關鍵成功因素相關研究

對於「關鍵成功因素」 （Key Success Factor, KSF；或稱為 Critical Success Factor, CSF）

的解釋及定義，在目前之文獻上，仍有許多不同之解釋與定義，其原因在於不同的學者 從不同的構面去分析解釋，且將此概念應用於不同的領域，如策略管理、組織設計等，

無論是從何種角度，其核心觀念是一致的。

關鍵成功因素 (KSF) 的觀念始於組織濟學，Commons 提出了「限制因子」(limited factor) 的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard 將之應用於 管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (Strategic factor)。此外，Tillett 更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論之中，認為一個 組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資 源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。Boyton & Zmud 對關鍵 成功因素所下的定義如下：關鍵成功因素就是企業欲獲得良好績效或成功，而必須給予 特別且持續注意的一些事項，關鍵成功因素包含目前及未來影響該企業營運活動成功的 主要原因。以下針對不同學者所提出研究與定義加以彙整如表2-7 所示。

表2-7 關鍵成功因素之定義彙總 人名及年代 使用

名稱 對KSF 的定義及看法

Rockart (1979) KSF 是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一機構 而言，將確保其有成功的競爭績效。

Fergnson&

Dickinson (1982) CSF 是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能影響企業的 長期規劃。

Boyton& Zmud CSF 公司為了成功，所必須做得特別好之重要工作，其包含目前及

(1984) 未來影響該企業營運活動成功的主要原因。

Ansoff (1984) KSF 認為KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，

以取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。

Aaker (1984) KSF

指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有 的優勢必為產業KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。

Hofer & Shendel

(1987) KSF

企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨特優勢，

所能掌握的資源就是KSF。而此 KSF 是管理中重要的控制變 項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位。

大前研一(1987) KSF

一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性差異 (Positive differential )，加強在 KSF 上的實力，發展以 KSF 為基 礎的競爭策略，就能取得競爭上的上風。KSF 領域裡都不會太 弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份 掌握KSF 的優勢。

Thompson (1989) KSF

確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考量要項，隨著 經濟特性(Economic characteristics)、驅動力(Driving force)、及 競爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而有所改 變。只要能掌握一個或二個KSF 即可取得競爭的優勢。

資料來源：本研究整理。

2.6.2 關鍵成功因素特性

Ferguson & Dickinson 發表的文章中指出關鍵成功因素具有下列特性：

¾ 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的 達成，甚至威脅企業的生存與否；

¾ 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響；

¾ 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的；

¾ 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會；

¾ 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。

2.6.3 關鍵成功因素來源

Rockart 在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源：

一、產業的特殊結構：每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身

24

的經營特性，該產業內每一公司都必須注意到這些因素。

二、企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位：在產業中每一公司因其競爭 地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司主導的產業而言，領 導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大問題，所以小公司的競爭策略也就有別於領導 廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個策略可能就是其生存的關鍵成功 要素。正如產業地位的差異可導致不同的KSFs，地理位置與競爭策略的差異也能使產 業內的各公司產生不同的KSFs。

三、環境因素：當總體環境的變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、

法律的變革等，都會影響每個公司的關鍵成功要素。

四、暫時性因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的 成功產生重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管 視為關鍵成功要素之一。

2.6.4 關鍵成功因素之確認

產業或企業的KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，

每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭 的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。在認定產業 KSF 的 技術上，其中Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所推薦。除此之外，其他 學者亦舉出對KSF 的認定方法，彙整如表 2-8 所示。

表2-8 關鍵成功因素認定之分析方法彙總

人名及年代 對KSF 的認定方法

(1) Leidecker & Bruno (1984)

環境分析 產業結構分析 產業╱事業專家 競爭分析

該產業中領導廠商的分析 企業本體分析

暫時╱突發因素分析

市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）

(2)吳思華(1984) 分析產業價值鏈中各階段的附加價值比例 (3) Hofer & Schendal (1991) 確認該產業競爭有關的因素；

每一個因素依相對重要程度給予權數；

在該產業內就其競爭激烈與否給予評分；

計算每一因素之加權分數；

每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實 際狀況。

(4)大前研一(1991) 剖解市場法 比較法

(5)司徒達賢(1995) 策略矩陣的分析

資料來源：本研究整理。

大前研一認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企業可利 用對市場構面的分析，來找出KSF；其方法有

一、剖解市場法：利用產品及市場兩個構面，將整個市場剖解成兩個主要的構成部份；

確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性；替關鍵性區隔市場發展出 產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責；把每個區隔市場所需投入的資源加在一 起，然後再從公司可用資源的角度決定其優先順序。

二、比較法：尋找出成功與失敗公司的不同處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原 因所在。司徒達賢認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂策 略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程 度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透過 策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。這些策略要素事實上即代表產業中可能的 成功因素。

吳思華認為要找出產業的KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段的附加 價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各階段活 動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業 KSF 的 來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足 以構成KSF 的來源。

Leidecker & Bruno 提出確認關鍵成功因素的八種分析技術：

一、環境分析：此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會力 量；

二、產業結構分析：應用Michael E. Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作為此項 分析的基礎；

三、產業/事業專家：請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家；

四、競爭分析：分析該公司在產業中如何競爭，以對公司面臨到的競爭環境可完全瞭解；

26

五、該產業中領導廠商的分析：由該產業領導廠商本身的行為模式，可能提供產業關鍵 成功因素的重要資訊；

六、企業本體分析：此技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析：如優劣式評估

（Strengths and Weaknesses Assessment）、資源組合 （Resource Portfolio）、策略稽核

（Strategy Audit）、策略能力評估 （Strategy Capabilities）等；

七、暫時/突發因素分析：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉與瞭解的專 家進行分析，雖較為主觀，卻常能揭露一些其他客觀技術所無法察覺的關鍵成功因素；

八、市場策略對獲利影響的分析 （PIMS Results）：針對特定企業，以PIMS （Profit Impact of Market Strategy） 研究報告的結果進行分析，此項技術的優點在於其實驗性基礎，

而缺點在於其一般性的本質，即無法指出這些資料是否可直接應用於某一公司或某一 產業，甚至於這些因素的相對重要性。