跨界治理的策略鑲嵌邏輯

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行為，主動改善員工福利待遇，而是基於企業營運的實際難題而轉型。企業轉型 的決策與執行過程，明顯呈現管理者務實的特質。

第三節 跨界治理的策略鑲嵌邏輯

在上一節中、灌輸型與渲染型的企業文化塑造方式是透過直接觀察台商企業 具體措施所建構的兩種類型，外派人員透過在企業內部的正式職位權力，採取人 力資源或是其他制度措施達成企業文化的推廣，進而降低員工離職率。但是外派 人員除了組織的職位身分，同時具備私下個人角色。具體而言，外派人員除了正 式職務關係以外，還存在個人非正式關係，包含朋友、師徒等等個人關係。只是 上一階段聚焦在外派管理者基於自身職位角色和權力，探討企業制度層面措施尚 未進一步探討個人的社會關係建立。在這一節中，將注重管理者個人在跨界互動 中的特殊性。以社會學、特別是社會網絡的角度而言，管理者實際上是鑲嵌在企 業組織內部之中，也鑲嵌在複雜的正式與非正式社會關係之中。管理者在企業日 常運作中必須透過接觸、互動與溝通方式完成任務的制定與執行。所以經由接觸 產生的社會影響力往往是管理者運用的重要手段。跨族群互動也是透過接觸合作 的方式完成。

事實上，探究外派管理者進行跨界互動的主要原因都是為了解決企業營運上 所面臨到的各種問題。企業文化的塑造是為了解決離職率高的問題，因此台灣外 派人員具有相當強的務實性特質，針對問題進行轉型並尋求可以運用與觸及的資 源。藉由與社會各界的社交接觸與互動手段，外派管理者將自身當作資訊與資源 傳播的核心樞紐，如同企業的神經中樞（Mintzberg 2011）。藉由策略鑲嵌的方式，

在商場競爭中逐漸累積人脈與社會資本。對於 A、B、C、D 企業而言，身為高階 一級主管的受訪者，都表示需在正式工作、私下交流方面與外界台商或當地人士 接觸逐步累積個人人脈和社會資本，並以此獲取非正式、即時的資訊與資源。相

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反地，中階台幹則並未有此觀點，甚至對於類似社交聚會給予負面評價。

……我說半導體廠喔……我都認識他們，其實我本身，呃，應該來講，就是本身把 自己當作一個資訊處理中心，在中國發生一些事情的話，我想我會盡量要知道……

所以 somehow 你必須要 knowledgeable，你一定要肯 share 給他們，你不能進來，

就是進來喔我認識你這樣子，你要跟他們要更多的交流阿，比方說打高爾夫球拉，

或者就吃飯聊天拉，然後產業一些動向這樣……（2011-SH04）

飯吃一吃、聊聊天……這個財務主管聯誼會我也參加過啊!就吃飯啊!偶爾講講 我們公司有……不要用喔!那在實質有事的時候……講難聽一點那個什麼財務主管 聯誼會完全沒有用。（2011-SH06）

雖然不同層級職位對於外界的跨界交流評價不一。但整體而言，台商在地化 趨勢確實逐漸增加外派人員和當地社會接觸的機會。企業內部人力資源的在地化，

大幅增加日常接觸的中國當地員工數量，當地員工群體逐漸成為外派人員遭遇外 在困難與挑戰時的合作力量來源，企業內部的跨界互動因此成為重點；在企業外 部方面，職務上所接觸的在地客戶和供應商、私人結交的朋友，成為管理者未來 潛在的結盟資源，既使不同職等的受訪者觀點有所差異，但企業外部的跨界互動 重要性並未因此而降低。事實上田野訪問中不同受訪者進行跨界互動的行為彼此 存在某種相似與相異之處。因此本研究藉由深入觀察與分析管理者表面上看似相 異的跨界行動，進一步探討背後存在的動機與思維邏輯。

在組織內部跨界互動的過程中，外派管理者拉近與當地員工之間的距離，透 過運用情感訴求的方式，讓原先可能被視為理性算計利用員工服從的觀點，轉變

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為似乎充滿情感的互動。某些受訪者建立如同社會交換的關係，提供當地員工需 要的事物，同時也期望員工以合作為回報。藉由類似交換互惠的方式與當地員工 建立跨界關係的策略。以下是 A 企業管理者的經驗。

……我們會搏感情（台語），我們會跟這裡的人搏感情（台語）…...因為他們是剛 畢業的學生……你跟他一起成長，他會感念你的幫忙……可是、可是這種東西大概 就一半一半吧！你大概可以成功 50%……另外一個就是放技術嘛！……因為其實 他們來都知道他要學東西嘛！對不對！（2014-SZ11）

同樣是尋求員工的互惠回報，也有部分受訪者以類似投資的觀點作為建立跨 界關係的策略，將社會關係與信任當作投資的回報。希望透過預先付出自我信任 與情感的方式換取未來員工的正面回饋。這特性在 D 企業重視人情的企業中特 別明顯，D 企業的人資主管提供他自身的觀點。

……對我來說我必須要提前給他們比較多的信任，安全感這件事情，陸籍的員工 對於台籍的主管的安全感跟台灣人對台灣主管是不一樣的，所以我得要把這段打 破，讓他們比較可以相信，當他們的 sense 到這個條件跟他們的經驗到是這樣對 待的時候，他們自然而然就會這樣對待你……（2015-SH09）

