此事； 2. 企劃幕僚應協調各種計畫。企劃幕僚可當總公司及各事業部門之功能單位計畫協調者； 3. 企劃幕僚應指導各部門進行規劃工作業務計畫，譬如給予步驟上之指導，以確保其部門計畫之一貫性； 4. 總公司（中央）幕僚應審核各部門提出之報酬。此等計畫應直接向直線主管提出，而不是企劃幕僚部門； 5. 或事業部門主管經驗不足或沒有自己的幕僚時，中央企劃幕僚應協助他們編擬長期計畫； 6. 對主管當局有興趣之廣泛事務，企劃幕僚有責任提出特別之研究報告及評估，包括短程和長期事務，然其重點置於後者； 7. 企劃幕僚可能必須協助主管進行多角化、新產品發展和新市場的開發。總而言之，企劃幕僚在基本上是一個協調者（Coordinator），是所有企劃力量的統合者（Integrator）。但他們也啟發規劃，激發創造力與筆記，為其他進行規劃工作人員的顧問，提供研究報告以便利企劃過程及幫助主管人員做決策。陳定國（1977）也將公司企劃管理師（Corporate Planner）所需具備的人事條件列如表 2-4：. 22.

(30) 表2-4 公司企劃管理師之人事條件一、性向及能力. 1.成熟之能力及態度. (1)感情平橫 (2)舉止行動具有威嚴 (3)有自信心堅持立場 2.願意建議冒險性之方案以改進 (1)設定新典型之能力公司 (2)願意突破傳統方法 (3)願意創新以脫離老舊做事方法 3.高度勤勉及創造力 (1)分析高度複雜之企業及經濟問題之能力，以達成良好之結論 4.機敏及說服力 (1)能與作業部門及高級主管相處和洽 (2)願意協助作業（直線）主管處理特定之規劃問題 5.身體健康 (1)有能力及意願將時間及精力投擲於本職位之繁重工作二、經驗 1.有發展、協調及執行規劃過程 (1)發展擴充方案之標準之經驗，並曾參與擴充及多角 (2)尋求及評估新機會化方案之分析工作 2.有建立長期公司目標之經驗 3.具有幹練企業家的聲譽，並有衝力及謀利之觀念 4.具有瞭解經濟及政府動態趨勢及其對目前及未來企業活動影響力之知識 5.具有在一般企業管理方向繼續上進之潛力三、其他 1.一般管理的背景 2.協調直線部門與功能部門主管間合作無間的能力及想像力 3.與執行首長融洽共事的本事 4.從事建立規劃程序與提供高層主管決策的研究能力資料來源：改自陳定國（1977），高階管理―企劃與決策―，台北：華泰. 23.

(31) 依據 Spencer & Spencer（1993）在《Competence at Work》一書中提到，在一般管理能力模式中，管理人員須具備的幾項重要職能依序是影響力、成就傾向、團隊合作精神、分析式思考、主動積極等能力。至於技術人員與專業人士則應該具備幾項職能，包括：成就傾向、影響力、概念性思考、分析式思考、人際 EQ、主動積極等能力。從這些排列中可以發現，首先，儘管所擔任的工作不同，但職能要項確是多所重疊。其次，不同職務與工作特性的人，所必須具備的職能是有差別的，且對此職能要件的重要性排列與賦予的權重亦不相同（如表 2-5、表 2-6 所示）。換言之，不同行業與職務高低的差異，所需具備的工作職能是有差別的。例如：管理人員較重視影響力和成就傾向；技術與專業人士則最重視成就傾向，以創新發明為主。. 24.

