關鍵成功因素

在大多數的產業中通常有三至六個決定成功與否的因素，一個公司若要成功，必須 在這些關鍵的工作上有極佳的表現。如在汽車產業中，款式、有效率的經銷體系、製造 成本的嚴格控制是其關鍵成功因素；在食品加工產業中，新產品發展、良好的配銷系統、

有效果的廣告是主要的成功因素；在人壽保險產業中，經紀人員的培養、業務員的有效 控制、創造新型態的保險商品會造成各家公司的差異等等。

2.3.1 關鍵成功因素的定義

關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor, CSF)，其觀念

始於Daniel (1961)發表的「管理資訊的危機」指出關鍵成功因素是公司為了成功必須做 得特別好的重要工作。在大部分的產業中，通常有三到六個決定是否成功的因素，廠商 經營成功的條件是必須將這些關鍵工作做得特別好，之後Commons (1974) 提出了「限 制因子(limited factor)」的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作，Barnard (1976) 將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策 略因子(Strategic factor)」；此外，Hofer & Shendel (1978)指出，企業經由其活動領域與 所能掌握之資源，發展出之獨特優勢，所能掌握的資源就是關鍵成功因素。而此關鍵成 功因素是管理中重要的控制變項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位；Rockart (1979) 認為關鍵成功因素是一組能力的集合，當這些能力充分的發揮時，將會確保該機構成功 的競爭績效，各公司在定義其關鍵成功因素時，會因企業規模或競爭策略取向而有差 異，也依產業的不同而異；Thompson & Strickland (1981) 指出企業若要真正成功必須高 度重視，關鍵成功因素為其必須優先做好且作對的事情；Ferguson & Dickinson (1982) 提 出，關鍵成功因素是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能影響企業的長期規 劃；Boynton & Zmud (1984)說明一家公司為了成功，所必須做得特別好之重要工作為其 關鍵成功因素，其中包含目前及未來影響該企業營運活動成功的主要原因；Ansoff (1984) 認為關鍵成功因素之目的在於指引企業發展與產業關鍵成功因素一致的策略，以取得企 業本身在競爭上地位的相對競爭優勢；Leidecker & Bruno (1984)指出，若能適當的保有 或管理某些特性、條件或是參數(關鍵成功因素)，對於一個公司成功的在該產業競爭，

將具有重大的影響；吳思華(1984)認為，關鍵成功因素為於特定產業內要成功的與他人 競爭，所必須具備的技術或資產；大前研一(1987)提出一個企業如果能在關鍵性職能上 與競爭者保持正面性差異(Positive differential ) ，加強在關鍵成功因素上的實力，發展 以關鍵成功因素為基礎的競爭策略，就能取得競爭上的上風。關鍵成功因素領域裡都不 會太弱。關鍵成功因素是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份掌握關鍵成 功因素的優勢；Aaker (1988)認為，關鍵成功因素係指一門產業最重要的競爭能力或競 爭資產；成功的業者所擁有的優勢必為產業關鍵成功因素中的優勢，不成功的業者則通 常必係缺少關鍵成功因素中的某一個或某幾個因素。Tillett (1989)更將策略因子的觀念 應用到動態的組織系統理論之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。

而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些 資源所造成的劣勢；國內學者黃營杉(1996)認為關鍵成功因素為某一特定產業最重要的 競爭能力或是資產，廠商惟有把握住該產業的關鍵成功因素，才能建立持久性的競爭優

勢；徐作聖(1999)於「策略致勝」中特別指出，產業關鍵成功因素會隨著時產業特性、

產業驅動力、產業競爭狀況與時間的變化而有所改變。對企業經營者而言，若能掌握一 到兩個關鍵成功因素，便能取得該產業的競爭優勢。

2.3.2 關鍵成功因素的特性

Aaker (1984)認為在考慮關鍵成功因素時，應注意下列幾項特性：

1. 關鍵成功因素會因產業、產品、市場之不同而有所差異；

2. 應同時考慮到未來發展之趨勢；

3. 關鍵成功因素會隨產業週期之改變而變化；

4. 關鍵成功因素會隨時間改變而改變；

5. 管理者不應將所有事情都視為關鍵成功因素，必須集中在某些特定的事物上，來決 定產業的關鍵成功因素。

Aaker (1984)更利用關鍵成功因素的概念，發展出分析電腦業競爭對手強弱的矩陣 圖。利用關鍵成功因素來確認和分析競爭者在關鍵成功因素上的相對重要性，根據競爭 者的條件依照強弱來劃分，可以很明顯的比較出相對競爭地位。

