轉型領導之相關理論

轉型領導相關概念三部分，分述如下：

壹、轉型領導之意涵

領導理論之演進，可分為特質論、行為論、權變論與轉型領導理論。以下 國內、外學者的看法中，說明出各個學者對於轉型領導的見解。

一、強調轉型領導是領導者提昇部屬的「工作動機」，使部屬發自內心，

接受其領導

Burns 於 1978 年最早提出轉型領導之概念，認為轉型領導是領導者運用領導 策略提昇成員道德及工作動機至較高層次的一種領導。Bass（1985）也認為轉型 領導是領導者激勵部屬，使部屬提高其信心與工作動機去成就超越期望之表現。

張慶勳（2001）認為轉型領導強調領導者運用領導策略激發部屬提昇「工作 動機」，並提昇部屬工作滿足的一種領導。謝文全（2004）認為轉型領導是提昇 成員「工作動機」至較高層次的一種領導方式，透過轉型領導，將成員的工作動 機由交易式轉化到自我實現及道德層次，因而能自我實現，如此也可說是對組織 的責任感、主動、努力工作，表現出超越期望的工作水準，進而提昇組織績效。

這說明出：領導者如能激發部屬內在深層動機甚至使下屬能為「自我實現」而努 力，則部屬做事必具有高度的動力且持續朝目標邁進。

所以轉型領導者最重要的目的：在於創造出善於激勵部屬的環境，以提昇部 屬的動機層次，以 Maslow 的動機需求層次論來說明，其最高目標在於追求個人 自我實現，領導者平日應藉由各項活動或組織重要儀式激勵部屬，朝更高目標邁 進且其一切活動均應以組織利益為標的。換句話說，領導者需提昇部屬的「工作 動機和層次」使組織成員能逐漸邁向自我實現的最高層次。

二、轉型領導者需藉由「個人魅力」與「建立願景」，使部屬願意為組織奉

獻

蔡進雄（2000a）認為轉型領導是領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各 種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。張慶 勳（2001）更說明出：轉型領導乃是領導者以前瞻性的遠景及個人魅力，運用各 種激勵策略，激發部屬提升工作動機及工作滿足感，以使部屬更加努力工作的一 種領導。所以領導者個人魅力及所倡導之願景可提昇部屬之向心力，促進組織的 團結，使組織成員發自內心願意為組織效力。

吳明雄（2001）轉型領導的意義可界定為：領導者運用魅力的影響力，贏得 成員的信任與尊重，使成員能感受到領導者具有使命感、自信、幽默風趣、有理 念的特質，與成員建立信賴、和諧以及親密的關係，以激發成員對組織忠誠及參 與學校活動的意願，藉以激勵大家達成共同願景。因此，當領導者能「以身作則」

甚至「身先士卒」時，部屬亦感受到其強大的號召力，屬下以領導者作為精神象 徵，願意投入自我，創造組織績效。

詹幼儀（2004）認為轉型領導強調領導者的個人魅力及組織願景、要求領導 者應有較高的道德價值、進而提昇成員的「道德與需求層次」、強調成員與組織 的改變以及授權與合作形式。

轉型領導者除了激發部屬內在動機使其為組織努力、奉獻，更應以前瞻性的 願景及個人魅力來帶領組織成員。當部屬願意自動自發投入工作時，將發揮更高 的組織效能。

三、轉型領導者重視激勵鼓舞、個別關懷部屬，使組織成員為組織效力 當組織成員基本的生理及心理需求逐漸滿足後，領導者應創造出一環境，使 得部屬再度向上追求個人進一步成就，此成就也是自我實現的基礎，在部屬自我

實現的過程中，領導者持續性的鼓舞、激勵、關懷將是部屬自我提昇的最大力量。

張賢坤（2003）認為轉型領導就是組織成員的態度與意念，促使成員建立對 組織願景、目標之承諾，進而帶動組織革新的一種領導行為。換句話說：領導者 藉由獨特魅力與影響，運用各種激勵策略，給予個別關懷，與成員產生良好的互 動，鼓舞工作士氣，協助成員專業成長，以提昇其工作動機與服務意願，使其能 作更多的努力，創造超越期望的表現，最後能實現組織願景，促使組織革新的行 為就是「轉型領導」。

王秀燕（2003）認為轉型領導是領導者以 Maslow 的「需求理論」為基礎，

以激勵、鼓舞、尊重的態度，帶領成員，共同提昇自我實現及道德層級的需求，

並與其共享組織願景的型塑，使組織及個人不斷的進步，並達成組織的目標。因 此，轉型領導是透過積極的組織策略，領導者藉由個人魅力塑造願景，運用各種 激勵策略提升成員高層次的工作動機，激勵部屬為目標而努力，促進願景的重視 並完成組織的目標（蔡宗興，2004）。

