第四章 外派管理者的跨界挑戰與治理
第二節 跨界管理者角色：跨越母子公司、族群隔閡
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第二節 跨界管理者角色：跨越母子公司、族群隔閡
一、 母子企業的跨界整合
隨著企業發展成為龐大且同時在不同國家、社會環境中營運的巨型跨國企業。
龐大的組織架構與複雜的外在環境，導致當環境出現快速變化時，企業如何及時 獲取足夠資訊進行危機分析與決定行動方案往往成為一大難題。高度競爭產生的 時間壓力使得跨國企業危機處理時間大幅縮短，一旦出現資訊缺乏或反應緩慢，
很可能造成一項單純的營運問題反而惡化或複雜化為企業必須花費大量時間與 心力解決。所以企業內部資訊流通，母子公司的資訊是否對稱?母子公司是否能 夠有效協調具體行動?逐漸成為跨國企業的營運重心。此外跨國企業面對問題時 往往需要母子公司多方共同合作處理，一旦資訊不對稱與合作問題產生，此時將 產生分工問題，如何分配權力和處理事務的權責?很可能造成企業運作上的摩擦，
摩擦原本只是企業對於權責分配而產生。但對於跨國企業而言，企業內部除了母 子公司造成的核心和邊陲差異之外，不同族群文化群體也存在跨國企業之內，企 業權責問題受到族群問題而更顯複雜。原先權責問題和族群問題，將進一步交互 影響大幅提高問題的複雜度。跨國企業內部因而衍伸出三種互動關係需要重視 : 母子公司差異（展現在企業營運觀點不同）、同一族群內部的母子公司員工（核 心與邊陲位置）、不同族群的母子公司員工（文化差異）。事實上三種關係可以再 進一步歸結為跨國企業的跨母子公司結構、跨族群互動議題。當跨國企業試圖維 持母國公司的核心地位，限制各地子公司所具有的權責，跨國企業內部結構形成 母公司為核心、子公司為邊陲的特性。母子公司互動將受到許多限制，子公司缺 乏自主性，外派經驗無法為個人職涯加分。因此外派子公司被視為發配邊疆、遠 離權力核心，自然也難以升遷，同時還必須離鄉背井面對不同環境的文化衝擊。
另外對地主國員工而言，母公司限制子公司的各種作為很可能被當地員工視為是
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一種族群玻璃天花板。造成跨國企業內部結構問題，被進一步擴大為族群問題。
組織內部存在非正式團體，當企業運作時形成阻礙與反對力量，造成組織行動的 遲緩與相互箝制。以下是 B 企業的管理者所分享的實際案例，由於 B 企業規模龐 大，並且技術能力是該企業的重要核心，因此新竹的總公司往往聚集最優秀的技 術人才，自然形成受訪者所描述的中心主義。而這位受訪者具備外國學歷與半導 體產業多年經驗，並身為子公司的高層，是兼具技術能力、經歷與職位權力的管 理者。因此能夠明顯對比出自身優勢與其他員工的差別。
……OK 當然你要了解到……不要有臺灣 centric，……更加糟糕的是新竹 centric……
我常常就會皮笑肉不笑的諷刺一句就是，老闆我們前面這條路喔，對不起，叫做 XX 路不叫光復路……我認為他最大的麻煩不在於管理這個廠，而在於他在總部的 人脈跟 credibility 不夠……我們這些老傢伙還能有這麼大的價值，其實很關鍵的一 點就是說，有些事情我們去講一個電話就搞定了，他們去講跑三次都不行……
（2015-SH05）
……我告訴你一個真實的事情不是故事，我剛來的時候……同事跟總部同仁打個電 話要求他做一個甚麼樣的服務和幫一個甚麼樣的忙，講了半天怎麼樣都不同意不 同意推推拖拖的，那個同事呢剛好是本地雇的但是他是臺灣人，他可能早幾年就 過來的，是本地雇的她一聽實在氣不過，就用正宗字正腔圓的閩南話跟他講我是 台灣人（台語），對方一聽馬上態度改變，喔，…你是自己人阿，原來是，你怎 麼不早講。同樣的當我的我們現在這些下屬升到高位時在處理很多需要跟總部報 備的或者取得總部首肯的時候，這個恐怕是他們要想辦法讓他們跨過的……
（2015-SH05）
上述實際案例中，管理者同時面對總公司與子公司之間的溝通問題，而族群
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問題明顯讓母子公司之間的溝通很可能出現障礙。當企業採取中心化營運方式，
將所有權力集中在母公司，子公司缺乏足夠職權將產生無法快速回應環境的問題。
由於多數台灣企業憂心過度放權將導致子公司不受控制，進而在營運上出現問題，
特別是中國市場的高度競爭與危險，因此將多數決策權集中在母公司手中卻促成 子公司無法有足夠資源與靈活性應對地主市場的變化。例如中國近年來薪資大幅 上漲，但對於台灣企業而言，子公司無法主導薪資政策，企業薪資提升程度往往 趕不上中國人力資源市場的變化。造成企業短期人力成本不變，反而忽視人才培 養制度，長期而言存在缺乏足夠中、高階幹部的未來問題。而 C 企業重視生產與 穩定的企業特質，很可能因為過度重視穩定反而略顯保守，無法及時因應環境的 變化而制定新措施，同時因為 C 企業所面對的過往競爭並未如 A、B 企業劇烈，
