國立台東大學區域政策與發展研究所 公共事務管理在職專班碩士論文
指導教授：孫本初 博士
轉換型領導與組織公民行為關係之研究 --以東部地區巡防局為例
The Study of Relationship between
Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior—A Case Study of the
Eastern Coastal Patrol Office
研究生：宋良安 撰
中華民國九十六年六月十八日
誌 謝
幾經寒暑，終於完成研究所課程的修習及論文的寫作，值此，回想學習的過 程，要扮演工作上的角色職責與兼顧研究所的修業課程，殊感辛苦，刻骨銘心，
一路走來，甘之如貽；期間，亦因有良師益友的鼓勵與支持，終於獲得一個完美 的結果，能與大家一起分享我的喜悅與心得，是以，心中充滿了感激。
能夠順利完成碩士論文，要感謝的人太多，首先要感謝指導教授孫本初老師
，悉心指導及鞭策鼓勵，年來，無論是研究方法的傳授，研究方向或是論文資料 內容的提示等，都給予耐心的撫正，始能在學識上奠定了學術的基礎與素養，經 老師豐富的學養，謙容的態度，治學嚴謹，始擴展我的視野。在論文中提綱挈領 的建議與獨特見解，使我在寫作期間，能夠排除萬難，自要表達心中對老師的感 謝，銘感於心。
此外，感謝論文口試委員李玉芬老師及王聖銘老師在百忙之中對我的論文細 心審閱與建設性的建議，並提供諸多適切且中肯寶貴意見，使本論文內容更臻完 善、嚴謹。在三位恩師的指導，感激之情溢於言表，謹於論文完稿之日，特誌謝 忱。
宋良安 謹誌于 2007 年公行所
中 文 摘 要
二十世紀末期，世界各國面處後資本主義社會，對快速而複雜的外在環境，
儘管政府職權不斷地擴張，卻始終跟不上人民的需求與期望，傳統公共政策已出 現危機，當組織面臨變革，Borins（1994）為此提出一新的公共管理典範，管理 者須從舊有的集權式官僚組織中掙脫出來，人員和技術資源必須發揮到極大作用
，身為一位領導人員至為重要；有關領導理論，以魅力型領導成為晚近新的特質 理論，較一般領導追隨者，更為自信，感受更多的工作意義與價質感，因此，對 於科層化武裝紀律組織，以機關首長指揮領導者，在領導行為上，以轉換型領導 的知覺，是否影響組織成員的組織公民行為，是以促成本研究的動機。
本研究係以探討海岸巡防機關之領導型態與組織公民行為關係之研究，並參 酌國內外相關實證性研究結果，提出本相關之基本假設，驗證在「轉換型領導」
知覺與「組織公民行為」間各變數間是否關聯或差異存在，本研究採問卷調查方 式；內容包含單位組織成員之基本背景資料，轉換型領導量表及組織公民行為量 表三部份之問卷為研究工具，隨機抽樣東部地區巡防局之組織成員 350 份，回收 有效問卷為 254 份，分別以敘述性統計，t 檢定、單因子變異數分析、積差相關 等統計方法，敘寫分析結果與結果驗證，據以提出結論與建議。
本研究發現，在轉換型領導各構面：以「理想化的影響力」構面與「相信他 有能力克服工作上所面臨的困難」題項得分為最高；在組織公民行為各構面：以
「協助同事」構面與「我會主動幫助新同仁適應新的工作環境」題項得分為最高
；在個人變項方面：海巡單位人員志願役對於組織公民行為之表現度高於義務役 人員，在組織公民行為表現，地區局單位成員在不生事爭利方面較一線海單位及 大隊高；公私分明構面以大隊之平均數高於其他組別。
在組織公民行為表現顯著性不高，僅以不同役別之海巡單位人員、不同單位 人員及不同教育程度有顯著差異，顯示以志願役人員因長期工作，因領導效能影 響，較能有所表現，若機關單位對組織成員管理及組織策略能有所改變，提昇領 導效能，促使組織團隊能有效發揮組織公民行為，增加工作技能表現，建立單位 服務品質，有效維護機關形象，適能提昇單位組織公民行為。
關鍵詞：組織行為、轉換型領導、組織公民行為
Abstract
At the end of 20th century, the world is facing the post-capitalist society and the rapidly changing and complex external environment. Although the government power has been continuously expanding, it has never kept up with the public’s demands and expectations, and crises of traditional public policy have shown. In terms of the organization reform, Borins (1994) proposed a new public management paradigm.
Managers must free themselves from the old centralized bureaucratic organizations, and it is extremely important for a leader to ensure that personnel and technical resources are brought into full play. With regard to the leadership theories, charismatic leaders are more self-confident and more likely to perceive the significance and value of work. Therefore, this study is interested in whether the perception of transformational leadership affects the organizational citizenship behavior of organizational members in bureaucratic armed disciplinary organizations.
The objective of this study is to examine the relationship between leadership styles and organizational citizenship behavior of coast guard agencies. Based on the results of previous empirical studies, we propose a hypothesis to explore the possible relations and differences between various variables of the perception of transformational leadership and organizational citizenship behavior. This study employs a questionnaire survey which includes personal information of the organizational members, a Transformational Leadership Scale and an Organizational Citizenship Behavior Scale. A total of 350 questionnaires were randomly distributed to the organizational members of the Eastern Coastal Patrol Office, and 254 valid questionnaires were collected. This study uses descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, and Pearson product-moment correlation and proposes results, conclusions and suggestions based on the research results.
The results of this study suggest that of all the dimensions of transformational
leadership, the dimension of “idealized influence” and the sub-item of “I believe he is able to overcome the difficulties at work” receive the highest scores. Of all the dimensions of organizational citizenship behavior, the dimension of “assisting colleagues” and the sub-item of “I volunteer to help new comers adapt to the new work environment” receive the highest scores. In terms of the individual variables, the volunteer personnel show higher organizational citizenship behavior than the conscripts. As for the organizational citizenship behavior, the regional office members are less likely to stir up trouble and fight for profit than first line coastal agency and battalion personnel. The average score for the dimension of “scrupulousness in separating public from private interests” of the coastal battalions is higher than the other groups.
The results of this study also show that there are significant differences only between the personnel of different coast guard services, agencies and educational backgrounds, suggesting that volunteer personnel are more likely to perform well due to long service period and impact of leadership effectiveness. We suggest that in order to enhance organizational citizenship behavior, agencies should adjust their personnel management and organizational strategies to improve leadership effectiveness, help the organization effectively exhibit organizational citizenship behavior, improve work skills, performance and service quality, and effectively promote the organization image.