周昌柏（2005）認為轉型領導是領導者發揮個人特質，運用個人的領導魅力，

對於組織的目標有清晰且明確的方向；再者對於部屬的特別關懷，運用激勵的技 巧及充分的授權，提昇部屬「高層次需求與追求動機」，進而以組織的目標為主 要利益，超越個人私利對於組織的共同目標是領導者與部屬共同訂定，並促使部 屬為領導者，領導者為組織改革的動力來源及最大的支柱，以追求組織變革再 造，提昇組織及成員的效能。

王揚智（2004）亦認為轉型領導是一種領導者透過組織策略與成員心理調 整，以前瞻性的遠景及個人魅力，運用各種關懷與激勵，來帶動組織的革新或變 革，具附加價值的領導方式。

曾進發（2004）則認為轉型領導是領導者企圖改變情境，以透過共同願景，

發揮個人魅力影響，鼓舞激勵，主動關懷，滿足成員需求等互動歷程，重視策略，

激發成員信心工作動機及額外努力，以獲得成員的信賴、支持與承諾，彼此提高 期望與價值，真心分享，全心投入，實現組織目標，並促進願景的實現，這是一 種高附加價值的領導行為。

所以轉型領導也具相當高的附加價值，領導者引導部屬投入過程中，部屬個 人所創造的價值，充分發揮個別組合大於團體之效果，這是一種高度的價值，其 珍貴之處，在於價值的榮耀歸眾人所有，所有人均雨露均沾，共享成果。

領導者的重要特徵是具備願景及魅力，一個團體的帶領者如具有高大的願景 和魅力，部屬基於認同領導者的理念下，將發自內心，產生無與倫比的力量，也 創造出高度的附加價值，這是一股「心」的力量，所謂帶人其關鍵在於帶「心」，

其意義在此。領導者如能再加上對「部屬的激勵、關懷」，屬下必感念在心，自 動為組織效力，提昇組織績效，這是轉型領導的重要目標。

因此，轉型領導強調可藉由領導者本身「魅力」及「願景」加以「激勵」、「關 懷」部屬並提昇部屬「工作動機」層次，當領導者藉由個人魅力並與部屬規劃組 織願景時，部屬亦感受到領導者帶領部屬之熱誠，在彼此共同合作下使組織更加 進步、卓越。

四、轉型領導者應能啟發部屬才智為組織所用

轉型領導者平日也需啟發部屬才智，使每個部屬也能成為領導者，當部屬能 力提昇時，相對的，組織效能也能增加，這說明轉型領導需擁有豐富的知識來啟 發部屬，增長其見識。

徐韶佑（2001）認為轉型領導不外為領導者具有前瞻性，在團體的互動過程 中，關懷部屬的需求與發展，並引導部屬知識的成長，提昇部屬的道德動機與需 求，以激勵工作士氣，達成組織的目標與實現願景的歷程。因此領導者應以前瞻 性的視野啟發部屬的「才智」，使部屬能發揮個人所長，貢獻於組織，當領導者 能啟發眾人之智時，相對而言，組織內部將是人才眾多且為領導者所用。

五、轉型領導者強調「團隊合作」以完成組織的目標

轉型領導認為：領導者應具有自信與魅力，能身先士卒，以身作則，激勵組 織成員的內在動機，提升成員的道德層次，以促使成員做出超越道德表現，改變 心智模式，啟發潛能，以新思維來解決應付舊問題，關心部屬，滿足部屬需求，

引導「團隊」共同合作與努力，結合成員共同理想為組織未來發展共享願景的領 導行為表現（林漢政，2003）。

蔡進雄（2003；2005a）認為學校引進「團隊概念」將可使學校組織變的更 為靈活彈性，學校整體組織績效亦可發揮個別總合大於整體的綜效，而教職員間 的互動也會更為密切，對學校更有認同感及向心力。此「團隊概念」可說明為「團 隊合作」的展現。

林官蓓（2007）認為校長必須營造一個校園環境，此環境是所有同仁互相合 作、資源共享且不斷學習的學習型組織。Senge（1990）也提出學習型組織中包 括建立共同願景（building shared vision）及團隊學習（team learning）等 內涵。因此重視組織成員的「團隊合作」是轉型領導重要內涵之一，而學習型組 織中重要內涵，建立共同願景及團隊學習和轉型領導內涵中的共創願景及團隊合 作，其概念是相當接近的。換句話說，領導者應鼓勵部屬具有團隊的概念，每個 成員都是組織的一份子，唯有共同合作方能使整個團隊績效更加進步。

由上可知，轉型領導者除應具備「魅力」、「願景」並能「激勵、關懷」、「啟 發部屬才智」外，領導者應能引導組織成員「團隊合作」並激發部屬「內在深層 動機」，進而達成組織目標，這是轉型領導重要內涵。

轉型領導者需不斷自我充實、吸取新知，使自己具備魅力、能力，能有效帶

轉型領導者需不斷自我充實、吸取新知，使自己具備魅力、能力，能有效帶