生產高效率和產品高良率是 C 企業以前在市場中成功的經驗，因而導致母公司仍 以過往經驗作為制定子公司的人力政策，穩定而非優秀成為招募人才的目標。
……給到 12k，我們才給到 7.7k，差 4.3，所以我們 promote 上來會給一個主管津 貼就變成 8.9k，就算 9k 好了，還差 3k，所以這方面還是有 gap 的，那這個就像 我們現在一直在跟總部談說我們的薪資架構要做一些變化一些調整，那我們是對 這裡的行情比較了解的，我們總部就一直從成本考慮，這點讓我很擔心……那當 然他們有他們一定的說法，只是說我們在現場打仗的人碰到這種狀況……他也許 眼前把那個薪資架構往下弄，可能可以達到眼前不增加很多成本，可是長期如果 人才流失或我們找不進好的人才……（2013-SH03）
權力關係不平等也反映在企業內部資訊流通方面，母子公司之間的權力關係 不對等，進一步產生資訊單向流通的不對等現象，由母公司單向流向子公司。子 公司不但缺乏決策權，甚至於資訊無法有效影響母公司決策。當地主國的環境高 度變化時，母公司決策很可能無法有效反映外在環境的變化，形成企業營運問題。
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對於管理者而言，有可能讓無權（powerless）與消極感受油然而生。資訊不對 稱與權力結構相互衝突，有權者不一定資訊充足的困境因而產生。進而造成信任 困境，彼此之間的溝通互動將難以順暢有效率。多數受訪者指出母公司的支持和 信任特別重要，一旦缺乏將導致外派人員所有工作遭遇重重阻礙。來自 A 企業的 人資主管提供自身對於半導體台商的觀察。這位人資主管實際上是大陸當地員工，
但是有多家外商與台灣半導體企業的職涯經驗，在 A 企業人力資源在地化的趨勢 中，成為人資主管並且與台灣總公司進行工作互動。因此明顯感受到台商企業的 特質，特別是子公司與母公司之間的互動交流。
……因為我覺得跟在外派地跟當地員工的互動，我認為其實不一定是身為台籍幹 部最困難的一件事情，有時候，最困難的一件事情是你的主管是怎麼樣看待你的 這份任務的一個完成性。……在穩定人員的留職率，另外一方面是提升，另外一 方面是要求一些他們的態度……這些事情都是要耗費時間，……那如果你的主管沒 有認知到這件事，你在做一些事情時候，做起來會比較綁手綁腳……（2013-SH09）
……包括像理解上的落差，其實不能說所有的主管都不來中國，或者說沒有外派 經驗，其實即使他有很多的外派經驗……但問題是說，我們以前思考的問題，就 是說，外派的人，他好，你讓他在地化，對大家的團隊成長還是很必要，但問題 是說，外派的人回去之後，它能不能去影響他在臺灣那些 Decision Making 的人。
事實上，我覺得，很難……（2013-SH09）
理論上，子公司接觸外界重要的市場資訊，總公司則是掌握多數重大企業資 源。雙方相互依賴，資訊與資源在雙方的互動中彼此反饋構成循環模式，資訊與 資源在其中不斷流動、彼此互通有無。但在具體實踐中，子公司與總公司之間的 資訊和資源不對稱，並未自然形成相互依賴與互相溝通的結果。反而因為資訊不
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對稱現象造成互動上存在許多問題與挑戰。往往依賴居中的管理者，如同本小節 一開始所提到的 B 企業實際案例，透過管理者個人同時認識總公司多方人士與子 公司員工的社會關係、信任與地位權力來促進多方勢力彼此之間的順暢交流。
而外派高階台幹身為子公司最高管理者，深深接觸地主國環境，觸及許多不 同於母公司的資訊，進而產生與母公司高層不同的思維。同時也是企業在海外的 重要管理者與企業代表，決策具有一定程度權力。但對管理者而言，母公司對管 理者的依賴與重視畢竟有極限，組織內部存在一條隱形的權力線，這條看不見的 權力線，限制管理者行動的權責。權力線的產生主要還是來自於母公司對於外派 人員的監控需求，而界線同時也成為外派人員行為準則的隱藏標準，不只在工作 方面，甚至衍伸至私人交友方面，以避免外派人員產生不法或對公司造成傷害的 各項行為，一旦外派人員跨越此一權力線，將產生嚴重代理人問題。而母公司缺
而外派高階台幹身為子公司最高管理者，深深接觸地主國環境，觸及許多不 同於母公司的資訊，進而產生與母公司高層不同的思維。同時也是企業在海外的 重要管理者與企業代表，決策具有一定程度權力。但對管理者而言，母公司對管 理者的依賴與重視畢竟有極限，組織內部存在一條隱形的權力線，這條看不見的 權力線，限制管理者行動的權責。權力線的產生主要還是來自於母公司對於外派 人員的監控需求，而界線同時也成為外派人員行為準則的隱藏標準，不只在工作 方面，甚至衍伸至私人交友方面，以避免外派人員產生不法或對公司造成傷害的 各項行為，一旦外派人員跨越此一權力線，將產生嚴重代理人問題。而母公司缺