較，或指有系統的評估某一訓練方案之價值或優點（黃光雄，1989：65）。Noe （2005）
認為訓練效益（Training effectiveness） 係指組織與受訓者因訓練所獲得之利益，受 訓者習得新技能或行為改變，組織則可能是營業額增加與顧客滿意度提升。故訓練 評鑑的目的係為衡量訓練效益是否高於所投入的訓練成本（轉引自簡貞玉譯，2002：
170）。Clegg（1987:65-70） 則認為訓練評鑑之目的包括判斷訓練方案的價值、證明
階段一
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訓練效益的存在、檢視訓練目標達成度、協助訓練獲得更多利益、找出訓練需要改 善處、建立訓練未來的指導方針、最高階經營者的要求、評鑑本身是好的、有助於 訓練方案的推動、讓受訓者瞭解自己的成就、讓受訓者感受自己的重要性、判斷訓 練專業人員的成效等十二項目的。
Phillips（1991:175）則將訓練成效評估視為一種系統性的過程，用以決定訓練 方案的意義及價值，並對方案之未來的情況作決策。Easterby-Smith（1994:44）則認 為訓練成效評估係為達到證明、改進、學習及控制等 4 個目的，藉由評估可掌握訓 練方案之成效，以確保訓練品質，並藉由訓練將學習的要求與目標，明確地傳達給 受訓者。Buckley 和 Caple（1990:69）主張訓練成效評估，係有系統地蒐集各種資料，
並 透 過 篩 選 、 採 用 、 評 價 與 修 正 等 程 序 ， 才 能 對 訓 練 做 出 有 效 與 否 之 評 價
（Goldstein,1993:36），同時透過過程評鑑及總結評鑑，以確認受訓人員學習成效的 達成情形。
評估的對象可以是方案、計畫、工作、訓練或其他人事物。訓練是否能達到預 期的目標，並對組織產生效益，必須經由訓練成效評估才能夠瞭解認為訓練成效評 估的定義為在訓練過程中或結束後，對於訓練計劃實施過程所進行之一種衡量的程 序，並依照一定的標準，進行系統性的調查、分析、衡量及檢討，以經濟效益的觀 點，來研判訓練的價值與組織的績效之衡量程序。在訓練計畫的執行過程中，若無 進行訓練成效的評估過程，則無法得知訓練方案是否有達成預期的目標、訓練的執 行是否有其貢獻及價值，而造成訓練成效不彰且無改進方案的依據可遵循（戴幼農，
1994：16-22）。陳思均（2001：19）亦指出從開始實施訓練活動一直到完成訓練的 期間，針對受訓學員及訓練方案，依據標準進行資料的蒐集、分析、歸納與回饋等 循環的歷程，以評估訓練的內容、學員的反應、學習情形與是否達成訓練目標，作 為各種教學活動的選擇、採用，及訓練活動修改之依據。是以訓練成效評估同時強 調過程評鑑與總結評鑑。朱延智（2007：56）主張訓練成效評估，係針對特定的訓 練方案，有系統地蒐集與訓練活動有關的訊息，並給予適當的評價，以作為未來篩 選、採用、執行、評斷與修改訓練活動等決策的相關依據。
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訓練成效評估的目的，為了解整個教育訓練計畫是否成功、衡量及追踪結果，
以促進教育訓練之改進、衡量教育練方案在整個組織中所產生的影響、衡量教育訓 練結果與教育訓練目標的符合程度。陳沁怡（2003：71）主張藉由系統性蒐集各項 訓練成果相關資訊以判定訓練成效的過程，這個過程不僅是評斷訓練成效，更進一 步的要進行修正與改善。若沒有做好訓練成效評估，那麼訓練工作只完成一半，因 為訓練者無從得知訓練的成效，更無法從訓練中提升工作績效。至於訓練成效，則 包括短期的產出（output）與長期的結果（outcome）。訓練評估的目的亦即蒐集資訊 以提升訓練發展的過程，以及決定是否應持續進行訓練發展計畫（林麗惠，2005：
4-13）。
Phillips 於 1990 年於所著作之《Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods》一書中提出訓練評估的目的，為評斷訓練計劃是否達成其設定目標、判定 在訓練發展過程中的優勢與劣勢、決定訓練發展的成本與獲益的比率、判定誰該參 與未來的訓練計劃、辨認哪些受訓者自訓練計劃中獲益最多或最少、強化受訓者對 於訓練計劃的重點、強化推行未來訓練發展計劃的接受度、決定訓練計劃是否適當 以及建立資料庫協助管理者做決策。Bushnell（1990:41-43）主張透過訓練，短期內 可使受訓者獲得知識、技能以改進其工作表現；長期則會影響組織績效和競爭力。
訓練成效評估不只著重訓練的有效執行，訓練後的回饋修正亦同樣重要。是以訓練 成效係判斷訓練的有效性及提供訓練計畫改善及修正的參考。
透過評量工具來掌握訓練目標的達成度，包括短期的參訓者知識及技能學習程 度，或是長期的訓練移轉及組織績效影響程度，經過訓練成效評估才不至於浪費訓 練資源並使訓練流於形式，不僅可以驗證受訓人員學習程度，也可以讓訓練機關及 時補充或修正訓練方案，以獲得雙贏的境界。故訓練評鑑可作為改善訓練程序與成 效，以及訓練決策（採行、中止、或結束等）之參考 （簡建忠，1994：102）。
綜合以上各家學者的定義，本研究認為，良好的訓練成效評估機制，可有效掌 握訓練方案是否達到預期目標，並作為訓練設計及施行提供改善與修正的依據。因 此，訓練成效評估的定義可以界定為，訓練成效評估，乃是從訓練活動開始迄至訓
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練結束後，針對此訓練計畫與課程，有系統地蒐集資訊，並依據一定的標準判斷，
且衡量訓練為組織及學員所帶來的改變與價值，比較是否達成預期的學習效果與組 織的績效目標。
貳、 Kirkpatrick 四階層評估模式