(32) 表2-5 一般管理職能的模型加權職能表現方式 6 衝擊與影響力關切個人影響力，努力建立個人信用使用各種不同的技巧來直接說服部屬依不同的聽眾來調整簡報的風格或內容 6 成就傾向績效評估改善效率或績效設定目標為部屬或團隊與個人計算成本和利益 4 團隊與合作精神尋求他人的意見，並讓相關部屬參與會影響到他們的事務肯定團隊、給予鼓勵並授權努力改善團隊精神和士氣，以發展團隊合作 4 分析式思考看得出情況或資訊的暗示或結果以有系統的方式來分析情況，以決定原因或結果以務實的態度預測障礙，規劃解決方式事前思考過程的步驟，分析完成任務或目標的條件 4 主動積極為未來的問題或機會做準備在機會出現時立即掌握迅速、有效處理危機超越某人正式的權威界線堅忍與堅持、非完成任務或目標不可 3 培育他人給予具建設性的評論在困難發生過後給予信心與鼓勵給予指示、建議、解釋和其他支援指定特別的功課或訓練 2 自信心對自己的能力和判斷力普遍有信心喜歡具挑戰性的任務勇於直接質問或挑戰主管的行動 2 直接/果斷性設定極限，在必要時說「不」設定標準，要求表現 2 尋求資訊有系統蒐集資料從各種來源蒐集資料親身去看或去接觸情況 2 團隊領導力為團體績效設立高標準，將標準內容告知團體為團體向組織核心爭取利益（需要的資源） 2 概念式思考找出他人看不出來的關連或型態注意到他人無法注意到的不一致性或差異在複雜的情況下，快速找出關鍵議題或關鍵行動使用有力、具原創力的類比或比喻基本（對組織的瞭解與關係建立）要求專業知識/專門技術資料來源：改自L. M. Spencer & S. M. Spencer（1993）, Competence at Work, New York： John Wiley & Sons.,pp.201-202.. 25.

(33) 表2-6 技術專業人士的一般職能模型加權. 職能. 表現方式. 6. 成就傾向. 評量表現改善結果設定有挑戰性的目標創新發明. 5. 衝擊與影響力. 運用直接說服、事實與數據根據聽眾需求來製作簡報內容關切他人對其專業能力的評估. 4. 概念式思考. 瞭解關鍵行為、潛在問題將事件加以連接與整合有能力整理出事件的關連與模式. 4. 分析式思考. 預測困難系統式解析問題推演出具有邏輯性的結論訂定邏輯性強的結論可以預見結果與標示. 4. 主動積極. 堅持解決問題才肯罷休主動解決問題，不需等主管下令. 3. 自信心. 對自我判斷力有信心尋求挑戰與獨立的機會. 3. 人際 EQ. 瞭解他人的態度、興趣與需求. 2. 關心秩序的議題. 期盼清楚的角色與資訊會檢查工作或資訊的品質保留記錄. 2. 尋求資訊. 與各種資訊來源接觸閱讀期刊等最新訊息. 2. 團隊與合作精神. 腦力激盪、尋求他人的意見肯定他人成就. 2. 專業知識. 拓展並使用專業知識喜歡技術性工作、分享專業能力. 1 顧客服務傾向發掘顧客潛在需求、提供所需資料來源：L. M. Spencer & S. M. Spencer（1993）, Competence at Work, New York： John Wiley & Sons.,p.163.. 26.

(34) 依據 Spencer & Spencer 所提出之職能管理模式，製造業資源企劃管理師的職能包含了管理人員、專業技術人員二者的混合。綜合文獻資料的探討，本文將製造業資源企劃管理師必須具備的職能歸納成表 2-7：表2-7 製造業資源企劃管理師的職能模型權重職能類別解說 6 成就取向績效評估改善效率或績效設定有挑戰性的目標創新發明 6 衝擊與影響力關切個人影響力，努力建立個人信用依不同的聽眾來調整簡報的風格或內容運用直接說服、事實與數據 5 分析式思考看得出情況或資訊的暗示或結果以有系統的方式來分析情況，以決定原因或結果以務實的態度預測障礙，規劃解決方式事前思考過程的步驟，分析完成任務或目標的條件推演出具有邏輯性的結論 5 主動積極為未來的問題或機會做準備在機會出現時立即掌握迅速、有效處理危機超越某人正式的權威界線堅忍與堅持、非完成任務或目標不可主動解決問題，不需等主管下令 4 自信心對自己的能力和判斷力普遍有信心喜歡具挑戰性的任務勇於直接質問或挑戰主管的行動尋求挑戰與獨立的機會 4 人際EQ 瞭解他人的態度、興趣與需求 3 團隊與合作精神努力改善團隊精神和士氣，以發展團隊合作腦力激盪、尋求他人的意見肯定他人成就 3 概念式思考找出他人看不出來的關連或型態注意到他人無法注意到的不一致性或差異在複雜的情況下，快速找出關鍵議題或關鍵行動瞭解關鍵行為、潛在問題將事件加以連接與整合有能力整理出事件的關連與模式資料來源：本研究整理. 27.