Keywords: Organizational Behavior, Transformational Leadership, Organizational Citizenship Behavior
目 次
中文摘要………VI 英文摘要………III 誌謝………V 目次………
VI表目錄………
VI圖目錄………
VI第一章 緒論
第一節 研究動機與目的………1
第二節 研究範圍與限制………3
第三節 研究方法與流程………4
第四節 東部地區巡局之現況分析………8
第二章 文獻探討
第一節 領導意涵與相關理論之探討………11第二節 轉換型領導與相關理論之探討………20
第三節 組織公民行為之意涵與相關理論………30
第四節 相關文獻之研析………42
第三章 研究設計
第一節 研究架構與假設………45第二節 各研究變項的操作性定義………48
第三節 問卷設計與調查過程………49
第四節 資料分析方法………62
第四章 結果分析與討論
第一節 個人背景基本資料之分析與討論………64
第二節 轉換型領導與組織公民行為現況分析………68
第三節 個人背景變項在轉換型領導之差異性分析………79
第四節 個人背景變項在組織公民行為之差異性分析………93
第五節 轉換型領導與組織公民行為之相關分析………104
第五章 結論
第一節 研究發現………108第二節 研究結論與建議………118
第三節 後續研究建議………121
參考文獻
壹、中文部份………122貳、英文部份………125
附錄
附錄一 預試量表………129附錄二 正式量表………133
表 目 錄
表 2－1 各專家學者對領導之定義表……… 12
表2－2 各專家學者對轉換型領導之定義表………21
表 2－3 轉換型領導的相關變項表……… 28
表 2－4 組織公民行為定義之比較表……… 32
表2－5 組織公民行為的構面比較表………37
表 2－6 組織公民行為理論……… 38
表 3－1 KMO 與 Bartlett 檢定結果表………52
表 3－2 轉換型領導因素分析摘要量表………54
表3－3 組織公民行為因素分析摘要量表……… 55
表3－4 轉換型領導各分量表Cronbach'sα值表………56
表3－5 組織公民行為各分量表Cronbach'sα值………58
表3－6 樣本回收統計表……… 61
表3－7 本研究樣本卡方適合度檢定表……… 61
表 4－1 受試背景屬性之役別類型統計分析摘要表………65
表 4－2 受試背景屬性之單位類形統計分析摘要表………65
表 4－3 受試背景屬性之年齡類型統計分析摘要表………66
表 4－4 受試背景屬性之教育程度類型統計分析摘要表………67
表 4－5 受試背景屬性之階級類型統計分析摘要表……… 67
表 4－6 受試背景屬性之服務年資類型統計分析摘要表………68
表 4－7 轉換型領導在「理想化影響力」構面分析摘要表………69
表 4－8 轉換型領導在「個別化關懷」構面分析摘要表………71
表 4－9 轉換型領導在「才智的激發」構面分析摘要表………72
表 4－10 轉換型領導在「心靈的鼓舞」構面分析摘要表………73
表 4－11 組織成員在轉換型領導各構面之表現分析摘要表………74
表 4－12 組織公民行為在「組織認同」構面分析摘要表………75
表 4－13 組織公民行為在「協助同事」構面分析摘要表………76
表 4－14 組織公民行為在「不生事爭利」構面分析摘要表………77
表 4－15 組織公民行為在「公私分明」構面分析摘要表………78
表 4－16 組織成員在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………79
表 4－17 不同役別對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表…………80
表 4－18 不同海巡單位對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表……82
表 4－19 不同年齡對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表…………85
表 4－20 不同教育程度對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表……87
表 4－21 不同階級對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表…………89
表 4－22 不同服務年資對轉換型領導各構面認知情形之分析摘要表……92
表 4－23 不同役別在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………94
表 4－24 不同海巡單位在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………96
表 4－25 不同年齡在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………98
表 4－26 不同學歷織在公民行為各構面情形之分析摘要表………100
表 4－27 不同階級在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………102
表 4－28 不同服務年資在組織公民行為各構面情形之分析摘要表………103
表 4－29 理響化的影響力與組織公民行為及各構面相關分析摘要表……105
表 4－30 個別化關懷與組織公民行為及各構面相關分析摘要表…………106
表 4－31 才智的激發與組織公民行為及各構面相關分析摘要表…………107
表 4－32 心靈的鼓舞與組織公民行為及各構面相關分析摘要表…………107 表 5－1 不同背景變項在轉換型領導之研究假設與驗證結果一覽表……113 表 5－2 不同背景變項在組織公民行為之研究假設與驗證結果一覽表…115 表 5－3 轉換型領導之知覺與組織公民行為表現關聯性研究假設與驗證
結果一覽表………117
圖 目 錄
圖 1－1 研究流程圖………7
圖 1－2 組織指揮架構圖………10
圖 2－1 領導理論發展流程圖……… 20
圖 3－1 研究架構圖……… 46
圖 3－2 研究架構修正圖……… 59
第一章 緒 論
第一節 研究動機與研究目的
壹、研究動機
各國在邁進後資本主義社會後，面對快速而複雜的外在環境，儘管二次大 戰後，世界政府職權不斷地擴張，卻始終跟不上人民的需求與期望，傳統公共政 已出現危機（孫本初，2001）。
Borins（1994）為此提出一新的公共管理典範，以增加其自主性：管理者 須從舊有的集權式官僚組織中掙脫出來，人員和技術資源必須發揮到及極大作用 等。且現今組織所面臨的環境已截然異於往昔，為了能適應此一激盪的環境，必 須對原有策略及理念作適度的調適及變遷，以應付這種變動不居的環境，並使得 組織在市場上能更具競爭上的優勢（孫本初，2001）。其組織的領導者不但要扮 演現狀或危機管理的領導者的角色，更要為所領導的組織得能永續發展，擁有能 力處理日趨複雜的問題，應付激勵外在競爭，扮演準備未來角色，在邁入知識治 理時代，解決組織問題仰賴知識，一元領導似已不足以赴，透過領導促使組織人 員對組織認同及發揮自治敬業精神，始能預於危機發生，此為本研究動機之ㄧ。
研究行政管理不能忽略研究領導，因為只要是人的群集不管是型態如何 或環境如何，總是須集眾人之力來做整合，即使當今被蓬勃討論的「組織變革」，
其領導團隊的組成及運作都是成敗的關鍵。因此，「領導」理論自二十世紀以來 雖已成為許多學者研究重點，直到如今筆者認為該理論不但不應褪去流行，而應 運用較成熟的理論來應証實務。綜觀書籍、資料與文獻皆對「轉換型領導」推崇 有加，然筆者從實務觀察目前運用「轉換型領導」模式的組織似乎尚少，尤其是
公務機關是否實施「轉換型領導」及實施情形如何，此為本研究動機之二。
再論以，組織行為的領域當中，學者早就注意到，組織要經營順暢、運作良 好，其成員除了必須依據組織所規定的正式角色規範展現「內角色行為」
