訓練成效

企業就像一架波音七四七飛機，看似自由翱翔在天空，其實裡頭上千上萬件 工作都是倚靠一個個員工組成的小零件在維持航行，才得以安全穿越雲層裡詭譎 的商場，而這些員工是在企業所有資源裡唯一能引起擴大作用的支點，因此企業 如何培育人才的發展，將是影響未來競爭與生存的關鍵。近年來，人力資源工作 的重心演變，由重視功能與組織面的人力資源管理(Human Resources Management, HRM)，逐漸進化成側重個人發展面的人力資源發展(Human Resources Development, HRD,)(Werner & Desimone, 2009)。DeSimone and Harris (1998)認為人力資源發展是 指組織有計畫、有系統地提供其成員必要之技能，以適應目前及未來之工作需求，

也就是使人適其所，盡其才；物暢其流，盡其用。其本質為「學習」與「成長」，

藉由人力資源發展方案充分開發成員的潛能增進其工作效率與生產力，使個人、

群體與組織都能獲得成長與發展。Nadler (1984)就人力資源發展的角度，指出組織 內員工的學習活動，主要包含三個概念：教育、訓練和發展，訓練強調組織透過 各種學習活動改進員工的知識技能或態度，其目的在於改善員工目前的工作表現；

為員工未來的職務或潛能發揮之目的而進行的則稱為教育；發展是指組織為增進 員工本身態度、知識或技能的學習活動，培養員工繼續學習、自我發展的能力，

與其職務無直接關係，主要使員工之個人職涯前程能與企業之成長結合。教育、

訓練及發展在概念上雖有區別，但在實際的運作上，有時不易予以嚴格的劃分，

因為三者活動在總目標上有其一致性，在功能上又交互影響，在國內企業的實務 上多用教育訓練一詞概稱(黃英忠, 2003)，因此本研究亦以教育訓練一詞，概括教 育、訓練及發展三領域。

教育訓練對企業與員工是互相依託、互相促進的關係，周瑛琪 (2007)提及教 育訓練是為了提升績效和改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程，

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Robbins (2004)是讓員工在能力上有效且持續性地改變進而提升工作績效的一種學 習經驗。除了需要訓練員工基礎的技術之外，員工還需要具備快速適應不斷變化 的市場之條件(O’Keefe, Crase, & Dollery, 2004)，因此企業會計劃性的協助員工學習 工作方面相關之專業技術與知識，包括基本的技能(能夠執行當前的工作)與進階的 技能(能與其他員工相互分享資訊)，最後能獨立自主學習(Noe, 2005)，協助組織目 標的達成，讓組織能永續發展。有效的教育訓練方案，在實施訓練的過程中除了 需要安排滿足員工工作上的需求、完善的訓練制度與計畫外，還需評估教育訓練 實施的成效，作為改善日後教育訓練與教育訓練決策的參考(Alvarez, Salas, &

Garofano, 2004)。Ford (1988)認為訓練成效係指受訓者對訓練課程結束後所反應在 技術上、行為上、觀念上的改變與增進，以求創造組織的真正價值。Arthur, Bennett, Edens, and Bell (2003)認為訓練成效即為受訓者學習成果及受訓實際運用在工作上 之績效表現。透過上述觀點，對組織來說教育訓練是一種人才的投資，而訓練成 效不僅只是評估組織績效，亦需將員工個人能力提升程度納入考量，故本研究定 義訓練成效為員工在接受線上教育訓練後，對訓練過程之滿意度、個人才能增進 以及所學知識之應用到工作之程度。

Alvarez et al. (2004)指出訓練評估為檢驗訓練課程達成所欲達成目標程度之衡 量技術，依照不同的訓練目標，也應有不同的評鑑層級與模式(Philips & Pillips, 2005)，評估的內容涵蓋訓練計畫的利益大小，可以針對某些特定的成果進行衡量 例如訓練內容與設計、學習者的改變、以及組織的收益等(Noe, 2005)。訓練評鑑之 類型，一般可分為形成性評鑑和總結性評鑑兩大類。形成性評鑑適用於訓練需求 分析至訓練實施階段，主要就各階段施行細節與其成果是否有缺失，過程中立即 取得以協助改善教育訓練方案之品質。代表的評估模型為 Bushnell(1990)設計的 IPO 模式，分成投入(input)、過程(process)、產出(output)三個階段，其準備階段項 目為投入評估，評估會影響訓練效益的因素如受訓者能力、講師能力及經驗、訓

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練材料、訓練設備；過程階段是一種能增加價值的活動，在確定訓練目標、發展 課程設計標準、選擇適合的教學策略與教材並執行，在產出階段(output)，評估員 工能否將獲得的知識、技能應用在工作上，因而帶給組織影響。總結性評鑑適用 於學習活動結束之後，主要衡量訓練課程的成果、效率、價值或貢獻，探討學 員是否獲得訓練目標所列的知識技能，繼而判斷訓練課程的好壞及成本效益，

再決定是否繼續採用或捨棄該訓練課程。代表的評估模型為 Kirkpatrick 四階層評 估模型，層級由低至高為反應（Reaction）、學習（Learning）、行為（Behavior）

及結果（Results）(Kirkpatrick, 1994)，其評估內容為：

(一)反應層次(Reaction Level)：評估在訓練結束時測量員工對講師、教材、教學 方法、課程及其他各方面安排的反應，亦可視為員工對訓練的滿意度。

(二)學習層次(Learning Level)：評估員工在知識、技能、態度之理解與獲得之程 度，也就是受訓者是否有學習到教育訓練所講授的課程內容。

(三)行為層次(Behavior Level)：評估員工將所學到的知識與技能應用在工作上的 程度，也就是分析受訓者將學習所得轉移至實務工作的情況。

(四)結果層次(Result Level)：此層次在於評估員工回到實際工作崗位後，對組織 經營績效的具體貢獻，亦即衡量受訓者行為上的改變對組織帶來的利益。

陳銘薰與王瀅婷 (2006)的研究中(Bushnell, 1990)以所提「投入、過程、產出」

教育訓練系統模式為基礎，並對照 Kirkpatrick (1994)所提出的四層次評估模型中之 反應層次、學習層次以及行為層次，建構出「訓練投入、訓練實施程序、訓練成 效」評估模式，將反應層次稱為訓練滿意程度；將學習層次稱為個人才能增進程 度；將行為層次稱為工作應用程度，並將上述三者合稱為訓練成效。William Horton

（2005）認為 Kirkpatrick 階層評估模型在數位學習的適用性還是非常高，因此本 研究將採用陳銘薰與王瀅婷(2006)同時考量到 IPO 模式以及 Kirkpatrick 層次評估

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模型之構面，包括訓練滿意程度、個人才能增進程度工作應用程度。而因成果層 次評估的難度高，顯現經常是無形的，在實務上容易受到其他變數所影響，且必 要性與可行性也經常質疑，故本研究僅就訓練的反應層次、學習層次、行為層次 作為訓練成效之評估。

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