社會關係的重要性不言可喻，但對於許多外派人員來說，建立社會關係的第 一步往往是最為困難的階段。雖然受訪者並未明言，可是建立跨界互動關係的主 旨都是為了解決具體現實上所遭遇的困難。在建立社會關係進行跨界互動的同時，

務實特質是多數受訪者進行跨界關係治理的核心，所以上述受訪者透過交換方式 提供雙方所想要的事物、以投資的方式投資互動關係，前者如同市場交換、後者 如同資本投資；然而受訪者都是以充滿情感的語言描述跨界互動的過程。但是理

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性算計思維仍然存在於跨界關係中，都是企求能夠有正面回報，只是具體措施略 有不同而已。對於外派人員而言，事實上企業外部的跨界關係重要性並不低於企 業內部關係，但是外部跨界關係的初步建立階段卻顯得更為專業化和理性算計，

關係建立與停止也更為動態與快速變化，其中往往必須具備專業知識與資源作為 互動基礎。B 企業的幾位高階主管特別建立並維繫與外界互動的社交資源。

……對，專業的交流拉，……應該講，我參加去尋找高手，道行、產業各方面的知 識比我更高的人，我就會多 approach，如果道行比較低於我的話，我可能就慢 慢不去了……（2011-SH04）

……對，都會聚會嘛，那聚會就會交流，然後再來就是銀行也是一個你進入這個 圈圈的，因為銀行他有很多ㄧ些 forum 或者是ㄧ些 conference 你可以從過程中 透過一個聽完這些 topic 人的ㄧ些互動……（2015-SH04）

藉由對外派管理者跨界關係治理的觀察，反映出外派管理者所具備的獨特性。

對於這些外派人員而言，從事企業營運的特質讓這群外派人員特別重視現實實務 面。本質上外派人員還是商人，企業的利益無法完全忽略。當企業在地化趨勢產 生，外派管理者增加跨界互動關係的建立並非完全是純粹社交需求。跨界關係的 建立，背後的思維與邏輯都包含不少的理性算計，嘗試尋求在地員工、人士的合 作與支持。因此外派管理者的實踐邏輯都隱含對企業營運有利的理性算計邏輯。

但是與傳統產業的台商本身是企業主的特質不同，半導體產業的外派管理者都具 有更高層的上司監控，企業的母子公司權力結構、重視母公司的核心地位。企業 種種防弊措施都是應對於中國環境的複雜性，此時企業制度無形中限制外派管理 者進行外界接觸與建立社會關係的自由程度。一旦超出母公司的控制，外派管理 者的權力界限此時將產生如同”緊箍咒”的侷限力量，具備專業性的專業人士成為

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外派管理者篩選外在結盟資源的重要指標。畢竟外部專業人士對於公司與管理者 個人而言都是具有正面助益的潛在資源。而 B 企業由於該公司高階主管的有心建 立並維繫此類社交互動機會，因此 B 企業的跨界經驗特別明顯。

……比方說我現在本身連 WeChat 上都有 50 個財務長的聯絡名單，等於我不是靠 參加什麼活動去吃個飯、坐在一起、敬個酒……我講，我這些都是 activity base 的 relationship，都是大家在會議有討論、認識，有在 WeChat、有時候一起打球、

一起吃飯……然後這就是 leverage 嘛，借力使力……（2013-SH01）

管理者運用策略鑲嵌的特殊之處在於多數外派管理者決不會明說背後的商 業因素，反而以情感性、社交性語句來重新敘述建立跨界關係的互動層面。當然 無法否認外派人員對於社交互動的情感需求。但是在受訪者的言談中，理性算計 與社交情感兩者卻難以區分。以交朋友的方式建立商務合作關係，同時以商務方 式管理社會關係，個人外派人員的跨界關係治理如同在外交場合中，外交人員彼 此交流情報、彼此合作，但競爭與理性算計存在其中卻隱而不顯。上述這位管理 者的經驗中，特別強調 WeChat 在維持與擴展社會關係中的重要影響力。隨著近 十年社群媒體、社交軟體的大幅流行，許多管理者都運用此一科技工具來建立龐 大的社會關係網絡。科技降低外派管理者維持大量互動關係的成本。B 企業的管 理者描述初到中國時，第一次使用微信的經驗。

管理者運用策略鑲嵌的特殊之處在於多數外派管理者決不會明說背後的商 業因素，反而以情感性、社交性語句來重新敘述建立跨界關係的互動層面。當然 無法否認外派人員對於社交互動的情感需求。但是在受訪者的言談中，理性算計 與社交情感兩者卻難以區分。以交朋友的方式建立商務合作關係，同時以商務方 式管理社會關係，個人外派人員的跨界關係治理如同在外交場合中，外交人員彼 此交流情報、彼此合作，但競爭與理性算計存在其中卻隱而不顯。上述這位管理 者的經驗中，特別強調 WeChat 在維持與擴展社會關係中的重要影響力。隨著近 十年社群媒體、社交軟體的大幅流行，許多管理者都運用此一科技工具來建立龐 大的社會關係網絡。科技降低外派管理者維持大量互動關係的成本。B 企業的管 理者描述初到中國時，第一次使用微信的經驗。