( in-role behavior )之外，還必須展現一些非由組織正式規範的創新性、自發 性或合作性行為( Katz,1964)。例如，協助同事；與其他同事合作；維護系統或 次級系統的行動；為組織的發展，提出創新的建議；為額外的組織責任自我訓練；
為組織在外在環境中建立正面的氣氛( Katz & Kahn, 1966 )。上述內角色行為 之外的行為，經過研究者概念化的努力後，最後為 Organ(1988)定名為「組織公 民行為」(organizational citizenship behavior，簡稱OCB)，並成為組織行為
與管理領域中頗受矚目的研究課題，且迄今仍歷久不衰。
為維護組織形象，如能促使大多數人員自動自發性的行為，對組織的整體確 有所助益。顯以，為能促使人員具有自發性的行為，與機關首長領導是否具有相 關係，正為本研究動機之三。
貳、研究目的
隨著社會快數速變遷，民眾的要求亦隨之增加，海巡人員因應辦理犯罪調 查、海域治安工作、海上災害防救、海洋環境保護及漁業護漁等工作，面對自然 災害及民眾於海域發生災害，自由海巡機關人員所應負責，然對海巡人員應具高 度「使命感」，端視機關領導者所指揮應對，其所屬人員所應抱持對組織認同敬 業精神等；均係影響組織形象。本研究冀瞭解東部地區巡防局的人員對轉換型領 導及組織公民行為相關係，具體言之研究目的有：
一、探討東部地區巡防局成員個人背景基本變項（役別、單位、年齡、教育程度、
階級、服務年資）不同，其對長官「轉換型領導」認知有無顯著差異性存在。
二、部屬個人背景變項（役別、單位、年齡、教育程度、階級、服務年資）的不
同，其在「組織公民行為」有無顯著差異性存在。
三、探討個人在對「轉換型領導」認知與組織成員「組織公民行為」之間有無顯 著關聯性存在。
四、藉對東部地區巡防之研究，提供機關領導方式及促進員工對組織認同發揮敬 業精神，以因應環境與制度變遷之際，作為其他海巡單位或同級地區局參考。
第二節 研究範圍與限制
壹、研究範圍
研究範圍乃以海巡單位為研究個案，探討海巡單位組織人員對轉換型領導及 組織公民行為之關聯性與影響性，惟因海巡單位因任務與駐地狹長，執行工作特 性及執行方式不同，本研究主要以海巡單位幕僚及一線大隊執勤人員等為研究對 象，針對以上人員進行問卷調查。
貳、研究限制
本研究從資料蒐集、文獻整理、架構形成至資料分析研究的過程中，雖已 力求合乎科學研究的要求、惟限於人力、物力、財力及時間等因素，仍有下列之 研究限制：
一、資料取得方面限制
海岸巡防機關平時雖以海上災害防救、海洋資源維護、漁業巡護等一般 行政行為；另因亦具有海域、海岸、河口與非通商口岸之查緝走私、防止非法 入出國、執行通商口岸人員之安全檢查及犯罪調查之偵防查緝單位，緣其相關 資料均係涉機敏性及密件資料等，其資料分析引用自受限制。
二、個案研究之限制
本研究係以對海巡機關東部地區巡防人員進行抽樣調查，且因各地區巡 防局地域、及工作任務特性等關係，無法完全類推至其它地區巡防局之組織 行為。
三、研究設計之限制
由於時間之限制，本研究是採橫斷面的研究方法，無法以時間序列的方式 衡量東部地區巡防局之轉換型領導、組織公民行為的關係。只能以現階段服務 人員進行分析，亦屬本研究之限制。
第三節 研究方法與流程
壹、 研究方法 一、文獻分析法
經由檢視國內外相關的書籍、期刊、論文、報紙，希冀從中獲得理論 及實務方面的資料；包含：轉換型領導理論及實務、組織公民行為理論與 相關實務運作經驗，以作為指標建立、問卷設計等階段之參考。現今，轉 換型領導在我國公部門的應用仍可算是一項新課題，因此，藉相關研究及 文獻予以分析，期能建立本研究之指標。其次，從對轉換型領導對組織公 民行為的影響層面來看，有相當部份將會涉及個人的主觀認知。
二、問卷調查法
本研究方法以「問卷調查法」方式進行之，結合文獻探討所得的初步 瞭解與結果，參考相關研究者之論文，將論文設計成三個部份：
第一部份：轉換型領導量表，測量項目為理想化影響力、個別化關懷、才
智的激發及心靈的鼓舞等四個項目。
第二部份：組織公民行為量表，測量項目為認同組織、協助同事、不生事 爭利、公私分明、敬業守法及自我充實等六項。
第三部份：個人背景基本資料。
三、統計分析方法
主要係利用SPSS for Window10.0版統計套裝軟體進行資料處理，分 別進行敘述性統計及推論性統計分析作為統計分析工具。茲分述如下：
（一）效度（Validity）分析
係利用因素分析法來考驗量表的建構效度，採用「主成分因素分析法」
（Principal Component Analysis）找出共同因素，並以最大變異法
（Varimax）加以轉軸，以特徵值大於1為取捨因素數目之標準。
（二）信度（Reliability）考驗
結構式問卷的信度方面，以Cronbach'sα係數分析之。
（三）次數分配（Frequencies）
瞭解研究各類別變項的分布情形與各項表的基本數據，常用的為層面 貨量表的平均數、中位數、標準差、最大值、最小值等，本研究主要瞭解 樣本中的個人背景變項，如對轉換型領導、組織公民行為的差異性，來分 析受試者對於問卷中各構面與題項的答題情形。
（四）t 檢定（t- test）
本研究中要以此項檢定方法，瞭解不同個人背景變項中不同役別的受 測者，對其轉換型領導、組織公民行為是否會有差異。
（五）單因子變異數分析（one-way ANOVA）：
用以瞭解不同個人背景變項（如：役別、單位、年齡、教育程度、階
級、服務年資等）的受測者，對其轉換型領導與組織公民行為否存有差異；
如有差異，再利用「最小顯著差異法」（Least-Significant Difference，LSD）
進行事後多重比較，找出差異存在於那幾組之間。
貳、研究流程
本研究在文獻探討之後，進而確認研究動機與目的，並界定研究範圍與限 制，再經由國內外相關文獻的蒐集與整理，探討及分析其研究成果，以作為本 研究之立論基礎。在此基礎上確立研究架構與假設，並釐清研究方法，確認變 項定義，設計問卷項目，再針對海巡單位各級軍士官幹部及執勤人員進行問卷 抽樣調查，透過資料處理與分析比對，最後根據研究結果提出結論及建議。本 研究流程，如圖 1－1 所示
。
研 究 議 題 設 定
文 獻 回 顧 資 料 蒐 集
議 題 分 析
問卷修訂 問 卷 設 計
問 卷 調 查
資 料 分 析
研 究 成 果
圖 1－1：研究流程圖
資料來源：研究者整理自繪
第四節 東部地區巡防局之現況分析
壹、組織沿革
行政院海岸巡防署（以下簡稱海巡署）於民國 89 年 2 月 1 日成立，下轄原 經以國防部海岸巡防司令部軍職人員編成海岸巡防總局、內政部水上警察局警職 人員及財政部海關緝私艦關務人員組成海洋巡防總局，洋、岸總局所屬海巡隊及 地區巡防局，實為一線海岸（域）執法單位，但現今顯已面臨政府組織重組。且 在於法律上的要求；海巡署組織法第 27 條明文規定：「本法施行後，應就本署暨 所屬機關之編裝、組織重新檢討調整，俾符合優先發展海域巡防之原則，並以三 年為期限。必要時，得延長一年。」本條除限定組織調整之時限外，更揭示調整 之原則或方向為「優先發展海域巡防」。
貳、環境與制度變遷
由於新公共政策發展，中央政府在其所推動的「組織改造」，從原來以海域治 安為主的職責外，現更加重海上救難、護魚、海洋資源環境保護、海事服務以及 海洋事務推動等工作。值此要求；海巡署的組織重組已是必要處理的課題。無論 是海巡署面對內部的現存問題，或是在外在政治環境與影響下，海巡署自身必須 有所定性與定位外，組織如何重組再造，其內部組織成員背景文化、任務迥異，
其單位成員均會受指揮者而影響，進而影響組織效能，由於專業權威邁向分工合 作，領導者如何規劃出組織願景，使員工能有自發性行為的產出，促使影響單位 組織成員公民行為，正因為組織公民行為超越了一般職務工作所規範的角色要 求，願意自動自發付出，去從事一些直接、間接有利組織行為，自因是組織中所 無法規範，且對組織形象有正面的助益，而成為組織行為領域中備受矚目的研究
課題。
參、個案組織架構
