資料分析方法

本研究透過「競爭優勢策略分析模式架構」，獲得各構面之創新矩陣數量化分 析結果，再經比較分析歸納成一具體簡單的數據即為「創新分析法」。即依資料分 析後綜合企業核心資源、顧客需求項目、及競爭者與企業本身在關鍵成功因素上 的比較結果，進行創新性評量。利用創新矩陣分析法就其對企業的影響種類、影 響性質、影響程度來予以分類及評量。此分析方法可提供企業經營者於擬訂策略 時，更能掌握關鍵成功因素與組織之核心資源，並對所處產業之環境更充分完整 的瞭解。而其分析步驟如下所述：

步驟一：建構市場構面之四大創新矩陣

建構四大創新矩陣前，必須先對創新矩陣分析有所瞭解。市場構面的創新性 分析，主要大有二大分析構面，而每個構面又有三大分析類別：

(一) 創新種類分析：針對每一活動策略分析要素，就組織的影響種類進行「產品 (product：P₁)」、「製程(process；Pzation：P₂)」、「組織(Organization：O)」的創 新性分類。

1.「產品」是指有關於產品、價格、通路及促銷等的相關性活動。

2.「製程」是指有關產品的發展、製造或服務過程的活動項目。

3.「組織」是代表企業運作中具有整合性及綜合性的活動。

(二) 創新性質分析：針對每一活動策略分析要素，就組織的影響層級予以依「漸 近性(Incremental：I)」、「系統性(System：S)」、「突破性(Breakthrough：BT)」

進行性質分類。

1.「漸近性」是指容易達成並對企業所造成的衝擊程度較小。

2.「系統性」是指較難以達成，對企業所造成的衝擊程度中等。

3.「突破性」是指最不易達成，並對企業的衝擊程度較大。

(三) 創新強弱分析：針對每一策略分析要素，進行影響的強弱分析，並給予一數 量性評量結果，以便能清楚辨別出企業所擁有的優勢，及外部環境機會強弱。

而其評量的標準分成五個等級，由強至弱分別以 5、4、3、2、1 的分數表示。

依據上述創新的三大分構面，將市場構面要素，彙整表示成「創新矩陣」如 圖 3-4-1：

影 響 種 類

產品(P1) 4 5 3 影 響 強 弱 製程(P2) 4

組織(O) 1 2 3

漸近式改變 ( I )

系統式改變 ( S )

突破式改變 ( BT ) 圖 3-4-1 市場構面之創新矩陣

資料來源：徐作聖與邱奕嘉(2000)

在市場構面的分析中，針對企業本身與具有相同競爭群組定位的競爭對手分 別依產業關鍵成功因素為策略變數，進行創新性分析，瞭解兩者在產業關鍵成功 因素上掌握程度，得出「競爭對手創新矩陣」及「產業優勢創新矩陣」。

企業本身利用經營優勢歸納的核心資源，做為評量的變數進行創新分析，建 立「企業優勢創新矩陣」，用以代表企業在價值活動中的經營優勢。

最後，利用影響顧客需求的項目做為評量變數，進行創新分析，建立「顧客 需求創新矩陣」。

步驟二：求取創新 SWOT 矩陣

經由完整的市場構面分析結果，可瞭解到企業所具有的優勢及劣勢，並發掘 市場中顧客需求的機會與威脅。合併「企業優勢創新矩陣」、「產業優勢創新矩陣」、

「競爭對手創新矩陣」及「顧客需求創新矩陣」的創新評量結果，得出臺東縣農 會東遊季溫泉渡假村在市場構面的「創新 SWOT 矩陣」。如圖 3-4-2。

#1 #2 #3 #4 SWOT 矩陣(7)」的右下方；另一部份則是由「顧客需求創新矩陣(4)」代表的是外 在市場機會，其評量結果表示於「創新 SWOT 矩陣(7)」的左上方。

性質的分類衡量，使得經營者更清礎地瞭解企業在不同經營管理層次（產品、製 程、組織）及創新性質上（漸近式、系統式、突破式）的經營優勢，及外在顧客 需求的市場機會。

步驟三：差異性矩陣

差異性分析的主要目的，在於確認臺東縣農會東遊季溫泉渡假村所建立的遠 景、使命、目標及策略，是否得以配合現階段企業所擁有的資源及能力，並掌握 外在環境的機會。另企業經營者，可以依其對組織的使命、目標的瞭解，及企業 未來的策略意圖來進行創新性分析，得出企業的「策略意圖矩陣(8)」。

經由在「差異矩陣(9)」的分析結果，可以協助經營者預先明白策略規劃的有 效性，近而降低未來營運的風險，並且可以事先修正與擬定出較適合組織發展的 策略方案。如圖 3-4-3。

(8) 企業策略意圖矩陣

企業之目標 策略意圖

# 6

差異矩陣 =策略意圖矩陣 創新 SWOT

# 7 = # 6 - # 4 # 8 = # 6 - # 5

# 4

#5

#7 #8

差異分析

(7)創新 SWOT 矩陣 (9)差異矩陣

圖 3-4-3 市場構面之差異矩陣 資料來源：徐作聖與邱奕嘉(2000)

在評量結果的差異程度上，若差異程度在 ±1 之間，代表目前策略目標與企 業核心能力或外在機會，尚能配合一致而無明顯的策略性過失；反之，若差異性 程度大於＋1 或小於－1，則代表現階段在企業目標或策略意圖的擬定上並不適當，

而無法充發揮組織能力或掌握外在機會。經營者必須藉由策略目標的提升或降低，

或企業核心資源的持續累積來使策略目標與內外環境達到最佳的配合。

透過上述之操作過程，本文再參考陳榮聰等人（2012）及王淑貞（2013）所 提之三種評估準則作為衡量標準，分別說明如下：

(一) 市場掌握度：是指「經營主體本身的策略意圖目標」與「市場機會」之間的 實際差異為何。藉由此項的評估標準，可以瞭解經營主體的策略意圖是否和市 場的機會相配合。也就是差異矩陣的左上方各格之絶對值總合其數越接近 0 越 好，代表經營本體的策略意圖目標和市場機會是相接近的，經營主體能夠充分 了解顧客需求。

(二) 企業實質競爭優勢的掌握：是指「經營主體本身的策略意圖目標」與「企業 實質競爭優勢」的差異。藉由此項的評估標準，可以瞭解經營主體的策略意圖 是否和其所擁有之企業實質競爭優勢相配合。也就是差異矩陣的右下方各格之 絶對值總合的其數越接近 0 越好，代表經營本體的策略意圖目標和企業本身之 資源能力可以相互配合。

(三) 整體績效：其計算的方式是將「市場評估準則(一)」之數值加上「企業實質競 爭評估準則(二)」之數值其數值越接近 0 越好；亦是「差異矩陣」之各格之絶 對值總和的總體表現（左上方各格絶對值總和與右下方各格絶對值總和相加而 成）。