企業本身為因應全球化的競爭以及本身的成長，自 19 世紀 起即常以購併為手段，興起購併的風潮，購併案時有所聞，而且 越演越烈。企業購併的發展，可從購併的歷史中尋找軌跡，以企 業購併活動為例，至今已有五次的購併風潮：
第一次的購併風潮發生在1895~1904 年間，其主要的購併型 態為水平整合，開啟購併之風也建立了大部份企業的現代結構，
並產生若干知名企業。
第二次購併風潮發生在1922~1929 年，主要的購併活動為垂 直整合，企業購併上下游的廠商，以達生產自給自足，並促使本 身企業成長。
第三次的購併風潮發生在1960~1969 年間，此次以企業多角 化集團的合併為主要內容，企業本身產品延伸，使得組織漸大並 積極向海外發展，企業管理科學也因此產生。
第四次購併風潮發生於1981~1989 年間，此次購併風潮著重
合併後的公司負債比例上升，牽涉之手段與法令複雜而多樣。
第五次的購併活動起於 1992 年並延伸至今，其主要的購併 策略在加速企業的國際化及全球化，規模之大遠超過前幾次，故 當前的購併風潮主要是因應區域性的市場整合需要而起。
表 2-1 歷年來全球重大購併案
購併雙方 金額(億美元)
艾克森石油(Exxon)/美孚石油(Mobil) 772
西南貝爾電話公司(SBC)/美國技術公司(Ameritech) 700 旅行者集團(Travelers)/花旗銀行(Citicorp) 700 美國電話與電報公司(AT&T)/安訊資訊(NCR) 600 賓士汽車(Daimler-Benz)/克萊斯勒(Chrysler) 405 德意志銀行(Deutsche Bank)/信孚銀行(Bankers Trust Corp.) 101
康柏(Compaq)/迪吉多(Digital) 87
美國線上(AOL)/網景網路軟體公司 42.1
美國福特(Ford)/富豪(Volvo) 64.5
資料來源：于趾琴，1999
在全球化及市場開放的倡議下，各國商品、勞務、貿易往來 的關稅及非關稅之障礙逐步消除，甚至財政、外交、政治也進一 步整合，企業面臨的競爭環境也因此擴大，競爭範圍擴大至國
際、甚至全球，面對此嚴格的挑戰，企業紛紛尋求能持續成長的 策略。企業維持成長的方式主要有兩種，一為內部成長，即是利 用企業內部資源，發展符合經營目標的策略，以追求企業的成 長；一為外部成長，即是透過購併(Merger and Acquisition)或合資 (Joint Venture)的方式以達到外部擴張。運用購併策略不僅可爭取 時效，縮短設廠之遞延時間，取得技術、品牌或市場佔有率，又 可利用現有行銷通路或取得生產設備而迅速擴張產品線。而外部 擴張的方式中，購併則是企業追求成長最快速且最直接的投資策 略（蔡鈺華，2005）。
由於科技演進速度加快，產品生命週期縮短，市場愈趨於全 球化，產業競爭的速度及強度加劇，因此要在市場中維持成長與 獲利，每一家公司必須設法進入該產業的前三名領導廠商，否則 即有遭淘汰的危機。為了快速追求成長壯大不論是產能提昇，產 品與市場擴充、客戶取得，除組織內的成長(Organic growth)外，
購併(Acquisition)或策略聯盟(Strategic Alliance)已是企業經常採 用的成長策略，雖然有管理文獻統計指出購併的失敗率高達六至 七成，但對企業經營者來說 Grow or decline 已是必須面對的宿 命，所以當有購併機會出現時，經營者還是會放手一搏，這樣的
整併案，國巨購併飛利浦零件事業部，鴻海購併國碁，華碩購併 亞旭及明碁購併西門子手機事業部，而且誠如鴻海郭台銘所說：
「當鴻海年度營收已達台幣數千億以上，若投資人還期望鴻海每 年有30%以上的成長，除非透過購併，否則這是不可能的任務。」
購併策略除了壯大規模、整合資源外，更能突破區域經濟壁壘、
打入國際市場、迅速累積國際知名度，例如明基購併西門子手機 部門，成為全球第四大手機品牌製造商，迅速打開國際知名度；
建興電購併明基光碟機部門，成為全球第一；友達與廣輝合併，
市佔率躍升為19%，緊跟在韓國兩大廠之後，競爭力大幅提升。
茲此本文以購併策略為台灣筆記型電腦未來發展策略的核心，來 探討購併理論與相關文獻的探討。