就東部地區巡防局現行組織人員編組（以指揮體系圖例）予以臚列，以利本 研究案所據，局本部設局長（一）、副局長（二），下設科、室（主管、專員、科 員、辦事員及書記）為局之幕僚群，負責任務計畫之策定、執行與督考，局指揮 三個大隊及所屬一線海巡單位（巡邏站、安檢所），執司岸際巡防勤務、港口防 杜非法入出國、走私等，任務區分如下：（組織圖如附圖 1－2）。
一、執行入出海岸管制區之檢查、管制事項。
二、執行海岸、非通商口岸之查緝走私、防止非法入出國事項。
三、協助執行通商口岸之查緝走私、防止非法入出國事項。
四、執行船舶及其他水上運輸工具非法進入海岸地區之管制及處理事項。
五、執行海岸犯罪之偵防及警衛、警戒等事項。
六、執行海岸及漁、商港之安全檢查事項。
七、執行海岸涉外事務之協調、調查及處理事項。
八、維持通信、電子(含雷達)、光電、資訊等設施、系統運作及電(網)路調整建 議等事項。
九、執行查緝走私、防止非法入出國及反滲透情蒐等事項。
十、其他依法應執行或協助之事項。
局 本 部
巡防科 檢管科 情報科 後勤科 通資科 人事室 秘書室 會計室 督察室 勤指中心
岸巡大隊 岸巡大隊 岸巡大隊
巡邏站、安檢所 巡邏站、安檢所 巡邏站、安檢所
圖 1－2：組織架構圖 圖示：
資料來源：研究者整理自繪 指揮線：
協調線：
第二章 文獻探討
在本章中，研究者對於有關轉換型領導及組織公民行為的過去 學者的研究與文獻做整理與討論，藉以充實本研究的理論架構。
本章共分成四個部份，分別為：
一、領導意涵與相關理論之探討。
二、轉換型領導與相關理論之探討。
三、組織公民行為與相關理論之探討。
四、相關文獻之研析。
第一節 領導意涵與相關理論之探討
依據B. M. Bass（1985）提出對轉換型領導的看法認為轉換型領導是建立在交 易型領導的基礎上，二者間並非排斥或屬相反方向的領導，而是一種期待以轉換 型領導可以產生超過交易型領導所產生的績效水準及部屬努力的結果。轉換型的 領導者如同奇異公司的威爾許、克萊斯勒公司的艾科卡和微軟公司的比爾蓋茲等
（何文榮等譯，1999），均是最佳象徵。所以轉換型領導不是乍然出現，而是因 應環境變遷、價值觀念改變、組織面臨強大的競爭時所產生的領導型態，既有產 生的動力及時代所趨，本研究將就領導理論的發展來探討轉換型領導的意義及特 性。
壹、領導的定義
在探討轉換型領導之前，必須先了解領導的定義，Warren & Burt (1985)指 出：在社會科學中，領導是被研究最多而被瞭解最少的概念，以及從來沒有 那麼多長久深入的研究後，但所能陳述的卻是那麼少。有此可知，關於領導 的定義，學者的看法迄今仍眾說紛紜，莫衷一是。茲列舉部份學者對領導的 見解並整理成表（表2－1）。
表2－1各專家學者對領導之定義：
Stogdill（1950）
Hemphill＆Coons（1957）
Janda（1960）
Jacobs（1970）
領導是一種特殊的權力關係，或是一種人際的互動 關係，進而影響整個群體活動的能力，組織中一群 人對另一群人有權規定他的行為，或提供情報給其 他人，並使其照做或使依此情報來完成行動或目標。
Tannenbaum, Weshler, ＆ Massarik（1961）
Bower＆Seashore（1973）
Davis（1972）
Stogdill（1974）
領導是一種創造與維持期望與互動的結構，一種說 服他人努力及提升意願，以達成目標的過程，也是 一種人際關係活動程序，透過溝通過程，影響他人 自願努力達成群體目標所採取的行動，達成特定目 標，領導者的行為在體制及體恤上是互相獨立而衝 突的。
Tannenbaum, Weschler, ＆ Massarick（1974）
Blandchard（1977）
領導是影響他人的能力，在二人以上之人際關係，
其中一人試圖引導與影響組織成員努力達成某一特 定目標的過程。
Huse（1974）
Haimann ＆ Scott（1974）
Fiedler（1974）
Katz ＆ Kahn（1978）
領導是一種程序，一種說服他人的能力，使得人們 在選擇以及達成目標上受其指揮、引導與影響所需 之所有特質的總合，領導者在團體中負起指導與協 調團體成員的工作或行為，或影響人們跟隨著去達 成一個共同的目標。
Bass（1981）
Owens（1981）
Jago（1982）
Bernhut（2002）
Colin（2002）
領導是一種過程、一種屬性，以非強迫的影響來引 導並協調組織成員的活動，以達成團體目標；就屬 性而言，領導則可歸因至成功進行這些影響的人之 一組性質特徵，是社會系統中，個人在自願情形下，
其行動舉止、信念及目標，願意接受他人的影響，
簡單的說，領導是做到管理科學認為不可能做到的 藝術。
Bennis&Nanus（1985）
Lundy（1986）
Blandchard（1977）
Koontz（1990）
Robbins（1990）
領導是權力的一種形式，也是一種技巧、程序或影 響力，代表一個人將意圖轉為實際的能力，意即影 響團體達成目標管理的能力，組織為達成既定的目 標與成就，領導者影響組織活動的過程，處於團體 情境中，藉著影響力引導成員努力方向，使齊心協 力以赴共同目標的歷程，使他人能自願及熱心的致 力於全體目標的達成。
Richards＆Eagle（1986）
Gardner（1989）
Yukl（1989）
領導是一種說服或示範的過程，有關願景建構、深 植價值觀，並建立一環境使事情得以完成的行為，
或藉著這個過程，影響組織團體朝向目標成就的活 動。
Schmidt＆DeCotiis（1975）
Jacobs＆Jaques（1990）
Kacpbs＆Kaque（1990）
領導是以具意義的目的，使團體成員共同努力並提 升成員意願，給予成員一個有意義的目標，促使他 們為達成目標而努力，再將這種努力予以結合的一 種過程，主管以適當的方法與行動，督率部屬由多 人匯成一體，使大眾以集體之努力共赴事功，以達 目標的一種過程。
Rost（1991）
Schein（1992）
Delenschneider（1992）
領導是為達成所有共同目的而改變時所產生的交互 關係，一種外在於文化的介入力，引導成員發展各 方面的能力與動機，而激發部屬繼承領導者的責任
Bass＆Avolio（1993） 感而達自我實現，進而超越預期表現，運用能力和 智慧並使之向目標前進，而願意在領導者的尊重和 接納下與之配合，並同為達成目標而努力。
House（1999）
Levine（1994）
Senge（1994）
Drath＆Palus（1994）
領導是一種溝通及激勵部屬試圖達成群體目標的過 程，建立一個環境，讓部屬自動自發的改變，如此 企業才能產生深層的根本改變，產生共識的程序以 讓成員結合在一起，使用非強制性的影響力來指 導、協調一個有組織群體成員的活動，使彼此更能 瞭解與相互承諾。
Jordan（1995）
Greenleaf（1997）
Gini（1997）
DuBrin（1998）
領導是設下願景、目標和指令，擁有高詹遠矚的看 法，重視團隊力量，並與部屬取得共識，設定方向，
透過員工的參與和溝通，激發士氣，使讓部屬以自 己的詮釋與想法去發揮，指引團體活動的行為，具 有倡導及說服作用，並透過團體成員交互作用的過 程，使每一個人都會積極而主動追求願景的實現，
鼓舞和自信地支持成員完成組織目標的能力。
高榮奎（2003）
趙真儀（2002）
張德偉（2001）
戴坤輝（2002）
領導係指領導者運用各種影響力，透過成員交互反 映的行為，以引導成員同心協力，達成組織特定目 標的歷程，在團體情境中，藉由影響力的發揮，以 引導組織中的成員有共同的信念，並且能夠為實現 組織目標的達成而共同努力的行為與歷程，領導者 個人能力去影響、激勵並結合他人意願朝向具有效 能且成功的組織去努力。
林揚程（2001）
藍偉峯（2003）
簡嘉誠（2001）
陳儀蔓（2003）
領導乃是組織中影響系統的影響力表現，介於領導 者與追隨者間的交互關係，在有限的資源下，藉由 倡導與說服的影響方式凝聚共識，讓成員結合在一 起，並產生彼此相互承諾的一種動態歷程，凡是能
