創新密集服務業之策略分析-以中華電信為例

全文

(1)國立交通大學科技管理研究所碩士論文. 創新密集服務業之策略分析-以中華電信為例. A Strategic Analysis of Innovation-Intensive Services for Chunghwa Telecom. 研究生：吳瀚勳指導教授：徐作聖博士. 中華民國九十三年七月.

(2) 創新密集服務業之策略分析 -以中華電信為例 A Strategic Analysis of Innovation-Intensive Services for Chunghwa Telecom. 研究生：吳瀚勳指導教授：徐作聖博士. Student：Han-Hsun Wu Advisor：Dr. Joseph Z. Shyu. 國立交通大學科技管理研究所碩士論文. A Thesis Submitted to Institute of Management of Technology College of Management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration in Management of Technology July 2004 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十三年七月.

(3) 創新密集服務業之策略分析-以中華電信為例學生：吳瀚勳. 指導教授：徐作聖教授. 國立交通大學科技管理碩士班. 摘要本研究是以創新密集服務平台 (IIS)分析台灣的電信服務公司之發展策略，以中華電信提供的多媒隨選視訊服務來探討公司層級的策略分析，並勾勒出家用閘道器的發展。研究方法主要架構是以創新密集服務分析模式為基礎，設計出具有客製化程度及創新類型兩大構面之矩陣模型，構面的縱軸為五種創新類型、橫軸為四種程度的客製化服務。在研究方法方面，本研究採用文獻分析、專家訪談與專家問卷調查，進行小樣本分析內部核心能力與外部資源涵量的關鍵成功因素。研究結果發現，以目前中華電信 MOD 的發展趨勢而言，其定位在一般型服務/流程創新，未來希望朝向矩陣中的選擇服務/結構與市場創新。本研究根據專家訪談及問卷結果，分析出中華電信在未來選擇服務/結構與市場創新之定位上，內部核心能力方面應當朝向彈性服務效率的掌握、與供應商的關係、採購彈性、規模經濟能力、品牌與企業形象、通路管理能力、客製化能力七項因子去提升內部核心能力，而外部資源方面應當對上下游廠商配合能力、企業公關能力、資訊與製程管理能力、品牌形象與商譽、目標市場支配控制能力、通路管理能力、行銷人員管理能力七項因子來強化其外部資源涵量。. 關鍵字：客製化、創新密集服務業、價值鏈、多媒體隨選視訊服務、中華電信. i.

(4) A Strategic Analysis of Innovation-Intensive Services for Chunghwa Telecom Student: Han-Hsun, Wu. Advisor: Dr. Joseph Z. Shyu Institute of Management of Technology National Chiao Tung University. ABSTRACT The thesis reports on a strategic analysis of the telecom services, emphasizing on the firm-level advantage. The IIS model was used to assess the core capabilities within a firm’s networked value chain and external resources. The IIS model entails a 2-dimensional analysis, containing five innovation types (vertical axis) and four different types of customization levels (horizontal). Three research methods used for data collection are literature review, expert interview, and general survey. As for Chunghwa Telecom MOD services, results reveal that CHT’s positioned is currently at generic service/process innovation. The future direction may aim at selective service/structural and market innovation. Results also point out Chunghwa Telecom must strengthen its core capabilities in Modular Service, Efficiency of The Flexible Service, Supplier Relationship management, Flexible Purchase, Scale Economic, Brand and Business Image, Channel Management, Ability of Customization, Public Relations, Information and Process Management, Goodwill, Target Market Control and Customer Relationship Management. Thus, Chungwha Telecom may integrate more customization capabilities and diversify into the digital contents on Telecom service platform. Evaluating the difference matrix leads to a conclusion that CHT may implement the strategic development on MOD services and realize the controlling of a specific focus. Moreover, this research suggests that the IIS model help develop industry-specific, strategy and policy to facilitate the broadband Internet development.. Keywords: customization, Innovation-Intensive Services, value chain, multimedia on demand, CHT ii.

(5) 誌謝隨著論文的快要完成，越覺得時間過的飛快，一切彷彿又像剛到碩一似，研究室漸漸空無一物，原來大家又接著忙畢業準備離校，科管所的兩年將成為我美好的回憶。心中首要感謝的是徐作聖老師攜心的指導，在每次論文討論進度的過程中漸漸讓我的思維羅輯更縝密，並且印象深刻的是能與老師同遊中國增長見聞，體會不同地方的當地異國情懷，對我在生活的事物上更多添分色彩。每當在論文碰上了瓶頸時，我心中由衷地感謝同窗兩年的好同學，隆易、雅茹、瑾儀、鈺順、小陶，有你們的陪伴，讓我在碰上不論課業或生活上的困惑都有了疏通解決的管道，也感謝同門的學長姊，賢哲、筱琪、大帥與曾門的榆靜學姊，不論在論文寫作上的方法，或生活態度上皆令我有了不一樣的認識與進步。而威寰、栢生、致詰、亦芃、逸群、程凱、啟鑫、聖展、奕涵，有了你們的鼓勵、支持與幫助，使我在研究所的生涯中更順遂，與你們共處歡愉並學習成長是我最大的福氣。最終仍要感謝我的父母，在生活環境與物資無需擔憂下，專心致力於學業發展，有了你們的支持，讓我遇上挫折絕不輕言放棄，讓求學之路更多了分毅力，堅持下去。隨論文完成之際，未來的日子當中，祝福我的親人、老師與朋友們都有個璀璨的將來，永遠健康快樂。. 吳瀚勳瑾識于交通大學科技管理研究所中華民國九十三年七月. iii.

(6) 目錄摘要 .............................................................................................................................................i ABSTRACT ..............................................................................................................................ii 誌謝 ...........................................................................................................................................iii 目錄 ...........................................................................................................................................iv 圖目錄 .......................................................................................................................................vi 表目錄 ......................................................................................................................................vii 第一章緒論 ............................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4. 研究背景與動機..............................................................................................................1 研究目的與架構..............................................................................................................4 研究內容與流程..............................................................................................................5 研究對象、範圍與限制..................................................................................................7. 第二章文獻探討.....................................................................................................................8 2.1 知識密集服務業之特性 ..................................................................................................8 2.1.1 服務業的定義與特性 ..............................................................................................8 2.1.2 服務業的分類 ..........................................................................................................8 2.1.3 知識密集服務業之定義 ..........................................................................................9 2.1.4 知識密集服務業之產業範疇 ................................................................................10 2.2 策略矩陣分析 ................................................................................................................14 2.3 服務群組定位 ................................................................................................................15 2.3.1 服務業的策略定位 ................................................................................................15 2.3.2 服務創新種類的基本理論 ....................................................................................16 2.3.3 服務內容的基本理論 ............................................................................................17 2.4 創新活動價值網路與內部核心能力 ............................................................................19 2.4.1 企業價值鏈 ............................................................................................................19 2.4.2 內部核心能力 ........................................................................................................19 2.4.3 服務業創新流程 ....................................................................................................20 2.5 外部資源涵量 ................................................................................................................21 2.6 關鍵成功因素相關研究 ................................................................................................23 2.6.1 關鍵成功因素定義 ................................................................................................23 2.6.2 關鍵成功因素特性 ................................................................................................24 2.6.3 關鍵成功因素來源 ................................................................................................24 2.6.4 關鍵成功因素之確認 ............................................................................................25. iv.