(35) 第三章研究設計. 第一節研究流程為達成研究目的，研究步驟依階段性推進，流程如下圖3-1所示。首先，由相關文獻著手，分析並整理有關製造業資源企劃管理師之職責、工作內涵、所需能力等，以作為往後發展職能需求要素和相關議題之依據。接著再初步擬出第一階段深入訪談之架構，發展出訪談大綱，之後進行正式的深度訪談，蒐集受訪企業資源企劃管理師之工作任務、內涵及對促進績效有幫助之職能，來發展資源企劃管理師職能要素之基本架構，經過專家和受訪者檢核確認後，完成目標個案之資源企劃管理師職能需求要素。之後，根據第一階段訪談的分析結果，進行第二階段的深入訪談，此階段是透過對表現傑出及表現一般的資源企劃管理師的訪談，試圖分析出那些職能要素是可辨別出卓越績效的差異職能。最後，歸納深度訪談結果和相關的職能指標，提出本研究之結論並撰寫研究報告。在研究過程中持續的收集有關資料、並與該領域專家、指導教授共同討論，以確保其施行的審慎與確實。. 28.

(36) 確認研究目的 ↓ 製造業資源規劃和職能相關文獻探討 ↓ 分析、整理製造業資源企劃管理師職能要素 ↓ 擬定第一階段深度訪談之大綱 ↓ 第一階段目標個案訪談 ↓ 第一階段個案分析 ↓ 整理個案之資源企劃管理師職能需求及要素 ↓ 擬定第二階段深度訪談之大綱 ↓ 第二階段目標個案訪談 ↓ 第二階段個案分析 ↓ 整理個案資源企劃管理師差異職能要素 ↓ 結論及建議 ↓ 受訪者確認 ↓ 撰寫研究報告 ↓ 提出論文口試圖3-1 研究流程資料來源：本研究整理. 29.

(37) 第二節研究方法一、文獻分析. 蒐集、分析國內外文獻中有關製造資源規劃的工作內涵、職責、職務與職能建構的模式等，以瞭解相關文獻和職能模式建構之程序與方法。並歸納出製造業資源企劃管理師應有的職能要素。誠如 Strauss(1990)所言，理論能提供這個世界為何像這個樣子的一個模式或圖解，目的在於闡述和解釋某些層面是如何運作的。因為現存的理論運用可以將彼此看似不相關的資料連結起來，而理論也像是個聚光燈，一個有用的理論可以照亮了研究中所能看見的東西(Maxwell,1996/2001)。. 二、質化研究. Ａ公司的資源企劃管理師編製只有四至五人，如運用量化方式來從事研究工作，則有樣本數太少的問題。因此，本研究採用質化方式並以普查來從事本研究工作。在質化研究範疇中可使用的技巧包括觀察法、訪問法與次級資料分析法等技巧。觀察法的目的是為了深入到一個制度或群體的核心；而訪問法主要在發現被訪者的觀點；至於次級資料分析法則在補充其他方法之不足例如佐證訪談結果。本研究同時運用上述三種技巧。研究者親自在現場長時間觀察資源企劃管理師的日常作業以及與相關人員之互動模式；藉由兩個階段的深入訪談，蒐集Ａ公司資源企劃管理師的職能資料；透過Ａ公司工作說明書、網頁內容等書面資料來輔助研究。. 三、個案研究. 30.