張潤書（1990） 對他人產生影響力者即構成領導行為，組織人員在 交互行為下所產生的影響力，以釐清目標，統一方 向，並引導成員的智慧使完成既定目標。
林淑芬（2001）
林滿祝（2002）
林郁文（2001）
王文峰（2002）
領導是引導與影響組織成員努力達成某一特定目標 的過程，能從互動關係及影響力這二個觀點歸納得 出。在團體交互行為中，領導是領導者用各種影響 力，使成員的能力與智慧被導引出，並能同心協力 為實現團體共同目標而努力的行為。
陳 樹（1998）
陳勁甫（2002）
黃世忠（2002）
周志法（2002）
林光明（2003）
領導是一種影響他人的程序或藝術、一種對別人產 生影響的過程、以及領導者透過一些方法或技巧來 改變被領導者的行為，以使他人自願、確切致力於 組織目標的實現，且領導是否能發生作用與效用的 大小，會受到是否能引起其他份子反應與接受，領 導者運用影響力，透過成員交互反映的行為，以引 導成員同心協力達成組織特定目標的歷程。
資料來源：本研究整理
綜整上述，學者對領導的定義，可以清楚的知道，領導是領導者運用各種影 響力，並設下願景或目標，透過與組織成員的溝通及參與，取得共識，鼓舞士氣，
使部屬能自願並以其個人方式去詮釋與發揮，主動而積極的追求組織願景的實 現，由此可知，領導在一個組織中是不可或缺的。而領導者的領導風格的好與壞、
適當與否，亦可能會影響到組織成員的工作績效，以及組織公民行為等，亦即領 導能透過人際關係的交互作用及影響力來發揮其功能。尤其卓越的領導必須與優 秀的管理搭配，方能產生加成與互補的作用，也是領導至關重要的主要原因。以 House（1999）認為，領導是一種溝通及激勵部屬試圖達成群體目標的過程，建 立一個環境，讓部屬自動自發的改變，如此企業才能產生深層的根本改變，產生
共識的程序以讓成員結合在一起，使用非強制性的影響力來指導、協調一個有組 織群體成員的活動，使彼此更能瞭解與相互承諾。Stogdill（1950）認為領導是一 種特殊權力或人際互動的關係，會影響整個群體活動的能力。組織中一群人有權 規定或提供情報給另一群人，並使其照做或使依此情報來完成行動或目標。
Tannenbaum, Weshler,＆Massarik（1961）認為領導是一種創造與維持期望與互動的 結構，一種說服他人努力及提升意願，以達成目標的過程。簡單的說，領導是一 種人際關係活動程序，透過溝通過程，影響他人自願努力達成群體目標所採取的 行動，達成特定目標。領導者的行為在體制及體恤上是互相獨立而衝突的。
基此，本研究定義領導是設定政策方向，建立組織願景，透過部屬的參與討 論與腦力激盪，影響他人自願努力達成群體目標所採取的行動，使成員積極而主 動追求組織願景的實現，達成組織目標的管理能力。
貳、領導理論的發展
學者對於領導行為的研究大致可以分為三種學派：一、特質論( TraitTheory)；
二、行為論（Behavior Theory)；三、權變論( Contingency Theory)( Robbins, 1998)。
以上的理論在各時期都對領導行為的研究提出了嶄新的研究方向，致力為領導行 為的研究建立穩固的基礎。
一、特質論
特質論者強調領導者的個人特質是領導行為的原因，也是結果。領導者的個 人特質大致可區分為：(1)身體特徵；(2)社會背景；(3)智商；(4)人格；(5)任務有 關特徵；(6)社會特徵(Stogdill, 1948)。然而，因為特質論有四個缺失： (1)忽略跟 隨者的需求；(2)未能界定各種特質間相關之重要性；(3)未能界分因果關係；(4) 忽略情境變數(Robbins, 1998)。因此，1940 年代後期之後，大多數研究領導的學
者開始轉向從行為、情境的角度來詮釋領導行為。
二、行為論
行為學派的研究以「俄亥俄州立大學」、「密西根州立大學」、「管理方格」
為代表性的研究(Robbins, 1998)。
（一）俄亥俄州立大學的研究
行為論的研究大部分肇始於1940 年代後期的俄亥俄州立大學，研究 目的在於尋找領導行為的獨立構面。Halpin 及Winer(1957)進行因素分析，
將原先的一千多種行為，濃縮為兩大類別：(1)結構因素—工作導向；(2) 體恤因素—人際關係導向的領導行為。
（二）密西根州立大學的研究
以問卷調查及面談的方式對領導行為進行田野調查，並以關係導向行 為及生產導向行為來區分有效領導行為與無效領導行為(Robbins, 1998)。
（三）管理方格理論
Blake & Mouton(1964)以關心員工與關心生產兩個構面來描述領導行 為，並劃分出81 種領導風格，其中具代表性的五種，分別為無為而治型、
鄉村俱樂部型、權威服從型、組織人格型及團隊管理型。
三、權變論
1950 年代後期，學者開始以情境的觀點來審視領導行為( Robbins,1998)，
具代表性的情境理論有五，分別為「費德勒模式」、「赫塞與布蘭查德情境理論」、
「領導者-成員交換理論」、「路徑目標理論」、以及「領導者參與模式」，茲 分述如下：
（一）費德勒模式( Fiedler Model)
費德勒利用LPC( least prefer co-worker)量表提出三個情境變項分別為
「領導者與成員之關係」、「工作結構化程度」與「職位與權力」。
這三種情境交叉產生了八種情境，而領導的有效性則有賴於情境的配 合( Fiedler,Chemers, & Mahar, 1977)。
（二）赫塞與布蘭查德情境理論( Hersey & Blanchard Situational Leadership)赫 塞與布蘭查德將員工的「能力」與「意願」兩構面分為四種情況，而不 同的情況下應適用不同的領導風格( Hersey & Blanchard, 1982)。
（三）領導者-成員交換理論( Leader-Member Exchange Theory)
領導者-成員交換理論指出領導者劃分了「圈內人」( in-group)與「圈 外人」( out-group)的界限，而圈內人的成員會有較好的工作表現，圈 外人則否。另外，有效的領導是領導者與部屬間良好交換關係的結果。
（四）路徑目標理論( Path-Goal Theory)
House 從部屬的觀點將情境因素歸納為部屬「不能控制」的外在因素 及部屬「個人特質」等內在因素，而領導者基於這兩種情境因素下決 定最適當的領導行為，才能幫助部屬達成高工作績效( House & Mitchell, 1974)。
（五）領導者參與模式(Leader Attend Model)
Vroom & Yetton(1973)利用決策樹的技術來決定參與式領導的程度或 決策的型態，其基本概念主要是認為領導者的核心任務在於分析情境 並制定決策。
參、新近領導理論
領導理論歷經上述的發展，理論基礎大致趨於完備，而新近對領導理論的 研究則特別強調領導者與部屬間需求、人格特質上的互動，以及文化、環境等因
素對領導行為所造成的影響( Bargal & Schmid, 1989)。
一、領導歸因理論( Attribution Theory Of Leadership)
領導歸因理論認為領導一詞是人們知覺的作用，當人們知覺到組織的結 果，會以各種的觀點予以歸因，領導只是其中廣為人所歸因的一個項目 ( Mc. Elroy, 1982)。
二、新魅力領導理論(New Allure Leadership)
此理論乃是結合特質論與歸因理論而成，認為部屬對領導特質的歸因才 是領導的決定因素，並認為那些被歸納為具有魅力特質的領導者具有高 度的領導效能及滿足感( Conger & Kanungo, 1988)。
三、轉換型領導理論( Transformational Leadership)
從1980 年代開始，學者開始對領導者在情緒上及象徵意義上，對追隨者 所產生的影響力感到興趣，為什麼有些追隨者會把組織的任務或目標置 於個人利益之上( Yukl, 1988)。Bass(1985)就將上述之現象分為轉換型領導 及交易型領導兩種類型，交易型領導指藉由澄清工作角色或工作需求，
為部屬建立達成目標的激勵機制；例如前述之俄亥俄州立大學的研究、