(7) 第三章產業現況 ..................................................................................................................28 3.1 互動電視的定義 ............................................................................................................28 3.2 互動電視組成元件 ........................................................................................................29 3.3 互動電視之服務 ............................................................................................................37 3.4 各國互動電視發展情形 ................................................................................................41 3.4.1 美國發展情形 ........................................................................................................42 3.4.2 歐洲地區發展情形 ................................................................................................44 3.4.3 亞洲地區發展情形 ................................................................................................44 3.4.4 台灣地區相關試驗 ................................................................................................46 第四章創新密集服務平台分析之理論模式 ......................................................................50 4.1 創新密集服務之創新與客製化程度............................................................................50 4.2 創新密集服務平台之分析模式....................................................................................52 4.3 內部核心能力分析與IIS矩陣定位...............................................................................55 4.4 外部資源涵量分析與IIS矩陣定位...............................................................................62 4.5 實質優勢分析................................................................................................................72 4.6 策略意圖與差異分析....................................................................................................75 第五章實證分析 ..................................................................................................................76 5.1 個案公司簡介與樣本描述 ............................................................................................76 5.2 中華電信IIS的矩陣定位分析 .......................................................................................76 5.2.1 中華電信內部核心能力目前掌握程度與未來重要程度 .....................................79 5.2.2 中華電信外部資源涵量目前掌握程度與未來重要程度 .....................................82 5.3 目前中華電信內部核心能力及外部資源涵量掌握程度 ............................................86 5.3.1 目前中華電信內部核心能力掌握程度 .................................................................86 5.3.2 目前中華電信外部資源涵量掌握程度 .................................................................90 5.4 未來中華電信內部核心能力及外部資源涵量重要程度 ............................................95 5.4.1 未來中華電信內部核心能力重要程度 .................................................................95 5.4.2 未來中華電信外部資源涵量重要程度 .................................................................99 5.5 差異分析 ......................................................................................................................104 第六章. 結論與建議 ........................................................................................................ 112. 6.1 研究結論 ...................................................................................................................... 112 6.2 建議 .............................................................................................................................. 113 6.2.1 對個案公司的建議 ............................................................................................... 113 6.2.2 後續研究建議 ....................................................................................................... 114 參考文獻 ................................................................................................................................ 115 附件一 .................................................................................................................................... 119 v.

(8) 圖目錄圖 1-1. 寬頻產業價值鏈..........................................................................................................3. 圖 1-2. 研究架構......................................................................................................................5. 圖 1-3. 研究流程圖..................................................................................................................6. 圖 2-1. 策略矩陣圖................................................................................................................14. 圖 2-2. 服務創新的四項構面................................................................................................17. 圖 2-3. Porter 的企業價值鍊 .................................................................................................19. 圖 2-4. 服務流程....................................................................................................................21. 圖 2-5. 企業結合外部資源涵量所構成的核心競爭力網脈................................................22. 圖 3-1. 互動電視組成元件....................................................................................................29. 圖 3-2. 我國上網人口情形....................................................................................................34. 圖 3-3. 雙向有線電視線纜頻譜分配....................................................................................34. 圖 3-4. 數位機上盒結構圖....................................................................................................35. 圖 3-5. 全球 Digital STB 銷售量預測 .................................................................................36. 圖 3-6. OpenTV enabled Motorola DCT 2000 營運架構.....................................................38. 圖 3-7. 隨選視訊先導計劃之視訊傳輸流程圖....................................................................48. 圖 3-8. 隨選視訊先導計劃之節目製作流程........................................................................49. 圖 4-1. 創新密集服務平台(IIS)分析模式圖 ........................................................................52. 圖 4-2. 創新密集服務平台(IIS)分析架構圖 ........................................................................53. 圖 4-3. 內部核心能力分析架構圖(矩陣定位) .....................................................................61. 圖 4-4. 外部資源涵量分析架構圖(矩陣定位) .....................................................................70. 圖 4-5. 實質優勢分析架構圖................................................................................................73. 圖 5-1. 目前策略定位與原始架構差異圖............................................................................78. 圖 5-2. 中華電信內部核心能力構面目前掌握程度與未來重要程度比較圖....................80. 圖 5-3. 中華電信內部核心能力細項目前掌握程度與未來重要程度比較圖....................82. 圖 5-4. 中華電信外部資源涵量構面目前掌握程度與未來重要程度比較圖....................84. 圖 5-5. 中華電信外部資源涵量細項目前掌握程度與未來重要程度比較圖....................86. 圖 5-6. 中華電信差異分析總圖..........................................................................................107. 圖 5-7. 中華電信內部核心能力創新評量結果..................................................................109. 圖 5-8. 中華電信外部資源涵量創新評量結果.................................................................. 111. 圖 6-1. 中華電信 MOD 之價值鏈 ...................................................................................... 113. vi.

(9) 表目錄表 1-1. 知識密集服務業的分類..............................................................................................1. 表 2-1. 服務業的分類..............................................................................................................9. 表 2-2. 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表................................................................10. 表 2-3. 創新密集服務定位矩陣............................................................................................16. 表 2-4. 服務內容分類(一) .....................................................................................................17. 表 2-5. 服務內容分類(二) .....................................................................................................18. 表 2-6. 核心能力相關理論....................................................................................................20. 表 2-7. 關鍵成功因素之定義彙總........................................................................................23. 表 2-8. 關鍵成功因素認定之分析方法彙總........................................................................25. 表 3-1. 伺服器功能比較表....................................................................................................30. 表 3-2. 網路建設成本比較表................................................................................................32. 表 3-3. MPEG-2 格式在不同載體的傳輸比較 ....................................................................33. 表 3-4. 各種STB之比較 ........................................................................................................36. 表 3-5. 電腦與電視使用上的差異........................................................................................39. 表 3-6 AOL TV服務功能說明 .............................................................................................43 表 3-7. 提升BS數位電視的對策 ...........................................................................................46. 表 4-1. 創新密集服務平台(IIS)分析步驟 ............................................................................55. 表 4-2. 內部核心能力之創新評量........................................................................................56. 表 4-3. 內部核心能力評量標準............................................................................................57. 表 4-4. 內部核心能力創新評量彙總....................................................................................57. 表 4-5. 內部核心能力優勢創新矩陣....................................................................................58. 表 4-6. 專屬型客製化(U)之內部核心能力矩陣定位 ..........................................................60. 表 4-7. 選擇型客製化(S)之內部核心能力矩陣定位 ...........................................................60. 表 4-8. 特定型客製化(R)之內部核心能力矩陣定位 ..........................................................60. 表 4-9. 一般型客製化(G)之內部核心能力矩陣定位 ..........................................................60. 表 4-10. IIS矩陣定位總表(6 大核心能力構面) ...................................................................62. 表 4-11 外部資源涵量之創新評量 ......................................................................................63 表 4-12. 外部資源涵量評量標準..........................................................................................64. 表 4-13. 外部資源涵量創新評量彙總..................................................................................64. 表 4-14. 外部資源涵量優勢創新矩陣..................................................................................67. 表 4-15. 專屬型客製化(U)之外部資源涵量矩陣定位 ........................................................68. 表 4-16. 選擇型客製化(S)之外部資源涵量矩陣定位 .........................................................68. 表 4-17. 特定型客製化(R)之外部資源涵量矩陣定位 ........................................................69 vii.