Ferguson & Dickinson (1982)發表的文章中指出關鍵成功因素具有下列特性：

1. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的 達成，甚至威脅企業的生存與否；

2. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響；

3. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的；

4. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會；

5. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。

一、策略的必要性

亦即擁有此種關鍵成功因素不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競爭者也同時擁 有，但缺少它會導致嚴重的缺失。

二、策略的強勢性

亦即是企業所擅長的，且這些資產及技能優於競爭者，為企業帶來競爭優勢。

因此 Aaker (1988)所指的 KSF 是能為企業帶來持續的競爭優勢，特別是未來的 KSF。

2.3.3 關鍵成功因素的來源

Rockart (1979)在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源。

一、產業的特殊結構

每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身的經營特性，該產 業內每一公司都必須注意到這些因素。

二、企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位

在產業中每一公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或 二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大問題，所以小 公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個 策略可能就是其生存的關鍵成功要素。正如產業地位的差異可導致不同的 KSFs，地理 位置與競爭策略的差異也能使產業內的各公司產生不同的KSFs。

三、環境因素

當總體環境的變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法律的變革 等，都會影響每個公司的關鍵成功要素。

四、暫時性因素

大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大 影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功

要素之一。

2.3.4 關鍵成功因素的認定

產業或企業的KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，

每一個階段中產業的KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭 的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。

在認定產業KSF 的技術上，其中 Porter (1980)的產業五力結構分析技術，仍為一般 學者所推薦。除此之外，其他學者亦舉出對KSF 的認定方法，如 Rockart (1979)提出 CFS 法，它以深度訪談二至三次來找出關鍵成功因素。第一次先討論有關目標的關鍵成功因 素，然後深入討論關鍵成功因素目標間的關係，再將其加以分類、合併、刪除或以其他 方式表示。第二次的會談則是就第一次的結果加以進一步的評估，更可將各因素加以歸 納濃縮。有的時候，可能需要第三次會談來達成衡量關鍵成功因素的最後協議。德菲法 (Delphi) 法是以問卷寄發給所要探討的問題專家，由其填答後寄回，經過整理分析後，

再將結果寄回給填問卷者，要求其參考統計結果再次填答問卷。如此重覆幾次即可得到 較穩定的關鍵成功因素。

Leidecker & Bruno 於 1984 年提出確認關鍵成功因素的八種分析技術，分別敘述如 下。

1. 環境分析法

此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會力量。

2. 產業結構分析法

應用Porter (1980)所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。

3. 產業╱企業專家法

請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家。

4. 競爭分析法

分析該公司在產業中如何競爭，以便對公司面臨到的競爭環境與競爭態勢可完全瞭

解。

5. 產業領導者分析法

由該產業領導廠商本身的行為模式，可能提供產業關鍵成功因素的重要資訊。

6. 企業本體分析法

此技術乃針對特定企業，對某些構面進行 分析：如優劣式 評 估(Strengths and Weaknesses Assessment)、資源組合(Resource Portfolio)、策略稽核(Strategy Audit)、

策略能力評估(Strategy Capabilities)等。

7. 暫時╱突發因素分析法

此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉與瞭解的專家進行分析，雖較為 主觀，卻常能揭露一些其他客觀技術所無法察覺的關鍵成功因素。

8. 市場策略對獲利影響的分析法(PIMS Results)

針對特定企業，以PIMS (Profit Impact of Market Strategy)研究報告的結果進行分 析，此項技術的優點在於其實驗性基礎，而缺點在於其一般性的本質，即無法指出 這些資料是否可直接應用於某一公司或某一產業，甚至於這些因素的相對重要性。

吳思華(1984)認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段 的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各 階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業

吳思華(1984)認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段 的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各 階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業