(38) 謝安田(1983)指出個案研究是一種很有用的研究方法，尤其是用於少數案例的深入分析，或用於發掘現象之關係時。個案研究一般歸屬於敘述性研究，即類似於歷史研究是描述和形容某些特殊事物和特徵的研究設計。更精確地說，個案研究特別專注於研究探討有限數目的事件和情況，及其相互關係。個案研究法在個案建構的過程中，諸如問題定義、構念效度等步驟與假設―檢定的研究法相同，但亦有些步驟是個案研究法所特有的，例如個案內研究、複製邏輯等。謝安田(1983)亦指出類推法(analogy)是個案研究中最常用的一種方法。事實上，類推法是真實的實例中唯一能被採用的研究和分析方法。 Yin（1994）指出個案研究法是一種實證的調查法，可讓研究者在錯綜複雜的真實世界中，描述事件的發生與發展的真正狀況與過程。適合用在「如何」（How）與「為什麼」（Why）等探索性問題的研究。而研究方法的選擇需視以下三種情形而定：(1)研究問題的類型；(2)研究者在實際事件上所做的操控；以及(3)研究重點在當代的或歷史的現象。一般而言，在提出「如何」和「為什麼」的問題、研究者對於事件只有少數的操控權、或研究的重點是當時在真實生活背景中所發生的現象時，個案研究是較常採用的策略。根據 Yin(1994/2000)對個案研究的定義如下： 1. 個案研究是一種實徵探究：在真實的背景之下，研究當時的現象，特別是當研究者對現象與背景間的界線還不是十分清楚的時候。 2. 個案研究的探究：個案研究的探究是為了處理特殊的情境，因為在情境中，所關心的變項比資料點還多，因此依賴多重證據來源，不同個案間的資料是否能在三角檢定的方式下收斂，並達成相同的結論。本研究採用個案研究主要考量有： 1. 本研究的旨趣在於深究製造業資源企劃管理師所應具備之職能，而不在考驗既定的假設。製造業資源企劃管理師並沒有統一的型態，要深. 31.

(39) 入探討所有的實例，有其實際的困難。因此，為獲得深入而豐富的研究結果，個案研究尤為恰當。 2. 本研究著重於探討在實務界某一確定職位下的職能。要深入了解實務界的內涵最好能在個殊的情境中來加以補捉。 3. 製造業資源企劃管理師專業職能的研究在台灣尚不普及，個案研究有助於深入了解參與者的獨特經驗，提供其他業界從業人員分享個人的經驗，形成理解。 4. 特定職位的職能需求往往深受地區文化和公司氣氛等因素所影響。要研究複雜、動態、和整體的職能發展過程，有賴藉助深入探討單一的實例。本研究採用現場觀察、訪談、文件分析等方式收集有效的完整資料，對個案作詳細縝密之研究，而本個案研究方法參考 Yin（1994）將個案研究分為三大部份如下： 1. 定義與設計：透過文獻探討與相關理論根據來發展出個案訪談大綱，選擇適當訪談對象並設計資料收集。 2. 準備、收集和分析：執行選取之個案研究，進行訪談與資料收集之工作，整理出個案中欲研究之資料並加以分析。. 3. 分析與總結：依照主題之編排，將所收集到之個案資料放置各主題中，引出結論，撰寫主題式之個案研究報告。. 第三節研究對象與研究工具一、研究對象. 本研究第一階段訪談對象為待分析職務之部門主管，該部門主管本身即為優秀的資源企劃管理師，因為在資源企劃管理師任內表現優異，而受到主管拔擢為資源規劃部門的領導者。主要訪談受訪者有關資源企劃管理師的職. 32.