(10) 表 4-18. 一般型客製化(G)之外部資源涵量矩陣定位 ........................................................69. 表 4-19. 中華電信外部資源..................................................................................................71. 表 4-20. 實質優勢分析步驟..................................................................................................72. 表 4-21. IIS矩陣定位總表 .....................................................................................................74. 表 4-22. 策略意圖與差異分析步驟......................................................................................75. 表 5-1. 中華電信IIS矩陣定位與策略走向 ...........................................................................77. 表 5-2. 策略定位與策略走向示意表....................................................................................78. 表 5-3. 中華電信內部核心能力構面差異分析....................................................................79. 表 5-4. 中華電信內部核心能力構面細項差異分析............................................................80. 表 5-5. 中華電信外部資源涵量構面差異分析....................................................................83. 表 5-6. 中華電信外部資源涵量構面細項差異分析............................................................84. 表 5-7. 中華電信內部核心能力之創新評量（目前）........................................................87. 表 5-8. 中華電信內部核心能力創新評量彙總（目前）....................................................88. 表 5-9. 中華電信內部核心能力優勢創新矩陣（目前）....................................................90. 表 5-10 中華電信外部資源涵量之創新評量（目前）........................................................90 表 5-11 中華電信外部資源涵量創新評量彙總（目前） ....................................................92 表 5-12 中華電信外部資源涵量優勢創新矩陣（目前）....................................................94 表 5-13 中華電信內部核心能力之創新評量（未來）........................................................95 表 5-14 中華電信內部核心能力創新評量彙總（未來）....................................................97 表 5-15 中華電信內部核心能力優勢創新矩陣（未來）....................................................98 表 5-16 中華電信外部資源涵量之創新評量（未來）........................................................99 表 5-17 中華電信外部資源涵量創新評量彙總（未來）..................................................101 表 5-18 中華電信外部資源涵量優勢創新矩陣（未來）..................................................103 表 5-19 中華電信差異分析總表(企業內部核心能力) .......................................................105 表 5-20 中華電信差異分析總表(企業外部資源涵量) .......................................................106. viii.

(11) 第一章緒論電信服務產業的發展，從 1994 年開始，由於 Internet 的普及，開啟了新的紀元，在過去 8 年的發展中，我國網際網路使用普及率已超過 40%的電腦使用人口門檻；另一方面，由於各方的努力，非對稱式數位用戶迴路(Asymmetric Digital Subscriber Line, ADSL) 方式寬頻的接取，自 2001 年快速成長，迄 2002 年底台灣地區 ADSL 寬頻上網總用戶已經超過 180 萬。同時環顧全球，包括亞洲地區的日本、韓國、香港、中國大陸以及北美、西歐、寬頻化的浪潮席捲各地。 Internet 興起至今，我們僅將其視為整體電信服務的一環，在台灣電信服務產值中，除了行動電化服務的部份，包括數據服務在內，傳統固網的總產值約為 1,300 億，而數據服務的總產值則不到 160 億(通訊工業年鑑，2003)，因此 Internet 對於整體電信產業的影響，至今僅僅是冰山的一角。但是，隨著寬頻化的發展，Internet，或者是說 IP(Internet Protocol)化，在電信服務中從配角轉為主角，在此轉換的過程中，傳統電信的系統結構、業務型態與服務型態將會有重大的衝擊與變革。資訊與傳播科技(information and communications technologies, ICTs)的發展改變了人類的傳輸方式、組織的型態與各種交易的方式；新的傳播科技使得製碼、傳輸與擴散、展示資訊的方式都有所不同，從電腦、通訊與媒體業間的模糊，可以說是科技匯聚 (convergence)所產生的一種現象，而就本質而論，｢匯聚｣是指不同科技的合併，是兩種或多種科技融合下所形成的一種嶄新科技，它具備各科技的屬性外又擁有自己獨特的特性。Lechner & Thielmann (1998)即認為：科技發展、消費者力量崛起與企業創新，使得傳統電視與網路線上服務越來越無法一分為二。. 1.1 研究背景與動機過去十年，美國掌握發展知識經濟的契機，達到高成長、高所得與低物價的成就，其經濟發展模式，更為各國知識經濟發展典範。根據 OECD（Organization for Economic co-operation and Development）估計，在其會員國中各國 GDP 中超過 50%是以知識經濟為基礎的產業，其中高科技產業如航太、半導體業、資訊電子等知識密集型製造業以及教育、通訊、工商服務業等知識密集服務產業，皆快速成長，其分類如表 1-1 所示。表 1-1. 知識密集服務業的分類. 周邊支援型服務扮演功能. 技術型服務. 專業型服務. 建構適合技術發展. 直接提供製造業或服務. 提供知識型產業所需. 和交易的環境. 業產出所需之技術中間. 要的專業服務. 投入 1.

(12) 發展趨勢. 新興服務業協助建構完善之技. 政策目的. 新興服務業加速促成技術服務市場. 術發展、技術交易所之供給、需求成形；強需的服務環境. 化知識密集服務業之創. 既有產業之服務變革；新興產業強化既有服務業之 ICT 的應用、協助新的商業模式建立. 新能量資料來源：經濟部技術處，本研究整理. 現今之經濟型態已進入知識經濟社會，知識就是資源，誰擁有知識誰就能創造財富並擁有財富；其主要的核心變化，是由生產實體產品的經濟，轉向知識的生產與運用的經濟，商品的價值決定於其內涵的知識價值，而非其重量價值，顯見知識型產業為未來產業發展的主要趨勢。又在這產業之中，生產製造功能比例相對減少，重要性也較為降低，其主要的產業內涵以提供高附加價值的服務功能為主，因此我們必須以知識型產業為主要推動產業，並根據資源的最有效配置，界定出屬於我國之聚焦型策略性服務產業。知識經濟是指以知識資源的擁有、配置、產生與使用為最重要生產因素的經濟型態，其中知識包括人類迄今為止所創造的所有知識，其中的科學技術、管理與行為科學的知識是最重要的一部份。所謂服務，指的是在銷售時所提供的一些活動或價值，本質上是無形的，且消費完後並未擁有任何實體東西的所有權。因此，知識型產業即是指以知識資源的擁有、使用與創造為其主要的核心，並有效利用科技以提供一種本質上為無形的活動或價值的產業。根據已開發國家發展知識型產業的經驗，我國在篩選屬於我國未來產業發展特色的策略性服務產業，其發展策略上有三個重大的考量方向：(一)我們有需要對我國策略性服務產業之現狀與特色進行瞭解，以界定出符合國際先進國家之發展軌跡與趨勢，俾使未來發展的方向、目標與策略之正確推動；另為使資源運用能得到最大效益，應根據具有國際競爭優勢、高成長性與高附加價值等準則篩選策略性服務產業；(二)由於產業結構內涵正由過去傳統的縱向產業價值鍵運作方式，轉變為橫向整合各產業領域的合作模式，即是以各產業共同的核心技術與功能模組，將各產業做策略性的結合；換言之，台灣應積極建構以共通性、最大利益化的策略性服務產業，因此策略性服務產業也將以共通性且最大利益化的角度與原則建構我國高附加價值服務產業體系；(三) 隨著知識型產業的快速流通與發展，不但使得製造業與服務業形成緊密相依的附加價值型網路，並因而帶動相關新興產業的發展，如多媒體隨選視訊服務等。而策略性服務產業正可提供最適時的技術服務，並順應潮流，孕育新興產業，並予以推動配合，藉以開創產業的新機會。. 2.