費德勒模式及路徑目標理論。而轉換型領導指領導者經由領導者個人魅 力、對追隨者個人關懷與智力上的啟發，以達到更高層次的目標。
Bass(1990)亦曾將交易型領導及轉換型領導之特徵分述如下：
A.交易型領導
(a) 權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好的績效予以獎勵。
(b) 例外的管理（積極的）：注意偏離規則和標準的活動，採取修正措施 。 (c) 例外的管理（消極的）：只有在不符合標準時才介入。
(d) 放任主義：放棄責任，避免做決策。
B、轉換型領導
(a) 領袖魅力：提供理想和使命感，獲取尊敬和信任。
(b) 啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的 目標。
(c) 智力上的激勵：提昇智慧和謹慎解決問題的能力。
(d) 賦予個別的關懷：對於每位員工個別對待、訓練及勸告。
肆、歸納領導理論的發展
從領導理論的發展史來看，早期是權力取向、特質取向的領導理論，到領導 行為理論及注重情境因素的權變理論，過去的領導理論較侷限於技術及人際方面 的追求，而忽略組織成員自我導引、自我要求的潛能，是以在一九九０年代開始 有「轉換型領導」（Transformation Leadership）理論的提出（張潤書，1998；范 熾文，1998；秦夢群，1994）。
特質理論 1920-1950
轉換型領導理論 1980 權變理論
1960-1980 行為理論
1950-1960
圖2－1：領導理論發展流程圖。
資料來源：研究者整理自繪。
第二節 轉換型領導與相關理論之探討
壹、轉換型領導的定義
探討轉換型領導，可以追溯至1973 年Downton 在其研究中指：
領導者對部屬的影響力是建立在交易承諾等不同層次上，並提出部屬心理層面的 領導行為，可以視為是探討轉換型領導的源頭。接著Burns(1978)以政治領導者為 研究的對象，而對於轉換型領導有明確的概念界定。Burns 認為轉換型領導是個 人與個人之間的影響過程，並且是改革社會系統及組織而形成動員力量之過程。
在這過程中，轉換型領換者藉著提出更高理想及價值，如正義、公正、自由、人 道主義等，企圖喚起組織成員的自覺。往後的學者在探討轉換型領導時，多承襲 Burns 的轉換型領導為基礎，提出更詳盡的理論，並延伸至組織管理研究之中。
Bass(1985)將轉換型領導界定為：會提供給部屬個別地關懷與智力上的激勵，本 身又擁有領袖魅力的領導者。轉換型領導者有三項特徵，分別為：(1)魅力領導，
(2)個別化關懷，以及(3)智力的啟發。而Bennis & Nanus(1985)在其著作裡將具有帶 領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為推動改革動力的領導者，稱之為轉換 型領導者(transformative leadership)。他從部屬的觀點提出轉換型領導的理論：領 導者瞭解部屬的需求(need)與慾望(want)；領導者提出願景(Vision)，並更新與創造 制度，高度的授權給部屬，透過這些方式來鼓舞部屬，提昇部屬追求平等、正義、
自由與自我實現等價值。轉換型領導代表著有效率，它是轉化部屬的心靈到一個 有動機和肯執行的高層次境界(Parry,2000)。轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營 造組織願景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與( Friedman &
Langbert,2000)。彙整以往學者之理論，如表2－2 所示。
表2－2 各專家學者對轉換型領導之定義
Downton(1993) 領導者對部屬的影響力，是建立在交易承諾等不同 層次上。
Burns(1978) 轉換型領導是組織改革的過程中，領導者藉由提出
更高的理想及價值，企圖喚起組織成員的自覺。
Bass(1985) 轉換型領導是領導者給部屬一種自信、自負和受人 尊重的感覺；清楚的傳達組織的目標、願景；提昇 部屬的智能，對部屬給予個別化的關懷。在轉換型 領導的引導下，部屬會轉化他們自己的利益成追求 組織的願景之更高理想。
Parry(2000) 轉換型領導代表著有效率的領導，它是轉化部屬的 心靈到一個有動機和肯執行的高層次境界。
Friedman &Langbert(2000) 轉換型領導者必需能夠激勵部屬和營造組織的願 景，並且在願景的實現過程中讓部屬都能夠參與。
Downton(1993) 領導者對部屬的影響力，是建立在交易承諾等不同 層次上。
張慶勳（1997） 轉換型領導是領導者以前瞻性的遠景及個人的魅 力，運用各種激勵的策略，激勵部屬提昇工作動機 及工作滿足感，以使部屬更加努力工作的領導。
洪明洲（1997） 轉換型領導者啟動組織變革，所憑藉的不是交易型 領導所運用的規則、程序、報酬、控制，而是建立 組織遠景、共享價值、理念等無形價值，對組織進 行改造，改變組織的結構、任務、資源配置，使組 織再生。
張潤書（1998） 轉換型領導是一種能夠結合組織成員共同需求與願 望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員 對組織目標的共識與承諾，基於共識承諾，領導者 創造人員信念和行為轉變的有利條件的過程。
資料來源：本研究整理
按Burns(1978) 認為轉換型領導是個人與個人之間的影響過程，並且是改革 社會系統及組織而形成動員力量之過程。在這過程中，轉換型領換者藉著提出更
高理想及價值，如正義、公正、自由、人道主義等，企圖喚起組織成員的自覺。
Bass(1985) 認為轉換型領導是領導者給部屬一種自信、自負和受人尊重的感覺；
清楚的傳達組織的目標、願景；提昇部屬的智能，對部屬給予個別化的關懷。在 轉換型領導的引導下，部屬會轉化他們自己的利益成追求組織的願景之更高理 想。另國內張潤書（1998）對轉換型領導認為是一種能夠結合組織成員共同需求 與願望的組織變革過程，透過領導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承 諾，基於共識承諾，領導者創造人員信念和行為轉變的有利條件的過程。
綜合上述，就學者對轉換型領導的定義，本研究就其定義的共同特點綜述；
轉換型領導是領導者以前瞻性思惟建立組織遠景及具體化目標，以激勵成員提昇 需求層級、超越自我利益，鼓勵對組織目標承諾與形成共識，完成組織任務的歷 程。
貳、轉換型領導的內涵
Bass(1985)提出轉換型領導的內容可以分成三個部份：分別為魅力的產生 (idealized influence or charisma)、個別化關懷(individualized consideration)、智力的 啟發(intellectual stimulation)。分述如下：
A.魅力型領導
Bass(1985)指出魅力型領導者具有下列的特質：
（a）自信、自尊(self-confidence，self-esteem)：這項特徵是魅力領導者最主要 的共同特徵，領導者以此建立良好的形象，來維持部屬對領導者的信心。
（b）自主(self-determination)：魅力領導者有超出常人的自主能力，以此而能 掌握自己的命運。
（c）轉換的能力(transformational abilities)：魅力領導者能洞悉部屬的需求、願
望以及價值觀，並且能夠以說服性的言語、行動來喚起部屬對領導者期望 的滿足。
（d）解決內在衝突(resolution of internal conflict)：魅力領導者對於自己所認同 的價值能有確定的認知，因此，產生內在衝突與感情衝突的情形較少。
B.個別化關懷
個別化關懷(individualized consideration)指領導者關心每一位部屬的發展需 求，不僅僅是體認與滿足部屬目前的需求，同時也幫助部屬開發出未來最大 的潛能，因此，轉換型領導者需要建立或創造一個幫助部屬成長的組織文化，
經由組織文化的重建，或與部屬建立一對一的工作關係，在瞭解部屬的需求 之過程中，幫忙其成長。個別化關懷可藉由許多不同的形式表現出來。例如，