(40) 務內容、工作活動、工作職責，並釐清職責之間的關係及各項職責所對應的能力。另外，再訪談兩位日常部門業務與資源企劃管理師有極高度關聯性的部門主管，一位是負責接單部門的主管，其部門人員接單的依據來自於資源企劃管理師對資源規劃、配置之後的結果，可以說資源企劃管理師績效的良窳，會對其部門日常業務的執行產生直接且重大的影響。另一位是主管外包訂單業務的負責人，其部門人員要將多少訂單送到那一個外包廠商，必須根據資源企劃管理師所提供之短期計畫，其業務執行之順暢與否，與資源企劃管理師所提供計畫內容之完整性與可行性習習相關。針對此兩位受訪者，主要訪談受訪者從需求端的角度來探尋資源企劃管理師所應具備之各項職責的能力。本研究第二階段訪談，計劃對象為Ａ公司所有資源企劃管理師。Ａ公司共有五位資源企劃管理師，其中一位為該部門主管，其為第一階段之訪談對象。剩下的四位中有一位是剛踏入職場的社會新鮮人，其資歷不到一年，仍屬於學習階段。因該位人員尚未完全熟悉資源企劃管理師之工作，在內部效度的考量下，將其排除在訪談名單外。因此，第二階段即對其餘的三位資源企劃管理師做普查。此三位資源企劃管理師學歷皆在大學或以上，大學都是主修工業工程。在Ａ公司的服務年資分別為七年、九年以及六年，同時三位皆有輪調至製造現場的工作經歷。所以此三位的學、經歷可說是十分相似，如此可以提高內部效度。依Ａ公司人事制度所規範，考績由 A 至 E 分為五等，A 表示績效卓越；B 表示績效優於預期；C 表示績效符合預期；D 表示績效低於預期；E 表示需加強輔導。其中有兩位近三年平均考績為「B」，另一位近三年平均考績為「C」，故可以平均考績為參照效標，探尋與表現傑出與否相關之差異職能。. 33.

(41) 表3-1 受訪者資訊受訪者. 職稱. 所屬單位. 訪談時間. 年資. 三年平均考績. Ａ君. 經理. 資源規劃. ４０分鐘. －. －. Ｂ君. 經理. 訂單處理. ３７分鐘. －. －. Ｃ君. 經理. 外包業務. ３７分鐘. －. －. Ｘ君. 資源企劃管理師. 資源規劃. ４３分鐘. ７年. Ｂ. Ｙ君. 資源企劃管理師. 資源規劃. ５２分鐘. ９年. Ｂ. Ｚ君. 資源企劃管理師. 資源規劃. ３５分鐘. ６年. Ｃ. 資料來源：Ａ公司提供及本研究整理. 二、研究工具. 林佩璇(2000)表示質化研究以研究者作為研究的主要工具。Lincoln 和 Guba(1985)認為以人作為研究的主要工具，主要是基於質化研究中充滿不確定性和可變性，只有研究者本身作為研究工具才能順應這種多變的研究情境。本研究為單一個案研究，採深度訪談來進行資料收集。因此，研究者本身即重要的研究工具，再以研究者發展的訪談大綱及錄音設備為協助研究的工具。. 34.

(42) 第四節資料分析方法對質化研究而言，資料分析可能包含了檢視、分類、列表或是用其他方法重組證據，以探求研究初始的命題(Yin, 1994/2000)。故本研究將進行以下的資料分析的程序：. 一、檢視（Examining）. 先將訪談所得之內容整理為逐字稿，整理後將逐字稿傳回給受訪者，以確認逐字稿內容的正確性。之後研究者將進行初步的資料分析，將逐字稿裡有關職能的文字敘述將以劃記，並在空白處附註本段文字的關鍵概念。. 二、分類（Categorizing）. 將空白處所附註的關鍵概念，意義相近的概念做重組，給予一個適當的命名，統整成一個新的資料單位，即形成初級編碼。之後檢視各初級編碼，將初級編碼依研究目的歸入編碼構面。隨著不同資料分析的進行，初級、編碼構面會有合併、增減、調整的情形出現，資料分析的工作將一直進行到編碼構面穩定為止。. 三、列表（Tabulating）. 將所有的個案做資料分析和編碼完成之後，分別呈現下列成果： 1. 依個案呈現訪談之逐字搞，以便對個案有全盤之瞭解；再以構面為主題，列表以利與文獻探討結果比較與討論；將編碼總表所得的結果進行研究結果、發現與討論的撰寫，並在撰寫過程中，不斷的回顧原始. 35.