(13) 繼 1993 年美國副總統高爾提出國家資訊基礎建設 (National Information Infrastructure)計劃以來，世界各國無不一一跟進。台灣地區亦於民國八十三年擘畫國家資訊基礎建設之藍圖。隨著時代的變遷，展望台灣地區未來發展，為了達成資訊化優質社會（e-society; e-Taiwan）之目標，政府以資訊網路為核心，配合「知識經濟發展方案」、「綠色矽島」願景，形成一個全國性的重大建設計劃。民國九十年，基於「行政院資訊通信基本建設專案推動小組」（簡稱NII小組）、「行政院資訊發展推動小組（簡稱資推小組）」及「行政院產業自動化及電子化推動小組（iAeB 小組）」性質相近，在推動業務上多有重疊現象，於3月23日進行合併，改名為「行政院國家資訊通信發展推動小組」（National Information and Communication initiative; NICI），並以「2004年前達到600萬寬頻用戶及1500個服務上網，使我國邁入e 政府、e產業進而達到e社會」為其目標（資訊工業年鑑，2000）。民國九十一年，行政院揭示「挑戰二○○八—國家發展重點計劃」，以「兩兆雙星產業」為台灣產業發展主軸，其中「數位台灣計劃」，預計於2007 年達成國內六百萬戶寬頻上網（聯合報，2002/5/8）。「寬頻」是未來產業與政策的發展趨勢，也被視為資訊社會中的「民生基礎建設」。未來的世界沒有人能準確的預測，然一般認為一個整合型的高速寬頻將在人類的生活中扮演極重要的角色，同時串聯起電信通訊、網路資訊與電視媒體，提供資訊、娛樂、教育多元化且全方位的服務。這樣的整合對資訊、電信與電視媒體等相關產業而言，無疑改變了既有的產業結構，形成新興的產業價值鏈(如圖1-1)。從消費者的角度來看，寬頻網路畢竟只是傳輸管道，寬頻網路之應用（application）、所能提供的服務內容（content），才是資訊消費者所關切的議題。隨著電視數位化工程的推進，未來數位電視服務再加上寬頻網路的互動功能，一個新興的產業市場—互動電視市場，於是成型。. Technology. Infrastructure. Client Equipment. Service Content. End User. 資料來源：Cahners In-Stat Group, May, 2000. 圖 1-1. 寬頻產業價值鏈. . 由寬頻網路發展趨勢不難看出多媒體日後的應用發展，國內廠商在開拓新興地區. 時，面對亞洲，尤其是韓國、大陸等地區設備業者的挑戰，價格優勢逐漸消失，需以知識密集服務業的策略模式來取得市場之競爭優勢。. 3.

(14) 目前台灣最大的電信公司-中華電信公司，擁有寬頻廣大市場的用戶(數據)，並利用寬頻技術提供了多項的創新服務，其目前所提供的多媒體隨選視訊服務，正是通訊、電腦及媒體之間所產生的一種科技匯集的產物，讓傳統的電視結合網路達到互動的效果，因此本研究希望以創新密集服務平台來剖析中華電信公司的核心競爭力策略分析。. 1.2 研究目的與架構以知識密集型服務業為主要研究對象，將焦點集中於其核心的創新密集服務業。再綜合各類創新密集服務業理論模型與管理思維，建構一套具備整體性、系統性且具備創新的分析方法。以創新密集服務業分析模式為切入點，對其中華電信所擁有的服務平台做策略分析。基於前述研究背景與動機，茲將本研究之研究目與問題具體陳述如下：一、分析電視產業變遷及發展趨勢，並瞭解各國廠商發展動向；二、確認目前中華電信內部核心競爭力與其外部性資源能力及來分析公司之實質優勢矩陣；三、分析策略群組改變後其需求的內部核心競爭力與外部性資源能力之變化；四、推論在產業環境變化的情況下，利用創新密集服務平台提供企業服務的發展動向，並協助廠商或投資者瞭解國內市場現況與策略定位。基於創新密集服務業分析平台理論的研究取向，為了達成研究目的，本研究將以次級資料分析與深度訪談的方式，收集相關資料進行詮釋，其整體研究架構如下圖 1-2 所示：. 4.

(15) 互動電視產業發展趨勢. 矩陣分析策略群組. IIS平台模式. 關鍵成功要素分析外部性資源能力. 創新活動價值分析核心能力衡量. 實質優勢矩陣策略意圖矩陣. 價值創造之構面及動因. 圖 1-2. 研究架構. 1.3 研究內容與流程本研究的研究流程如圖 1-3 所示，第一章的緒論部份包含研究背景與動機、目的與架構與流程及研究的範圍、對象與限制。第二章文獻探討包含四個部份，從知識密集服務業總體環境的探討、策略矩陣分析、服務群組定位及企業核心競爭力網脈與外部資源涵量與其內部價值網路涵量之探討，再論及關鍵成功因素。第三章介紹互動電視產業的發展現況，第四章為本研究之理論模式，第五章為實證分析，透過問卷分析與深度訪談的方式，描述中華電信策略意圖及差異分析。最後彙集以上各章節之資料，進行歸納與整理，提出結論與建議。. 5.

(16) 第一章緒論. ¾ ¾ ¾ ¾. 第二章文獻探討知識密集服務業總體環境策略分析與策略群組定位企業組織網脈內部與外部資源涵量關鍵成功因素. 第三章互動電視產業發展現況. 第四章 IIS 理論模式. 次級資料分析 ¾. 專家訪談 ¾ 企業目前與未來的策略定位及問卷評量. 各國目前發展的狀況. 第五章實證分析. 第六章結論與建議. 圖 1-3. 研究流程圖. 6.

(17) 1.4 研究對象、範圍與限制本研究旨瞭解企業提供隨選視訊的創新服務，將使互動電視產業環境造成變化，並對既有的電視產業結構造成影響，進而討論企業的策略定位及策略意圖，因此本研究範圍為在台灣寬頻市場中的多媒體隨選視訊服務，並將對象鎖定在寬頻市場的寡佔的中華電信公司為個案討論之。本研究雖力求資料詳盡，然受限於人力、時間等因素，在研究過程當中有以下限制：一、由於執行研究期間國內業者正醞釀推行MOD服務，因而涉及商業機密之資料有無法獲得之虞；二、國外互動電視發展之現況由於時間與經濟因素之考量，無法實地考察，因而以期刊資料、網路資源為主要資料來源，最新發展現況可能無法完整呈現。. 7.

(18) 第二章文獻探討本章將整理知識密集服務業的相關理論，並針對服務業的策略分析文獻做統整分析，以瞭解本研究之 IIS 平台發展時所需考慮到的基本分析模式，也同時對知識密集服務業有通盤全面的認識，幫助 IIS 平台有完整之理論架構。. 2.1 知識密集服務業之特性有鑑於國內目前對於台灣知識密集服務業的定義與範疇並不明確，故本節先建立對服務業認知後，再回顧國內外關於知識密集服務業定義與範圍之相關文獻，作為本研究發展創新密集服務業平台之參考。 2.1.1 服務業的定義與特性探討服務業定義之前，必須先定義「服務」。最早定義「服務」的經濟學家是 Hill (1997)：「所謂服務，係指在某經濟個體同意下，另一經濟單位為前者之財貨或效益所進行之改變。」此一定義是以｢改變｣來解釋服務，但如保全服務之目的，旨在「防止改變」，就無法適用該定義。Shelp (1981)則認為服務是指不具觸摸性、可見性、儲存性，且其呈現具短暫性，同時生產者與消費者必須面對面等特性的產品，這種定義雖然適用各零售等服務，卻無法包含電腦程式設計、理容、戲劇表演、外科手術等服務，顯見其定義並不周延。此外，Hirsch (1988)則強調生產者與消費者間的互動關係，認為服務的交易型態具有同步性特質，商品交易則否。關於服務之定義較新且較為人所接受者，為 Riddle (1986)及 Nicolaides (1989)。Riddle 及 Nicolaides 均將服務視為一種過程(process)，認為服務是在特定期間內，藉由轉變消費者的現行狀態，以提供消費者時間、空間及形式等效用之經濟活動。因此服務包含三要素：(1)生產者為消費者工作；(2)消費者參與部份活動；(3)消費者及生產者在過程中互動。與前述學者之定義相比較，Riddle 及 Nicolaides 因以「過程」之觀點來看待服務，其涵蓋範圍顯然較周延，並且其強調服務提供者與接受者必須有接觸，是服務業最重要的特性。 2.1.2 服務業的分類服務業涵蓋的經濟活動非常多元，因此在分類上並無一定的版本，較具代表性的有國際標準分類系統(International Standard Class-faction System)、EC 的經濟活動統計分類、Browning and Singelmann (1975)以及 Miles (1995)依服務功能分類，彙整如表 2-1，其中又以 Browning and Singelmann (1975)最為廣泛使用，他們將服務業分為四類(薛立敏，1993)： 8.

