第二章 文獻探討
第二節 轉換型領導與相關理論之探討
壹、轉換型領導的定義
探討轉換型領導，可以追溯至1973 年Downton 在其研究中指：
領導者對部屬的影響力是建立在交易承諾等不同層次上，並提出部屬心理層面的 領導行為，可以視為是探討轉換型領導的源頭。接著Burns(1978)以政治領導者為 研究的對象，而對於轉換型領導有明確的概念界定。Burns 認為轉換型領導是個 人與個人之間的影響過程，並且是改革社會系統及組織而形成動員力量之過程。
在這過程中，轉換型領換者藉著提出更高理想及價值，如正義、公正、自由、人 道主義等，企圖喚起組織成員的自覺。往後的學者在探討轉換型領導時，多承襲 Burns 的轉換型領導為基礎，提出更詳盡的理論，並延伸至組織管理研究之中。
Bass(1985)將轉換型領導界定為：會提供給部屬個別地關懷與智力上的激勵，本 身又擁有領袖魅力的領導者。轉換型領導者有三項特徵，分別為：(1)魅力領導，
(2)個別化關懷，以及(3)智力的啟發。而Bennis & Nanus(1985)在其著作裡將具有帶 領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為推動改革動力的領導者，稱之為轉換 型領導者(transformative leadership)。他從部屬的觀點提出轉換型領導的理論：領 導者瞭解部屬的需求(need)與慾望(want)；領導者提出願景(Vision)，並更新與創造 制度，高度的授權給部屬，透過這些方式來鼓舞部屬，提昇部屬追求平等、正義、
自由與自我實現等價值。轉換型領導代表著有效率，它是轉化部屬的心靈到一個 有動機和肯執行的高層次境界(Parry,2000)。轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營 造組織願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與( Friedman &
Langbert,2000)。彙整以往學者之理論，如表2－2 所示。
表2－2 各專家學者對轉換型領導之定義
Downton(1993) 領導者對部屬的影響力，是建立在交易承諾等不同 層次上。
Burns(1978) 轉換型領導是組織改革的過程中，領導者藉由提出
更高的理想及價值，企圖喚起組織成員的自覺。
Bass(1985) 轉換型領導是領導者給部屬一種自信、自負和受人 尊重的感覺；清楚的傳達組織的目標、願景；提昇 部屬的智能，對部屬給予個別化的關懷。在轉換型 領導的引導下，部屬會轉化他們自己的利益成追求 組織的願景之更高理想。
Parry(2000) 轉換型領導代表著有效率的領導，它是轉化部屬的 心靈到一個有動機和肯執行的高層次境界。
Friedman &Langbert(2000) 轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營造組織的願 景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與。
Downton(1993) 領導者對部屬的影響力，是建立在交易承諾等不同 層次上。
張慶勳（1997） 轉換型領導是領導者以前瞻性的遠景及個人的魅 力，運用各種激勵的策略，激勵部屬提昇工作動機 及工作滿足感，以使部屬更加努力工作的領導。
洪明洲（1997） 轉換型領導者啟動組織變革，所憑藉的不是交易型 領導所運用的規則、程序、報酬、控制，而是建立 組織遠景、共享價值、理念等無形價值，對組織進 行改造，改變組織的結構、任務、資源配置，使組 織再生。
張潤書（1998） 轉換型領導是一種能夠結合組織成員共同需求與願 望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員 對組織目標的共識與承諾，基於共識承諾，領導者 創造人員信念和行為轉變的有利條件的過程。
資料來源：本研究整理
按Burns(1978) 認為轉換型領導是個人與個人之間的影響過程，並且是改革 社會系統及組織而形成動員力量之過程。在這過程中，轉換型領換者藉著提出更
高理想及價值，如正義、公正、自由、人道主義等，企圖喚起組織成員的自覺。
Bass(1985) 認為轉換型領導是領導者給部屬一種自信、自負和受人尊重的感覺；
清楚的傳達組織的目標、願景；提昇部屬的智能，對部屬給予個別化的關懷。在 轉換型領導的引導下，部屬會轉化他們自己的利益成追求組織的願景之更高理 想。另國內張潤書（1998）對轉換型領導認為是一種能夠結合組織成員共同需求 與願望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承 諾，基於共識承諾，領導者創造人員信念和行為轉變的有利條件的過程。
綜合上述，就學者對轉換型領導的定義，本研究就其定義的共同特點綜述；
轉換型領導是領導者以前瞻性思惟建立組織遠景及具體化目標，以激勵成員提昇 需求層級、超越自我利益，鼓勵對組織目標承諾與形成共識，完成組織任務的歷 程。
貳、轉換型領導的內涵
Bass(1985)提出轉換型領導的內容可以分成三個部份：分別為魅力的產生 (idealized influence or charisma)、個別化關懷(individualized consideration)、智力的 啟發(intellectual stimulation)。分述如下：
A.魅力型領導
Bass(1985)指出魅力型領導者具有下列的特質：
（a）自信、自尊(self-confidence，self-esteem)：這項特徵是魅力領導者最主要 的共同特徵，領導者以此建立良好的形象，來維持部屬對領導者的信心。
（b）自主(self-determination)：魅力領導者有超出常人的自主能力，以此而能 掌握自己的命運。
（c）轉換的能力(transformational abilities)：魅力領導者能洞悉部屬的需求、願