(43) 資料，以確保所呈現的概念是否被適當的解釋，並以Ａ公司的書面和網頁資料作為資訊的補充和加強。 2. 最後將資料分析所得之資源企劃管理師職能發展成檢核表，與參與訪談的個案受訪者及指導教授做進一步做確認和檢視，以確認所建構職能的效度。. Lincoln 和 Guba(1985)認為質化研究的品質判斷標準在於研究的確信性 (trustworthiness)。他們提出四種平行於科學研究典範的規準―可信 (credibility)、遷移(transferability)、可靠(dependability)、一致 (conformability)―以提高質化研究的確信程度。下表說明此四種指標的可行策略。. 表3-2 增進研究確信程度的指標及方法質化研究的確信指標. 方法策略長期駐場. 可信. 三角測量受訪者查證. 遷移. 豐富描述. 可靠. 稽核同伴. 一致. 稽核同伴. 資料來源：改自林佩璇(2000)，個案研究及其在教育研究上的應用，麗文文化. 依此指標，本個案研究可採取一些策略以確保研究的有效程度和可信程度。 1. 受訪者檢核。在訪談和觀察之後，研究者與參與者討論訪談逐字稿，最後的研究報告也請他們提供回饋建議，以確認能掌握參與者所提供的經驗與想法。. 36.

(44) 2. 三角測量法，蒐集不同的資料來源(報章、官方文件、會議記錄)，訪談不同的人員(直接部門主管、高度相關性部門主管、待分析職務人員)，及採用不同資料的蒐集方法(如訪談、觀察、非正式討論)。同時將所得的資料交叉相互檢核印證。 3. 長期參與以充分地了解研究現象中典型和非典型的例子。 4. 豐富的描述，對研究情境脈絡作一完整的說明，如此有助於提供讀者掌握相關的重點和關切的主題，以刺激讀者產生自然類推。 5. 外來的稽核同伴，和指導教授討論研究的發現，以協助澄清概念，發現問題，並發展可行的研究策略。. 37.

(45) 第四章個案分析. 第一節Ａ公司簡介Ａ公司係由外商在台投資設立的工廠，於民國五十五年初設立於高雄加工出口區，並因業務急速膨脹，廠房不敷使用，遂於民國七十四年底遷至楠梓加工出口區現址至今。公司成立之初，係以製造磁環記憶盤為主，由於業務蒸蒸日上，逐漸擴充，於民國五十七年先後增加微調電容器、薄膜電阻器及積體電路之生產，後於民國七十年，更引進磁片電容器及微粒電阻、電容器等被動元件之生產。使公司之業務日益壯大，營運績優，屢獲政府獎勵。自民國七十二年起，連續十三年蟬聯全加工出口區外銷競賽冠軍，榮獲中華民國行政院院長頒發外銷特優等獎。目前Ａ公司以積體電路之封裝與測試為主要業務項目。Ａ公司全體員工二千餘人，年營業額超過新台幣六百億，其生產過程幾乎已完全自動化，不但使封裝及測試的產能大增，同時也提高了品質的穩定性，深得全球各地客戶讚許。公司為快速因應客戶之需求，於民國七十六年特成立積體電路封裝開發部門，直接設計開發各種積體電路封裝。近來更投入先進產品(advance package)之開發並擴大與國內外學術與研究機構之技術合作尋求更先進之研發層次。Ａ公司所屬企業集團在東南亞及中國大陸等地亦各設有性質與其相似之封裝與測試廠，各廠之間的部份產能可以互通有無。除了自行生產之外，Ａ公司亦將部份產品的生產外包予包括台灣、香港、日本、韓國、中國大陸及東南亞等地區之多家廠商。而其所屬企業集團的行銷業務單位則遍佈於歐、美及亞洲等地，以接近市場為主要考量。Ａ公司的訂單來自於其行銷業務單位，訂單的處理從接單至出貨則由運籌管理處負責協調、處理。運籌管理處由一位協理所領導，直屬總經理管轄。. 38.