(19) 一、分配型服務業：包括商業、運輸、通訊、倉儲等，此種服務之特性為它是一種網路型的，透過此網路把貨物、人及資訊從一地運送到另一地，或從一人傳遞給另一人。二、生產型服務業：包括金融、保險、法律工商服務、經紀等，其特性為它是知識密集型的，為顧客提供專業性的服務。三、個人型服務業：包括家事服務、個人服務、餐旅、休閒等。四、社會性或非營利服務業：包括教育、醫療、福利服務、公共行政服務等，其特性為提供者通常是政府或非營利機構。因此也有學者稱之為集體型(collective)服務。表 2-1. 服務業的分類. 分類方式. 涵蓋範圍. 國際標準分類系統. 1.躉售與零售交易、旅館與飯店 2.運輸、倉儲與通訊 3.金融、保險、房地產與工商服務 4.社區、社會與個人服務. EC (NACE Rev.1). 1.公共事業 2.生產者服務 3.消費者服務. Browning and Singelmann. 1.分配性服務業 2.生產性服務業 3.個人性服務業 4.社會性或非營利性服務業. Miles. 1.物質服務 2.人文服務 3.資訊服務. 資料來源：張素馨(2001)及本研究整理。. 2.1.3 知識密集服務業之定義基本上 KIBS 與客戶廠商在創新過程或知識創造下扮演著催化作用的角色，Hertog and Bilderbeek (1998)提及 KIBS 與創新的關係，將 KIBS 視為：(1)創新的來源；(2)創新的媒介；(3)幫助客戶廠商降低創新的門檻，而知識密集服務業的定義往往因研究性質、對象不同而有所區別。美國商業部(BEA)將知識密集服務業(knowledge-based service industries)定義為提供服務時融入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程及技術推動之服務業。Miles et al. (1995)提出二種形式的知識密集服務業：(1)傳統的專業服務：以管理系統的知識或社會事件為主；(2)以新技術為基礎的新服務：關於技術知識的轉移 9.

(20) 和產品。Hertog and Bilderbeek (1998)認為知識密集服務業是：(1)私人企業或組織；(2) 其營運幾乎完全依賴專業知識(即具備特定領域技術或相關技術能力背景之專家)；(3)經由提供以知識為基礎的中間產品或服務而生存。OECD (1999)定義知識密集產業為技術及人力資本投入密集度較高的產業，其區分為兩大類：(1)知識密集製造業，包括中、高科技製造業；(2)知識密集服務業兩大類，涵蓋一些專業性的個人和生產性服務業。 Antonelli (2000)認為 KIBS 公司是核心單位，提供可傳播的科學與技術資訊系統， KIBS 的機能是提供具有連結性及可接納性的平台給部門及廠商，可視為知識所有者，供給資訊、知識和技術的統整系統，因此將 KIBS 細分為通訊服務業與商業服務業兩部分。Tomlinson (2000)定義 KIBS 為通訊業及商業服務業。Muller and Zenker (2001)認為 KIBS 為顧問公司，主要為其他廠商執行服務，其服務包含高附加價值的知識，Muller and Zenker (2001)提出 KIBS 的三大特徵：(1)提供知識密集的服務給客戶(以區別其他型態的服務業)；(2)諮詢的功能(表示有解決問題的功能)；(3)提供的服務與客戶有強烈的交互作用。國內目前僅有王健全(2002)的定義：以提供技術知識(know-how)或專利權為主，並支援製造業發展之服務業，或具技術背景之服務業，據此 KIBS 之特徵有三：(1)研究發展密集度高(因為知識主要來自研究發展的投入)；(2)產品(有形、無形)以供應製造業的使用為主，或具技術背景的服務業；(3)技術、研究發展人員相對於行政人員的比重高，以及專上學歷以上之員工比例高。 2.1.4 知識密集服務業之產業範疇本研究所蒐集文獻中對 KIBS 產業範疇的界定有：美國商業部(BEA)、Milesetal. (1995)、Herton and Bilderbeek (1998)、OECD (1999)、Tomlinson (2000)，以及國內王健全(2002)等種類，若與以上之定義合併整理成表 2-2，可以對 KIBS 有更清晰瞭解。表 2-2 作. 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表. 者. 定. 義. 範. 圍. 美國商業部. 知識密集服務. 資訊服務、財務諮詢、研究發. (BEA). (knowledge-based service. 展技術服務、網際網路服務、. industries)定義為提供服務時融. 環境保護工程、生物科技與製. 入科學、工程、技術等的產業. 藥業服務、節省能源工程技術. 或協助科學、工程及技術推動. 服務、運輸倉儲、傳媒、報關、. 之服務業。. 通信服務、全球運籌服務等。. 10.

(21) 1.行銷/廣告、訓練課程(新技術. Miles et al.. 提出二種形式的知識密集服務. (1995). 業定義：. 除外)、設計(涉及新技術則除. 1.傳統的專業服務：以管理系統. 外)、金融(如：債券、股票交. 的知識或社會事件為主。. 易等活動)、辦公服務(涉及新. 2.以新技術為基礎的新服務：關. 辦公設備、體力服務如清掃服. 於技術知識的轉移和產品。. 務則除外)、建築服務(例如：建築風格、測量、結構工程，但不包括涉及新資訊技術設備的服務，如建築能源管理系統)、管理諮詢(涉及新技術除外)、會計及記帳、法律服務、環境服務(不包含新技術，如環境法規；不是以舊技術為基礎，如初級的垃圾處理服務) 等服務。 2.網際網路/telematics (如 VANs, 線上資料庫)、電信(尤其新商業服務)、軟體、其他電腦相關服務(如設備理)、新技術訓練、關於新辦公設備的設計、辦公服務(主要是關於新資訊技術設備，如建築能源管理系統)、涉及新技術的管理諮詢、技術工程、關於新技術的環境服務(如矯正、監督、科學/實驗室服務)、研發顧問及高科技精品店等服務。. Herton and. 知識密集型服務業為：. 會計記帳、建築營建、金融保. Bilderbeek. 1.私人企業或組織。. 險、電腦電訊、設計創意、環. (1998). 2.其營運幾乎完全依賴專業知保技術、設計管理、技術訓練、識(即具備特定領域技術或相法律顧問、企業管理、市場分關技術能力背景之專家)。. 析、行銷廣告、新聞媒體、研. 3.經由提供以知識為基礎的中發顧問、房地產服務、電訊、間產品或服務而生存。 11. 技術工程及技術訓練。.

(22) OECD. 定義知識密集產業為技術及人 1.知識密集製造業涵蓋：. (1999). 力資本投入密集度較高的產. 航太、電腦與辦公室自動化設. 業，其區分為兩大類：. 備、製藥、通訊與半導體、. 1.知識密集製造業，包括中、高. 科學儀器、汽車、電機、化學製品、其他運輸工具、機. 科技製造業。 2.知識密集服務業兩大類，涵蓋. 械等製造業。. 一些專業性的個人和生產性 2.知識密集服務業涵蓋：運輸倉儲及通訊、金融保險不. 服務業。. 動產、工商服務、社會及個人服務等服務業。 Antonelli. KIBS 公司提供可散播的科學. (2000). 與技術資訊系統，這些 KIBS 公司是核心單位；KIBS 的機能是提供具有連結性及可接納性 --. 的平台給部門及廠商，可視為知識所有者，供給資訊、知識和技術的統整系統；並將 KIBS 區分為通訊服務業與商業服務業兩部分。 Tomlinson. 定義 KIBS 為通訊業及商業服. 銀行與金融、保險業、附加金. (2000). 務業。. 融服務、不動產經紀、法律服務、會計服務、其他專門技術服務、廣告、電腦務、其他商業服務、郵政服務、電信等服務業。. Czarnitzki. 認為 KIBS 具有連結創新的功. and. 能，原因有三：. Spielkamp. 1.購買者：商業服務業購買製造. (2000). 業或其他服務業的知識或設 --. 備、投資商品。 2.提供者：商業服務業提供服務或知識給製造業的公司或服務部門。 3.合作者：商業服務業傳送知識 12.