訓練評估有賴成熟的評估模式及方法作為衡量標準，從而進行系統化的檢討與 回饋修正意見，並提供有效地解決問題（蕭元哲，2010：1-17）。基於評鑑的重要性，
許多學者從教育評鑑延伸訓練成效評估的模式，評鑑所關心的焦點在於：如何規劃 及辦理教育評鑑最為適當有效？評鑑學者對此一問題提出許多不同的主張與答案，
因而形成許多不同的成效評估模式。
由於企業界逐年對訓練評估的重視，諸多學者發展了評估模型協助組織評估訓練 成效，其中又以 Kirkpatrick 四階層評估模式（Kirkpatrick，1959:3-9）最為普遍。美 國訓練發展學會（American Society for Training & Development, ASTD）在 1998 年 5 月的全國人力資源報告（NationAl Report on Human Resource）指出，眾多的美國組 織採用 Kirkpatrick 的四階層評估模式，因為簡單易懂，也最常被推崇引用。
Kirkpatrick （1959a,1959b,1960a,1960b,1994&1998）的四階層評估模式，是最早將 訓練成效評估分成幾個不同的層面進行剖析，而且其定義簡單易懂、概念分明，具 有可操作性，因而影響最深遠。Kirkpatrick 主張將訓練成效評估劃分為四個具有邏 輯性與系統性的步驟，以期將訓練評鑑由一個複雜難懂的概述，變成一個清晰易懂 的目標（step， 有時用 level）。比較 Kirkpatrick 在 1959 年及 1960 年 4 篇原始論 文及 1994 年專書中對四階層的定義（Kirkpatrick， 1959a，1959b，1960a，1960b，
1994），定義上產生了些微變化。
Kirkpatrick（1994）認為要計劃及執行一個有效的（effective）訓練方案，有十 個步驟的程序要考慮，包括決定需求、設定目標、決定主題內容、選擇參與者、決 定最好的時程表、選擇適當的教學設施、選擇適當的教學者、選擇及準備視聽教學 輔助、協調整個方案的執行，最後才是成效評估方案。所以他並沒有忽略前面的步
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驟，只是他的四階層訓練成效評估模式是把焦點放在最後一個步驟，這步驟可幫助 確定整個訓練計畫的規劃及執行是否有效，也可幫助做為前面步驟的回饋及後續相 關決策的參考。
Kirkpatrick 四階層評估模式對後續發展的訓練評估模式影響深遠，許多學者以 其概念衍生出許多不同的評估模式，四階層評估模式不僅提出的時間最久，且指出 最具代表的特性，廣為後來學者與企業界加以延伸應用（Kim & Cervero ,2007:5-20）。 Kaufman 與 Keller（1994）的模式除擴充 Kirkpatrick 的反應層次外，亦加入社會頁 獻作為第五層級的衡量；Phillips（1997）投資報酬率（return on investment,ROI），
係在 Kirkpatrick 四階層評估模式上加入第五層級之衡量，並強調訓練投資報酬率的 重要性；Brinkerhoff 六階段評鑑模式（1987）六階段評鑑包括目標設定、方案設計、
方案執行及三個成果層次的評鑑。其中前二個階段是 Brinkerhoff 新加入的，是訓練 執行前的階段，後四個階段與 Kirkpatrick 的四個階段是大同小異。
Praslova （2010: 215-125）指出 Kirkpatrick 四階層評估模式為在組織情境評估 訓練成效時之經典架構，Kirkpatrick 四階層評估模式對於複雜多樣的訓練情境而言，
提供一個簡單且可適用的評鑑取向，對訓練成效評估提供一個簡單的概念化基礎
（Bates,2004;Brinkerhoff,1988; Birnbrauer,1987），許多評估訓練成效的研究也偏好使 用此模式為評估基礎（周月娥，2000；陳清燿，1999；陳德望，2001；楊家誠，2003）。
另外，Kirkpatrick 的四階層評估架提供了得以將不同訓練成果加以劃分與評估的有
課程 工作崗位
學員 結訓者 工作崗位
1 2
3
4
1.感受層次 2.學習層次 3.行為層次 4.結果層次
圖2-2-2 Kirkpatrick 四層次評估模式圖
資料來源：轉引丁鏗升、王鑫基（2011）
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力基礎，因簡單實用，一直是學術研究最常引用與最受實務界觀迎的訓練成效評估 模式（Arthur ,Bennett ,Edens & Bell, 2003; Noe,2005; Salas & Cannon-Bowers,2001;
Van Buren & Erskin, 2002）。
根據 Dixon（1996:82）研究了四十個以上的大公司發現，IBM、Motorola、AT&T、
Arthur Anderson 及 FPL 是五個訓練成效評估實務做得最好的公司。這些公司都有專 人或團隊負責訓練成效評估，例如：IBM 以反應（Reaction）、測驗（Testing）、應 用（Application）及企業結果（Business）進行訓練成效評估；Motorola 也針對學員 反應、學員學習、學員應用，以及成果與影響進行訓練成效評估（宋明賢，1996：
33）。根據「美國訓練發展學會」（American Society for Training and Development,ASTD）
於 1998 年 5 月所發佈的全國人力資源報告中指出，大約有 90%的美國企業組織評
於 1998 年 5 月所發佈的全國人力資源報告中指出，大約有 90%的美國企業組織評