(46) 第二節Ａ公司資源企劃管理師工作職責介紹Ａ公司的資源企劃管理師隸屬於運籌管理處之下的資源規劃單位，其組織架構圖如圖 4-1 所示。. 運籌管理處. 資訊部. 訂單處理單位. 企劃部. 進出口部. 資源規劃單位. 倉庫. 外包業務單位. 圖 4-1 Ａ公司運籌管理處組織圖資料來源：Ａ公司提供. 依據Ａ公司的工作說明書所規範，資源規劃單位的工作目的有下列三項： 1. 根據短、中、長期的銷售預測，進行製造資源的規劃 2. 人力及機器資源的規劃與監控 3. 物料需求預測在工作說明書中所規範資源規劃單位的基本職責為： 1. 準備足夠的機器產能與人力以滿足對需求的規劃 2. 調配不同產品線的產能配置在合理的水準 3. 提供快速、精確、有價值的資訊給予管理決策階層根據上述的工作目的與基本職責，進而規範了資源規劃單位的作業環境為： 1. 與業務單位及總部運籌管理單位每日以電子郵件溝通、聯絡 2. 依據短、中期的銷售預測，檢視人力及機器產能. 39.

(47) 3. 與資訊部門合作，建立管理資訊系統從Ａ公司對資源規劃單位的工作定位來看，可以瞭解資源企劃管理師從業務單位處取得銷售預測資訊，也就是需求資訊，再從自家工廠及外包商處取得產能資訊，也就是供給資訊，然後進行規劃動作以求需求面能夠獲得滿足，同時供給面也可以達到最佳利用率。為達成此一工作目標，資源企劃管理師除了要擁有相關專業知識外，擁有良好的溝通、協調能力去統合不同單位的意見並產出最終的執行計畫也是必備條件之一。將以上資源企劃管理師所應具有之能力對應到 Spencer & Spencer 的職能項目上，可得出對應的職能有專業知識、顧客服務導向以及衝擊與影響力。電子產品市場變化速度快，為能產出有效的資源規劃方案，資源企劃管理師必須密切掌握市場的脈動，並且依據掌握的情報做出正確的判斷，才不致於將資源錯置而形成浪費或損失，也才可能調配不同產品線的產能配置在合理的水準。因此，資源企劃管理師就應具有資訊蒐集、分析式思考等職能。資源企劃管理師還有一項重要的職責是提供快速、精確、有價值的資訊給予管理決策階層，所以與資訊部門合作，建立管理資訊系統是資源企劃管理師份內工作之一，與達成此項任務有關的職能就有關心秩序與品質以及與上級溝通能力兩項。Ａ公司所屬企業集團針對集團的需求，建有領導職能資料庫與各業務功能的專業職能資料庫。對於Ａ公司運籌管理處旗下所有企劃管理師，在運籌管理處處長與人力資源處的合作下，挑選出四項職能作為企劃管理師的專業職能。茲分述如下： 1. （Focusing on Business Needs）：瞭解公司營業業務，透過專業知識以及對供給市場的瞭解，對業務需求提出應對的採購解決方案。 2. 統合工作（Integrated Working）：整合想法，連接大方針與執行細節，分想專業知識與合作無間。 3. 瞭解企業與客戶（Business and Customer Understanding）：瞭解本身企業、客戶及供應商，分析企業與供應鏈問題，對企業問題提出應對的供應鏈管理解決方案以及產生卓越績效。. 40.