(23) 或服務，使製造業的產品或其他服務業完整。 Muller and. 廣義言之，KIBS 可定義為顧問認為 Miles et al. (1994)將 KIBS. Zenker (2001). 公司，更一般來說，KIBS 是主的職業分為兩類只是一般的區. (續). 要為其他廠商執行服務，其服分，且有重疊的地方。務包含高附加價值的知識。 KIBS 具有雙重角色： 1.KIBS 是外部知識的來源，且在創新方面對客戶有貢獻； 2.KIBS 扮演內部創新的角色，提供高品質的工作場所，且對經濟的成長與成果有貢獻。 KIBS 的三大特徵： 1.提供知識密集的服務給客戶 (以此區別其他型態的服務業)； 2.諮詢的功能(表示有解決問題的功能)； 3.強烈的交互作用或提供的服務有與客戶相關特質。. 王健全(2002). 以提供技術知識(know-how)或通訊服務業、金融服務業、工專利權為主，並支援製造業發商服務業、教育服務業、醫療展之服務業，或具技術背景之保健服務業、資訊服務工程及專門設計服務業、個人服務. 服務業。. 業、環境衛生及污染防治服務業、運輸倉儲服務業及研究發展服務業。註：「-- 」表示無界定。資料來源：林晶晶(2003)，本研究整理。. 13.

(24) 2.2 策略矩陣分析策略矩陣的概念是國內知名學者司徒達賢(民國84年)提出，其｢策略矩陣分析法｣是由產業價值鏈及策略形態兩構面所組成，是一個事業經營策略的整合性分析架構。策略矩陣之形成包含下列五要項: 一、產業價價鏈：是指自原料到最終客戶之間，所經過切割之價值活動之組合，依據產業不同的特性可將產業價值鏈予以細分或更細分，另外，有作些價值活動可能因為其潛在策略意義，而刻意地顯示出來。二、策略形態：策略形態六大構面，其中包括：(1).產品線的廣度和特色；(2).目標市場區隔方式及選擇；(3).垂直整合程度；(4).相對規模與相對經濟；(5).地理涵蓋範圍；(6). 競爭優勢。三、策略矩陣：產業價值鏈及策略形態兩構面所交叉形成策略矩陣如下圖2-1，對產業運作特性的了解、產業環境的分析、個別企業策略競爭優勢的創造方式等，都可以在此一策略矩陣的基礎上完成。故可以提供策略家很好的創意空間，同時策略矩陣可以成為組織內極佳的共同語言與觀念架構，可以協助製定策略者集思廣益，有系統地思考，思慮更周延、更具體，這也是策略矩陣分析法最實用的地方。產業價值鏈產品線廣度和特色目標市場區隔方式及選擇垂直整合程度相對規模與相對經濟地理涵範圍競爭優勢圖 2-1. 策略矩陣圖. 四、策略點：策略矩陣中的每一格稱為策略點，是策略矩陣分析法中的基本分析單位，每個策略點都有其獨特意義，在分析產業現況時，每個策略點由產業價值鏈及策略形態中可顯示產業內的策略現況及未來需求。五、策略要素：企業經營沒有必勝的策略，因為每一家企業的條件與面對的環境都不一樣，競爭對手反應也不一樣，所以策略不可能一成不變，但有些策略思考及策略動作，卻是被用到或被檢視。訐多有關策略的理論與實務，都可以分解成若干更為基本的道理、句型或思路，此稱之為｢策略要素｣。. 14.

(25) 2.3 服務群組定位 2.3.1 服務業的策略定位有關服務業的策略思考，相關文獻有 Thomas, 1978; Lovelock, 1983; Quinn and Gagon, 1986; Davidow and Uttal, 1989。其中一些是討論產品／製程間的作業管理及服務的運作，最為著名旳是 Hayes and Wheelwright 的產品／製程矩陣(Hayes and Wheelwright, 1979)，Chase 的顧客接觸模型(Chase, 1981)，Schmenner 的服務流程矩陣(Schmenner, 1986)。雖然這些模型在不同方面均有獨到的見解，但對於服務業複雜的策略問題探討不多。而後 Kellogg and Nie 提出服務流程／服務內容矩陣(Kellogg and Nie, 1995)，認為服務公司可以透過該矩陣定位察覺在不同定位，所應俱備的策略性思考。服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie 旳服務流程/服務內容矩陣的確對服務業的策略思考架構有新的看法，也為服務流程做了新的詮釋，但無法強調知識型密集型服務的特性：創新為競爭來源、重視研發、產品與服務並重、網路合作的觀念。本研究即利用服務的創新類型／服務內容取而代之，來製作適合該服務業的服務群組分析。創新類型(Hale, 1998)，源自於在歐盟 SI4S(Services in innovation and innovations in service)計劃，探討角度從經營層面的價值鍊到公司層面的策略方向，將創新類別或創新的來源區分為五項，依序為產品創新 (Product innovation) 、製程創新 (Process innovation)、組織創新(Organizational innovation)、結構創新(Structural innovation)、市場創新(Market innovation)。服務內容則(Kellogg and Nie, 1995)著重服務的客制化程度，由高而低分為四種，依序為專屬型服務(Unique)、選擇型服務(Selective)、特定性服務 (Restrictive)、一般型服務(Generic)，一般型服務強調服務內容模組化、標準化，專屬型服務則與一般型服務相對，所有服務內容均於客制化，而其餘兩者則介於專屬型與一般型之間。由此即得到以創新類型／服務內容的服務群組定位方法，並以此做如下表 2-3 之創新密集服務定位矩陣。. 15.

(26) 表 2-3 U 專屬型 (Unique). 創新密集服務定位矩陣 S 選擇型 (Selective). R 特定型 (Restricted). G 一般型 (Generic). P1 產品創新 P2 製程創新 O 組織創新 S 結構創新 M 市場創新資料來源：本研究整理. 2.3.2 服務創新種類的基本理論創新的概念，在服務領域也備受睹目。服務公司及服務部門為了降低成本、增加效率、改善服務產品及服務流程（service products and production）的品質、進入新市場，都會牽涉到創新。服務創新的相關研究可追遡至 70 年代，而於近十年快速增加，其的相關文獻有 Kline and Rosenberg (1986)的顧客交流模式、Miles (1993)之服務業之特性、 Norman (1999) and Quinn（1992）的服務管理、新服務的組合要件(Henderson and Clark, 1990; Foray, 1993)、Gallouj (1997)的六個服務創新模式。 Gallouj（1997）在服務創新模式（innovation models），將服務的創新分為突進式的創式（Radical innovation）、漸進式創新（incremental innovation）、改善式創新(improvement innovation)、全盤式創新（ad hoc innovation）、重組式創新（recombination innovation）、形式創新（formalization innovation）等六種創新。對服務業的創新，一般可以分為四種：產品創新（product innovation）、製程創新（process innovation）、組織創新（organizational innovation）、市場創新（market innovation）。 Bilderbeek, etc (1998) 認為服務創新很少儘侷限在服務性質 (characteristics of services)，大部份同時結合其它實質改變。故將服務創新分為四個構面，透過構面與構面的交互影響而形成七個服務創新型態(pattern)。以下圖 2-2 所示：. 16.