領導者可藉由指派某些足以提昇部屬自信心、且能運用部屬特殊才能，及能 提供部屬學習機會的專案計畫，以表現對部屬關懷(Bass,1985)。
轉換型領導者在關懷部屬的行動，可以分成三個取向，即發展取 向(developmental orientation)、個別化取向 (individualized
orientation)、與輔導取向(mentoring orientation)(Bass，1985；彭昌盛，1993)。
(a)發展取向：在發展取向上，領導者首先對部屬的潛能進行瞭解，
並予以評估，以便部屬能勝任目前的工作，或是使其能在未來的職位上 擔負更大的責任。而另一方面，領導者亦會運用授權的方式，提供挑戰 性的工作給部屬，增加其工作上的責任感。
(b)個別化的取向：Zalenik(1977)指出，主管與部屬之間的私人情誼及一對一的 主管與部屬關係，皆對領導能力的發展有重要的影響，並強調個人主義 的組織文化應予以鼓勵。基於這個定義，領導者若與部屬保持親近關係 及經常接觸，不但可以為部屬個人屬性與特殊需求能有詳盡的瞭解，同
時，主管對部屬的個人關懷也能提供決策時的資訊管道，如經由與部屬 的互動之中，知道組織所發生的事，或者是知悉部屬對事件的反應及對 事件的關心程度，讓彼此有機會對問題的本質加以瞭解或澄清，建立領 導者與部屬之間的互信與良好的情誼。
(c)輔導取向：在輔導取向中，領導者是指組織中的資深主管為組織新進人員 或較無經驗者，提供行政經驗與專業知識的輔導(林維林，1996)。輔導計 劃書可以發展出一個新進人員不願離職，同時也協助新進人員儘早進入 狀況，讓組織成員對工作滿意，及融入其他同仁的工作行列之中(Hunt &
Michael,1983；Bass,1985)。
C.智力啟發
智力啟發，是一種增強部屬解決問題能力的方式（林維林，1996）。領導 者鼓勵部屬運用過去的經驗與知識，以解決工作上的問題，同時，更鼓勵部屬質 疑本身的觀念假定(assumptions)、及過去所接受的刻板印象(stereotype)，從不同的 角度去瞭解世界。因此，智力啟發乃是指喚起並改變部屬問題的認知與解決方 式，經由思想、想像力、信念及價值等的觀念啟發，期待部屬在面對問題的解決 能力上有不斷的提昇的處理能力(Bass，1985)。基本上，領導者個人的價值觀，
亦會影響領導者運用智力啟發的方式。在Quinn & Hall(1983)的研究之中，歸納出 四種主管常用的智力啟發方式(Quinn & Hall,1983；Bass,1985)，其中轉換型領導者 所使用的方式為存在主義型以及理想主義型的智力啟發。
(a)理性導向的智力啟發(rationally oriented intellectual
stimulation)：以理性為導向的領導者傾向於有強烈的成就動機，重視個人 才能(competence)、與獨立性(independence)，在決策的過程之中重視效率，
以勇於創新組織結構達成智力上的啟發。
(b)存在導向的智力啟發(existentially oriented intellectual
stimulation)：此型的領導者關心安全、信任與團隊合作的提昇，認為只有 在非正式(informal process)與人性(human process)的互動過程中，不同的觀點 才能獲得認同。
(c)經驗導向的智力啟發(empirically oriented intellectual
stimulation)：由於經驗型專家偏好經驗主義(empiricism)，以嚴謹、精確、
長時間收集資料，尋求最佳的問題解決方式，因此，在部屬智力的激發上，
是保守與謹慎的。
(d)理想型導向的智力啟發(idealistically oriented intellectual stimulation)：理想型的 領導者追求學習、成長、認知的目標(cognitive goals)、及創造性，重視適應 性、直觀(intuition)、與妥協的運用，在智力的啟發上，具有高度創造力與 冒險精神。
參、轉換型領導者的特徵
Bennis ＆ Nanus(1985)將具有帶領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為 推動改革動力的領導者，稱之為轉換型領導者(transformative leadership)。轉換型 領導者善於利用權力與情境等有利因素，激發員工求新、求變的意願與能力，讓 組織面臨環境快速變化時，能調整組織的作業方式，以適應環境的變遷。在他們 對美國60 位成功的企業最高主管及30 位公共組織領導者的研究中發現，成功的 領導者並不一定有個人的先天優越特質存在，不過他們的成功因素卻可以歸納下 列四種特徵(Bennis & Nanus,1985)
a.塑造出眾望所歸的願景(Attention Through Vision)：
領導者透過創造願景的方式來吸引人，願景不在於偉大或神聖，而是
在於它能抓住人心，讓追隨者產生信心，並下定決心去行動。在他們 的研究中，每位領導者都能設定令人佩服的目標與願景，並經由領導 者強烈的意志力與全力以赴的個性，自然的吸引部屬的注意，對部屬 產生影響力。
b.利用溝通，建立共識(Meaning Through Communication)
Bennis 等人認為，有效的領導不能缺少良好的語言溝通以及意念表達 的能力。經由這些能力的發揮，領導者才能將願景傳達給他人，讓領 導者的目標與部屬的需求建立在同一線上。
c.利用定位，建立信任(Trust Through Positioning)
信任是組織運轉的潤滑劑，當組織內部成員相互信任的時候，組織內 部的共同事物才有合作的空間，組織的事務才得以有效運作。
d.自我開展(The Development of Self)
達到自我開展的第一步，必須要認清自己的優點，彌補自己的缺點，
持續不斷的努力，發展個人才智，以符合組織的需求。
從Bass（1985）及Bennis & Nanus（1985）的轉換型領導理論中可以發 現，二者對轉換型領導的看法有些異同
1、相同點：基本上Bass 及Bennis & Nanus 都同意：轉換型領導者都會 去了解部屬的需求，並提昇其需求的層次，並提出組織的願景，並 且協助建立部屬的自信，同時他們信任部屬，而且提供空間讓部屬 表現其能力。
2、相異點：在Bass 的轉換型領導理論中，認為領導者的魅力領導是轉 換型領導的必要條件之一，而Bennis & Nanus 雖然不否認魅力領導 在轉換型領導中的重要，但卻認為魅力領導不是必要的條件。再者，
Bennis & Nanus 並不十分強調對部屬個人的關懷，以及精神上的鼓 舞，而較強調願景的提出與提昇部屬的需求層次就能達成領導的效 能。另外在願景的提出方面，Bass 認為，領導者是根據組織的需求 以及個人的觀點，提出其認為部屬可以接受的願景；而Bennis &
Nanus 則是根據部屬的需求提出眾望所歸的願景。所以，Bass 除了 提出願景以及了解部屬的需求之外，他認為還需透過對部屬的個別 化關懷、鼓舞部屬以及啟發部屬的方式，才能達到領導的效能。
綜合上述，Bennis & Nanus 所提出的轉換型領導，是以提出願景及了解並提 昇部屬的需求層次為基礎，其願景是根據部屬的需求而來，因為願景已基於部屬 的需求所產生，所以他比較不強調於對部屬的關懷及鼓舞的部份。而Bass 所提 出的轉換型領導理論，是認為領導者除了具有個人魅力之外，再加以領導者對部 屬的個別化關懷、鼓舞部屬以及啟發部屬等方式，使部屬接受領導的願景與信 念，藉以提昇部屬的需求層次及工作意願。
肆、轉換型領導相關之研究
為了使轉換型領導的意義及構面更清晰，本研究彙整國內、外有關研究轉換 型領導的相關變項，俾做為研究的參據。如表2－3 所示：
表 2－3 轉換型領導的相關變項
學者 年代 研究對象 研究結果
Deluga &Souza 1991 53 位警察分局的警官 進行轉換型領導以及 交易型領導對工作滿 足的影響。
研究發現，部屬對轉換型 領導的滿意度高於交易 型領導；而轉換型領導的 領導效能也比交易型領