(48) 4. 為追求卓越而求變（Driving Change for Business Excellence）：跳脫傳統思考窠臼，發展另人注目的個案，賦予改變、承諾改變。將Ａ公司對企劃管理師所訂定的專業職能對照到 Spencer & Spencer（1993）在《Competence at Work》一書中提到的職能模式中，可以歸納如下： 1. 「聚焦於企業需求」對應到「成就取向」與「資訊蒐集」。 2. 「統合工作」對應到「團隊與合作精神」與「關心秩序與品質」。 3. 「瞭解企業與客戶」對應到「成就取向」、「分析式思考」與「顧客服務導向」。 4. 「為追求卓越而求變」對應到「成就取向」。. 第三節Ａ公司資源企劃管理師專業職能分析根據Ａ公司對企劃管理師專業職能的要求，可整理出在Ａ公司資源企劃管理師所需具備之職能有(1) 成就取向、(2)分析式思考、(3)團隊與合作精神、(4)關心秩序與品質、(5)顧客服務導向以及(6)資訊蒐集等六項。再根據Ａ公司的工作說明書所規範資源企劃管理師的工作內容進行工作分析，可整理出在Ａ公司資源企劃管理師所需具備之職能有(1)衝擊與影響力、(2)分析式思考、(3)專業知識、(4)關心秩序與品質、(5)顧客服務導向、(6)資訊蒐集以及(7)與上級溝通能力等七項。另根據第一階段訪談所得資料，整理出Ａ公司資源企劃管理師所需職能有(1) 成就取向、(2)衝擊與影響力、(3)分析式思考、(4)主動積極、(5)自信心、(6)人際 EQ、(7)團隊與合作精神、(8)概念式思考、(9)專業知識、(10)關心秩序與品質、(11)顧客服務導向、(12)自我控制、(13)資訊蒐集、(14)外語能力以及(15)與上級溝通能力等共一十五項。茲將從各面向所得之結果列如表 4-1。. 41.

(49) 表 4-1 資源企劃管理師專業職能職能項目. 文獻探討. 個案自訂. 工作分析. 訪談結果. 成就取向. V. V. X. V. 衝擊與影響力. V. X. V. V. 分析式思考. V. V. V. V. 主動積極. V. X. X. V. 自信心. V. X. X. V. 人際EQ. V. X. X. V. 團隊與合作精神. V. V. X. V. 概念式思考. V. X. X. V. 專業知識. X. X. V. V. 關心秩序與品質. X. V. V. V. 顧客服務導向. X. V. V. V. 自我控制. X. X. X. V. 資訊蒐集. X. V. V. V. 外語能力. X. X. X. V. 與上級溝通能力. X. X. V. V. 資料來源：本研究整理(V表示該職能項目在研究中被發現；X表示未發現). 42.

(50) 本研究依據 Spencer & Spencer（1993）的職能辭典，將一十五項職能項目歸入適當之職能群組中，詳如表 4-2。對於各個項目之內涵，本研究採用 Spencer & Spencer（1993）職能辭典中的解說。. 表 4-2 職能群組與職能項目職能群組一、成就與行動. 職能項目（一）成就取向（二）主動積極（三）關心秩序與品質（四）資訊蒐集. 二、協助與服務. （一）人際 EQ （二）顧客服務導向. 三、衝擊與影響. （一）衝擊與影響力（二）團隊與合作精神. 四、認知. （一）分析式思考（二）概念式思考（三）專業知識. 五、個人效能. （一）自信心（二）自我控制（三）外語能力（四）與上級溝通能力. 資料來源：本研究整理以下將就各個職能項目逐一加以說明，並摘取適當之研究資料做為佐證。. 43.