(27) 新顧客介面構面二. 行銷智能. 經營智慧. 行銷. 新服務概念構面一. 科技應用構面四流通運輸. 組織發展. 新配銷系統構面四. 人力資源管理資料來源：本研究整理. 圖 2-2. 服務創新的四項構面. 本研究則以 Hale（1999）所提的五種創新類型為主。其中產品創新、製程創新、組織創新、市場創新亦被廣泛用於製造業。唯其更增添系統創新做為公司策略及企業智慧上的創新。該五分法乃從經營層面的價值鍊沿伸到公司層面的系統運作及資訊流。產品創新和製程創新重視生產流程；三者則重視資訊流及生產流程與資訊流之間的配合。 2.3.3 服務內容的基本理論由於服務同時包含了有形及無形的概念，：所以較傳統的產品製造複雜，Fitzsimmons (1994)即為服務內容清楚的定義，包括有四個特徵，如表 2-4 所示：表 2-4. 服務內容分類(一). 支援項目 (Supporting facility) 消耗項目 (Facilitation goods). 所有必須在提供服務前建構完成的實體源。. 外部服務 (Explicit service) 內部服務 (Implicit service). 帶給顧客的實值感受到的利益，同是也是服務內容的本質。顧客隱約感受到的利益，服務本身外而非服務的本質。. 服務過程中，顧客使用掉或消耗掉的商品。. 資料來源：Fitzsimmons(1994)與本研究整理. 17.

(28) 而本研究旳服務內容是以 Kellogg and Nie 的客制化程度做為區分的標準，由高而低分為四種，依序為專屬型服務(Unique)、選擇型服務(Selective)、特定性服務(Restrictive）、一般型服務。首先，專屬型服務強調服務內容的獨特性、共同開發及完全客制化。第二個是選擇型服務，少部份的服務內容是標準化，但顧客仍可在其餘的大部份內容擁有選擇權。第三個是特定性服務，大部份的服務內容已是標準化，顧客能選擇的內容有限。第四個是一般型服務，強調服務內容模組化、標準化，顧客在服務內容上很少甚至無決策的空間，整理如下表 2-5。表 2-5 服務內容專屬型服務 (Unique service). 服務內容分類(二). 客制化程度. 定義大部份的服務內容是客制化，顧客有能. 完全. 決定服務項目、服務方法、服務地點。. 選擇型服務 (Selective service). 部份的服務內容已標準化，但顧客仍可相當多. 從其它大部份的選擇項目中挑選適合的。. 特定型服務 (Restrictive service) 一般型服務 (Generic service). 大部份的服務內容已標準化，顧客只能. 有限制的. 從少部份的選擇項目中挑選差不多的。大部份的服務內容已標準化，顧客幾乎. 少數. 無法決定服務項目、服務方法、服務地. 甚至沒有. 點。. 資料來源：Kellogg and Nie 與本研究整理. 18.

(29) 2.4 創新活動價值網路與內部核心能力 2.4.1 企業價值鏈企業價值鍊(value chain)，首先由 Porter (1985)提出，其觀點是將企業的經營活動分割成由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，都有對最終產品的價值之貢獻，企業依賴這些附加價值的增加(value-added)，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業值鍊的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資資的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。 Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等等。每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基礎，故將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，便可了解瞭成本行為與現有及潛在差異化來源。Porter 便以此價值鍊做為分析此類競爭優勢的來源的系統方法。其價值鍊如下圖 2-3：. 企業的基本設施輔助活動. 利潤. 人力資源管理技術發展採購. 進料後勤. 生產作業. 出貨後勤. 行銷與銷售. 服務. 利潤. 主要活動資料來源：本研究整理. 圖 2-3. Porter 的企業價值鍊. 2.4.2 內部核心能力內部核心能有許多的同義詞，如核心資源(Core resources)、獨特能力(distinctive competence) 、組織能力 (organizational competence) 、無形資產 / 資源 (invisible 19.

(30) assets/resources)、策略性資源(strategic resources)等。其理論觀點為由內而外，精義在於經營是持久執著的能力，應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的策略優勢。下表 2-6 是整理各學者對核心能力資源的定義及內涵的重要論點：表 2-6. 核心能力相關理論. 年份. 學者. 論述重點. 1950. Barney. 廠商可藉由本身資源與能力累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。. 1962. Chandler. 認為核心資源應包括兩大能力：功能性能力(生產、行銷、人事、財務與研發)，及策略能力(垂直整合、多角化、國際化)。將核心能力範圍擴大，跨出企業功能劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整合功能上。. 1982. Wernette. 公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來從事策略決策，對企業將更具意義，此種轉變可稱為「資源基礎觀點」。. 1990. Prahalad and Hamel. 核心資源是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬資源及能力，是依賴公司本身所有的獨特特質所產生的。. 1991. Hofer. 核心資源分為五大類：(1)財務資源、(2)實體資源(3) 人力資源(4)科技資源(5)組織資源。. 1992. Hall. 核心資源為組織所擁有的資產與能力；且這些資產和能力(competence)將導致組織有不同的能力 (capability)，透過在能力上的不同，將創造出可持續的競爭優勢(SCAs). 1993. Grant. 企業資源／能力為公司長期策略的基本方向與公司利潤。. 資料來源：本研究整理. 2.4.3 服務業創新流程利用 Porter 所提的的價值鍊結構，來分析知識密集型服務業，並不適當，主要的二個問題，首先是競爭策略的不同，知識密集型服務業的重心並非低成本、差異化、集中化；湯明哲（2003）認為不同策略將帶來不同經營方式，以改變競爭的原有法則，重新. 20.

(31) 塑造新的遊規則。第二，服務業的流程並非線性，分成主要活動及支援活動亦不恰當，但研究知識密集服務的價值創造流程，對於了解其服務模式仍有很大的幫助。服務業的價值創造流程，根據 Edvardsson（1997）的定義，為服務產生時所必要執行的產生的平行或線性活動（parallel and sequential activities）。如下圖 2-4 所示之服務流程。其服務價值創造流程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客的部份。服務公司雖然不能對其服務流程完全直接掌控，但仍可控制公司內在部份。Earl and Khan 則將整個服務流程分為四個部份：核心流程或是主要流程（core processes）、支援流程（support processes）、網路流程（network processes）、管理流程（management processes）。服務公司供應端. 內部服務. 內部服務. 顧客端. 資料來源：Edvardsson（1997）. 圖 2-4. 服務流程. 價值創造流程中的“服務開發流程（NSD; New service design）”也常被獨立提及，亦逐漸被重視（Larry et al., 2002）。相關領域學者的論述有 Johnson et al., 2002; Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2002; Johne and Storey, 1998; Meredith and Roth, 1988; Gallouj and Weinstein, 1997. 雖然已有多位學者相繼發表理論，但關於服務的開發流程或是服務的開發（NSD），仍著重在產品的開發（Product development）。甚至在此之前，服務的開發普遍認為是應當發生（happen）而非透過一套制式的開發流程。收集相關文獻便發現，對於服務的流程相關文獻已開始增多，尤其以創新服務開發 NSD(New Service Development )最為熱門。但服務業的新焦點－知識密集服務，其流程相關探討則是缺乏。這也是本研究之所以會在討論知識密集服務，將服務流程列入模型內探討的動機之一。. 2.5 外部資源涵量企業的外部資源所靠的是以企業的核心競爭力為中心而形成自我組織網脈型態 (Self-organizing networks)之架構，其目的在於創新複雜之技術，並將技術達到商品化，因此自我組織網脈架構顯然已成為複雜技術之創新者 ( Kash and Rycoft, 2000 )。企業聯合外部資源涵量所形成的核心競爭力網脈(如圖 2-5)擁有三項資源：. 21.