導高。
Avolio,Waldman,
&Yammarino
1991 61 個文化 研究發現，轉換型領導可 以使部屬經由自我的犧 牲，而加強對工作同仁以 及組織的承諾。
Howell &Avolio 1993 78 位經理人的研究中 發現，轉換型領導與組 織的績效有因果關係
研究發現，轉換型領導與 組織的績效有因果關係 的存在。
Koh,Richard,&Terborg 1995 新加坡89 間學校的老 師與校長為研究對 象，進行
轉換型領導對老師的 態度及學生績效的相 關研究
研究發現，校長的轉換型 領導對老師的組織承 諾、組織公民行為、對領 導者的滿足以及學生的 學術成果等，都有相關。
Medley &Larochelle 1995 122 位護士進行轉換 型領導以及交易型領 導對
工作滿足的影響。
結果發現，在轉換型領導 之下，護士的工作滿足較 高，而且和領導者之間的 關係也維持較久。
Janine 1999 國際化企業之經理 人、高階主管及基層主 管實施領導效能滿意 度研究
研究發現，轉換型領導在 領導效能滿意度較高
Pillai,Scandura＆
William
1999 跨文化之 MBA 畢業 的工作者實施領導效 能滿意度研究
研究發現，轉換型領導對 組織效能與領導滿足都 有正向的影響。
Hult ＆Hurley 2000 國籍企業之廠商、採購 者、使用者實施領導效
研究發現，轉換型領導對 組織效能與領導滿足都
能滿意度研究 有正向的影響。
林維林 1996 台灣省政府建設廳為 對象進行轉換型、交易 型領導行為與領導效 能關係之研究
研究發現，轉換型領導對 組織效能與領導滿足都 有正向的影響。
陳譓森 1996 對警政服務品質的研 究
研究發現，轉換型領導在
「領導效能滿意
度」、「特別努力程度」
以及「服務品質產出之自 我評價」的預測力高於交 易型領導的預測力。
資料來源：轉引至林永欽，2004
在轉換型領導與交易型領導，同時進行領導效能、工作滿足及服務品質等比 較，結果發現，轉換型領導型態對部屬的效能影響較高，而工作滿足感也較佳，
如Deluga &Souza(1991)、Medley & Larochelle(1995)及Hater和Bass(1988)之研究。除 了在領導效能以及工作滿足上的探討，轉換型領導與組織的績效有因果關係的存 在。
由此可見，轉換型領導之領導效能對於組織承諾及組織公民行為，都有相當 程度的影響，因此，本研究在領導型態方面即採取「轉換型領導」為研究之變項
。
第三節 組織公民行為之意涵與相關理論
隨著組織所面對的環境越來越多變，組織除了重視創新、彈性以因應此多變 的環境之外，對於績效的衡量也不僅是注重生產力、工作表現、工作行為等一般 角色內行為，一些工作角色外的行為也漸漸被重視，並視為績效衡量的指標之 一，而這些角色外的行為統稱組織公民行為。
最早提到組織公民行為的研究者，可以推至1964 年時由katz 指出組織欲有 效運作的三種必要行為：
‧員工必須願意參與並留任組織中。
‧員工必須達成特定的角色任務。
‧員工能執行創新及超越角色描述的自發性活動。
第一種行為是指員工缺勤及離職行為，第二種行為則是員工達成組織要求之 績效所需要的行為，即角色內的工作行為。針對這兩類的行為，Katz(1964)認為
「只靠明文規定描述行為的運作的組織，是個非常脆弱的組織。」由此可以得知，
在組織之中，若員工只是依照工作說明書上的規定來做事，那麼這個組織可能會 是一個不穩定的系統。而Katz(1964)的第三類行為則包括了：「協助同事解決問 題、主動對新進人員解說工作任務、自我充實以提高工作能力、保護組織資源、
主動宣傳組織優點。」Smith,Organ & Near(1983)將之定義為「組織公民行為。」
Barnard(1938)也提出，成員之間的自發性合作是任何組織有效運作的首要條件。
Organ(1988)也指出，任何組織系統的設計均不可能完美無缺，因此，若只靠員工 角色內行為，可能很難達成目標，必須仰賴員工主動執行某些角色要求以外的行 為，以補角色定義的不足，並且促進組織目標的達成。
壹、組織公民行為的定義
國內、外學者對於組織公民行為的定義有很多，如表2－4，茲分述如下：
表2－4 組織公民行為定義之比較
研 究 者 觀 點 定 義
組織公民行為 構面
Barnard(1938) 合作觀點 組 織 是 結 合 個 人 努 力 合作，強調個人有意將 其 努 力 貢 獻 於 合 作 體 系。
合作行為。
Roethisberger
&Dickens(1964)
事實與情 感性邏輯
生產力是正式組織（職 權結構、角色規範與技 術）的一種功能，是屬 客觀的事實邏輯。合作 是維持組織內部平 衡，包括平常對他人工 作需要的調適，屬於情 感性邏輯。
合作行為。
Katz&Kan(1966) 三種組織 行為型態
1.組織必須吸引並留住 員工於組織系統；
2.確保員工以可信賴方 式實現組織特定角色 要求；
3.員工必須有創造性與 自發性行為，其表現超 越角色規範。
角色外行為。
Batemman &Organ (1983)
Smith,Organ,&Near (1983)
Organ(1988)
OCB 觀點 OCB 是個人自行決定 取捨的行為，不是經由 正式報償制度直接或 明確的認定，整體上促 進組織營運的效能。
1.OCB。
2.利他、一般順 從。
3.利他、盡職、
運動精神、殷勤 有禮、公民道 德。
William &Anderson (1991)
Skarlicki& Latham(1996)
OCBI
&OCBO 觀 點
OCBO：表現有利於組 織的行為。
OCBI：及時有利於特定 個人，間接對組織貢 獻。
利於組織的組織 公民行為。
利於個人的組織 公民行為。
Graham(1991) Van Dyne,Graham &
Dienesch(1994)
政治哲學 觀點
涵蓋傳統角色內工作 績、組織功能性角色外 行為及完全負責的參 與政治行為
忠誠、服從，社 會性參與、擁護 性參與、功能性 參與。
林淑姬(1992) Far,Early, &
Lin(1997)
本土化組 織公民行 為
發展本土化組織公民 行為量表，試圖涵蓋西 方OCB 觀點。
認同組織、協助 同事、不生事爭 利、公私分明、
敬業守法、自我 充實
資料來源：洪振順整理，1998年。
Bateman & Organ(1983)對組織公民行為的定義為：組織公民行為是指那 些在利於組織的行為與態度，並不是因為組織中的規定或是經由契約的約束而 來，因此，組織公民行為是在不考慮組織認可或是正式獎勵的前提下，成員可
以自我決定一此非正式的貢獻。
Organ(1990)的定義認為：組織公民行為是指那些並未規定於員工正式的 角色義務中，或是並未藉由契約的約束，而且組織的正式報酬制度並未直接承 認之員工行為，但整體而言卻是有利於組織績效。
Anderson & Williams(1991)的定義：將組織公民行為分成兩類：
1.朝向組織的公民行為：指員工為組織利益努力而表現出的行為。
2.朝向個人的公民行為：指員工在工作上，願意主動幫助別人，關心其 他同事，藉由對同事工作上的幫助而間接使組織獲利的行為。
林淑姬(1992)的組織公民行為的定義：認為組織公民行為是對 組織有益，並符合下列二個條件的員工行為：
1.此種工作行為不包括在工作的基本要求內，員工可以自行決定，通常 這些行為並非其主管可經由正式組織所能影響的。
2.組織不會對這種行為給予財務上的報酬，但在制定薪資或昇遷決策 時，可能予以考慮，一般而言，此種行為與報酬間並無明顯的關係可 循。
綜合上述，組織公民行為可以定義為：組織成員自發性的內在工作角色 自覺，對組織有利，並且表現於工作績效上，進而促進組織目標達成之外顯 行為。
貳、組織公民行為的構面
從1983 年起，學者陸陸續續的對組織公民行為提出不同的構面，分述如下：
Bateman & Organ(1983)首先舉出一些員工行為，以做為組織公民行為相關概 念的衡量，包括對部門提出建設性的意見與改善計畫、幫助新進員工、善用與維