望以及價值觀，並且能夠以說服性的言語、行動來喚起部屬對領導者期望 的滿足。
（d）解決內在衝突(resolution of internal conflict)：魅力領導者對於自己所認同 的價值能有確定的認知，因此，產生內在衝突與感情衝突的情形較少。
B.個別化關懷
個別化關懷(individualized consideration)指領導者關心每一位部屬的發展需 求，不僅僅是體認與滿足部屬目前的需求，同時也幫助部屬開發出未來最大 的潛能，因此，轉換型領導者需要建立或創造一個幫助部屬成長的組織文化，
經由組織文化的重建，或與部屬建立一對一的工作關係，在瞭解部屬的需求 之過程中，幫忙其成長。個別化關懷可藉由許多不同的形式表現出來。例如，
領導者可藉由指派某些足以提昇部屬自信心、且能運用部屬特殊才能，及能 提供部屬學習機會的專案計畫，以表現對部屬關懷(Bass,1985)。
轉換型領導者在關懷部屬的行動，可以分成三個取向，即發展取 向(developmental orientation)、個別化取向 (individualized
orientation)、與輔導取向(mentoring orientation)(Bass，1985；彭昌盛，1993)。
(a)發展取向：在發展取向上，領導者首先對部屬的潛能進行瞭解，
並予以評估，以便部屬能勝任目前的工作，或是使其能在未來的職位上 擔負更大的責任。而另一方面，領導者亦會運用授權的方式，提供挑戰 性的工作給部屬，增加其工作上的責任感。
(b)個別化的取向：Zalenik(1977)指出，主管與部屬之間的私人情誼及一對一的 主管與部屬關係，皆對領導能力的發展有重要的影響，並強調個人主義 的組織文化應予以鼓勵。基於這個定義，領導者若與部屬保持親近關係 及經常接觸，不但可以為部屬個人屬性與特殊需求能有詳盡的瞭解，同
時，主管對部屬的個人關懷也能提供決策時的資訊管道，如經由與部屬 的互動之中，知道組織所發生的事，或者是知悉部屬對事件的反應及對 事件的關心程度，讓彼此有機會對問題的本質加以瞭解或澄清，建立領 導者與部屬之間的互信與良好的情誼。
(c)輔導取向：在輔導取向中，領導者是指組織中的資深主管為組織新進人員 或較無經驗者，提供行政經驗與專業知識的輔導(林維林，1996)。輔導計 劃書可以發展出一個新進人員不願離職，同時也協助新進人員儘早進入 狀況，讓組織成員對工作滿意，及融入其他同仁的工作行列之中(Hunt &
Michael,1983；Bass,1985)。
C.智力啟發
智力啟發，是一種增強部屬解決問題能力的方式（林維林，1996）。領導 者鼓勵部屬運用過去的經驗與知識，以解決工作上的問題，同時，更鼓勵部屬質 疑本身的觀念假定(assumptions)、及過去所接受的刻板印象(stereotype)，從不同的 角度去瞭解世界。因此，智力啟發乃是指喚起並改變部屬問題的認知與解決方 式，經由思想、想像力、信念及價值等的觀念啟發，期待部屬在面對問題的解決 能力上有不斷的提昇的處理能力(Bass，1985)。基本上，領導者個人的價值觀，
亦會影響領導者運用智力啟發的方式。在Quinn & Hall(1983)的研究之中，歸納出 四種主管常用的智力啟發方式(Quinn & Hall,1983；Bass,1985)，其中轉換型領導者 所使用的方式為存在主義型以及理想主義型的智力啟發。
(a)理性導向的智力啟發(rationally oriented intellectual
stimulation)：以理性為導向的領導者傾向於有強烈的成就動機，重視個人 才能(competence)、與獨立性(independence)，在決策的過程之中重視效率，
以勇於創新組織結構達成智力上的啟發。
(b)存在導向的智力啟發(existentially oriented intellectual
stimulation)：此型的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇，認為只有 在非正式(informal process)與人性(human process)的互動過程中，不同的觀點 才能獲得認同。
(c)經驗導向的智力啟發(empirically oriented intellectual
stimulation)：由於經驗型專家偏好經驗主義(empiricism)，以嚴謹、精確、
長時間收集資料，尋求最佳的問題解決方式，因此，在部屬智力的激發上，
是保守與謹慎的。
(d)理想型導向的智力啟發(idealistically oriented intellectual stimulation)：理想型的 領導者追求學習、成長、認知的目標(cognitive goals)、及創造性，重視適應 性、直觀(intuition)、與妥協的運用，在智力的啟發上，具有高度創造力與 冒險精神。
參、轉換型領導者的特徵
Bennis ＆ Nanus(1985)將具有帶領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為 推動改革動力的領導者，稱之為轉換型領導者(transformative leadership)。轉換型 領導者善於利用權力與情境等有利因素，激發員工求新、求變的意願與能力，讓 組織面臨環境快速變化時，能調整組織的作業方式，以適應環境的變遷。在他們 對美國60 位成功的企業最高主管及30 位公共組織領導者的研究中發現，成功的 領導者並不一定有個人的先天優越特質存在，不過他們的成功因素卻可以歸納下 列四種特徵(Bennis & Nanus,1985)
a.塑造出眾望所歸的願景(Attention Through Vision)：
領導者透過創造願景的方式來吸引人，願景不在於偉大或神聖，而是
在於它能抓住人心，讓追隨者產生信心，並下定決心去行動。在他們
在於它能抓住人心，讓追隨者產生信心，並下定決心去行動。在他們