(32) 一、已存在的核心競爭力 (existing core capabilities)：其包涵給予組織創新非常獨特之技術；知識與技術的能力 (Gallon et al., 1995)；二、已存在的互補性資產 (existing complementary assets)：其指對核心能力有益，且可充分利用的互補性知識與技能 (Teece, 1992)；三、學習的能力 (the capability to learn)：意謂組織成員在專有領域上不斷累積的知識與技能。 Environment. Complementary Asset Suppliers. Environment. R&D. User s. Core Capability. Market. Servicing. Design. Production. Environment. Environment. 資料來源：Kash and Rycoft, 2000. 圖 2-5. 企業結合外部資源涵量所構成的核心競爭力網脈. 基本上核心競爭力網脈包含七項外部資源構面：(1).互補資源（Complementary Assets Supplier）；(2).研發單位( R & D )；(3).產品設計( Design )；(4).產品製造(Production)；(5). 服務提供( Servicing )；(6).市場行銷( Market )；(7).終端客戶( Users )；( Kash , 2000 )，此七個構面是由一群相同興趣、技術、知識的知識工作者所組成，是一個非正式、跨部門的組織，目標則是以客戶需求為導向，結合並擴張現存知識的能力，以在最短時間內提供客戶最佳的解決方案，並讓每一個人將最好的能力表現出來(Lane and Bachmann, 1996)。在技術發展成熟的情況下，擁有相同技術、興趣、及知識人員所組成的社群，將可 22.

(33) 造就網脈組織的群聚，並將範圍增大至國家創新系統層面的社會機構，如：教育系統、法令制度等(Lynn et al., 1996)，在企業外部資源網脈成形後，可以預見的是，組織內的創新知識物件越來越多，而在累積了大量的知識資產後，如何運用網脈結構，對外進行服務，拓展新的業務，此為本研究將會針對外部資源的七個構面去探討之。企業的外部資源為核心網脈之知識物件，而大部分客戶面臨問題時，需要的為一個解決方案，而創新知識物件必須根據客戶的需求，並經過企業核心競爭網脈的整合與處理後，才能轉變為解決方案(包含硬體、服務、應用系統、系統軟體…等等)，也才能解決客戶特定之問題，這也是企業核心競爭網脈所欲達到的建構知識型服務產業的目標。. 2.6 關鍵成功因素相關研究 2.6.1 關鍵成功因素定義對於「關鍵成功因素」（Key Success Factor, KSF；或稱為 Critical Success Factor, CSF）的解釋及定義，在目前之文獻上，仍有許多不同之解釋與定義，其原因在於不同的學者從不同的構面去分析解釋，且將此概念應用於不同的領域，如策略管理、組織設計等，無論是從何種角度，其核心觀念是一致的。關鍵成功因素 (KSF) 的觀念始於組織濟學，Commons 提出了「限制因子」(limited factor) 的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard 將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (Strategic factor)。此外，Tillett 更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。Boyton & Zmud 對關鍵成功因素所下的定義如下：關鍵成功因素就是企業欲獲得良好績效或成功，而必須給予特別且持續注意的一些事項，關鍵成功因素包含目前及未來影響該企業營運活動成功的主要原因。以下針對不同學者所提出研究與定義加以彙整如表 2-7 所示。表 2-7 人名及年代 Rockart (1979) Fergnson& Dickinson (1982) Boyton& Zmud. 關鍵成功因素之定義彙總. 使用. 對 KSF 的定義及看法. 名稱 KSF CSF. 是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來，對一機構而言，將確保其有成功的競爭績效。是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能影響企業的長期規劃。. CSF 公司為了成功，所必須做得特別好之重要工作，其包含目前及 23.

(34) (1984) Ansoff (1984). 未來影響該企業營運活動成功的主要原因。 KSF. 認為 KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，以取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有. Aaker (1984). KSF 的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。. Hofer & Shendel (1987). 企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨特優勢， KSF 所能掌握的資源就是 KSF。而此 KSF 是管理中重要的控制變項，顯著地影響企業在產業中的競爭地位。一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性差異 (Positive differential )，加強在 KSF 上的實力，發展以 KSF 為基. 大前研一(1987). KSF 礎的競爭策略，就能取得競爭上的上風。KSF 領域裡都不會太弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份掌握 KSF 的優勢。確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考量要項，隨著. Thompson (1989) KSF. 經濟特性(Economic characteristics)、驅動力(Driving force)、及競爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同，時間的變化而有所改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競爭的優勢。. 資料來源：本研究整理。. 2.6.2 關鍵成功因素特性 Ferguson & Dickinson 發表的文章中指出關鍵成功因素具有下列特性： ¾. 企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成，甚至威脅企業的生存與否；. ¾. 必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企業有特別顯著之影響；. ¾. 它們可能是企業內在或外在的因素，對於企業之影響可能是正面或反面的；. ¾. 它們必須加以特別注意以免不愉快的突發狀況或錯失機會；. ¾. 它們可由評估企業的策略、環境、資源、營運以及其他類似領域加以確認。. 2.6.3 關鍵成功因素來源 Rockart 在他的研究中指出，關鍵成功要素有下列四種來源：一、產業的特殊結構：每個產業裡都有一組關鍵成功要素，此因素是決定於該產業本身 24.

(35) 的經營特性，該產業內每一公司都必須注意到這些因素。二、企業的競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的地位：在產業中每一公司因其競爭地位不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大問題，所以小公司的競爭策略也就有別於領導廠商的策略，因此對小公司而言，大公司競爭者的一個策略可能就是其生存的關鍵成功要素。正如產業地位的差異可導致不同的 KSFs，地理位置與競爭策略的差異也能使產業內的各公司產生不同的 KSFs。三、環境因素：當總體環境的變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因素、法律的變革等，都會影響每個公司的關鍵成功要素。四、暫時性因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功要素之一。 2.6.4 關鍵成功因素之確認產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。在認定產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所推薦。除此之外，其他學者亦舉出對 KSF 的認定方法，彙整如表 2-8 所示。表 2-8 人名及年代. 關鍵成功因素認定之分析方法彙總對 KSF 的認定方法環境分析產業結構分析產業╱事業專家. (1) Leidecker & Bruno. 競爭分析. (1984). 該產業中領導廠商的分析企業本體分析暫時╱突發因素分析市場策略對獲利影響的分析（PIMS Results）. (2)吳思華(1984) (3) Hofer & Schendal (1991). 分析產業價值鏈中各階段的附加價值比例確認該產業競爭有關的因素；每一個因素依相對重要程度給予權數； 25.

(36) 在該產業內就其競爭激烈與否給予評分；計算每一因素之加權分數；每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。 (4)大前研一(1991) (5)司徒達賢(1995). 剖解市場法比較法策略矩陣的分析. 資料來源：本研究整理。. 大前研一認為除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF；其方法有一、剖解市場法：利用產品及市場兩個構面，將整個市場剖解成兩個主要的構成部份；確認各個區隔市場，並認清哪一個區隔市場具有策略重要性；替關鍵性區隔市場發展出產品－市場策略，然後再分派執行策略的職責；把每個區隔市場所需投入的資源加在一起，然後再從公司可用資源的角度決定其優先順序。二、比較法：尋找出成功與失敗公司的不同處，然後分析兩者之間的差異，並探討其原因所在。司徒達賢認為透過「策略矩陣」的應用，可確認產業的關鍵成功要素。所謂策略矩陣是將產業價值鏈與產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之選取相對規模與經濟規模、地理涵蓋範圍、競爭武器六大構面形成策略矩陣，透過策略矩陣的分析，可以找出產業的策略要素。這些策略要素事實上即代表產業中可能的成功因素。吳思華認為要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。 Leidecker & Bruno 提出確認關鍵成功因素的八種分析技術：一、環境分析：此項分析包括影響或正在影響某產業或企業績效的政治、經濟、社會力量；二、產業結構分析：應用 Michael E. Porter 所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎；三、產業/事業專家：請教產業、事業有卓越知識與經驗的專家；四、競爭分析：分析該公司在產業中如何競爭，以對公司面臨到的競爭環境可完全瞭解； 26.