第二章 台灣系統整合製造產業的五力分析
第二節 電腦週邊代工產業結構
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圖 2-2 產品的生命週期
第二節 電腦週邊代工產業結構
以資源密集程度分類法，製造業屬勞力密集型、資本密集型及技術密集型產業，
又以電子、通信產品製造為代表的技術密集型產業，也成為帶動國家經濟成長的主 導產業。客觀認定，技術密集型產業的發展水平，將決定一個國家的競爭力和經濟 增長的前景。產業結構決定獲利能力，電腦週邊代工業已跨過導入期，成長期、全 球擴張後來到了完全成熟期的階段，雖然新產品新技術持續問世，破壞式創新帶來 新機會也威脅原有的平衡，產業的獲利受影響，產業結構改變正是目前所面臨的問 題。圖 2-3，參見電腦週邊代工產業上、中、下產業結構。
資料來源：廖肇弘，2007
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圖 2-3 PC 產業上中下游架構圖
產業間面臨共同的經濟因素，回顧 2012 年各經濟體或區域，有各自的經濟問題 尚未脫離風暴，問題只是暫歇尚待解決，也為 2013 年埋下全球普遍不景氣的陰霾，
經濟上美國有財政懸岩，歐元區希臘西班牙義大利有債務危機，美國歐洲新興市場 成長不如預期的多項經濟因素，連帶影響以出口為主的台灣系統整合製造商（以下 稱 SI）的主流產品，筆記型電腦的市場高成長不再，出貨呈現遲滯或部分廠商衰 退。尤其筆記型電腦出貨營收佔台灣 SI 七成以上的營收產值，對 SI 的衝擊相當劇 烈，其它產品如表 2-2 顯示，各項產品全球市佔率，除桌上型小幅增長，其他產品 全球市佔都是下跌。在這樣的環境因素下，台灣 SI 積極發展各自不同的多角化及 轉型策略，但就現有的業務範疇，彼此的產品重疊性仍高。
資料來源:本研究整理
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表 2.2 台灣主要資訊硬體產品全球佔有率
資料來源：MIC，2014 年 3 月 註 1：筆記型電腦產銷數據包含主流筆電與迷你筆電等產品型態
註 2：主機板產銷數據包含純主機板、準系統及全系統等出貨型態
表 2-3 說明，全球出貨量從 2012 年的高峰 2.02 億台，到 2013 年開始反轉，總 出貨量 1.77 億台，相較於 2012 年衰退 12%，預估 2014 年出貨量將微幅下降到 1.69 億台,，由上述數字可見，NB 高長不再。電腦週邊代工產業集中表列的六家 SI，主 要產品為 3C1電子產品，除鴻海以外其餘五家的筆記型電腦製造商的出貨營收，大 多超過該公司營收七成的產值，市場的前五大品牌佔整個筆記型電腦六成的市占率 左右，產業結構過度集中，獲利無法提高，代工業者無法獲取高利潤，需要創新應 用，服務創新以延續產業生命週期。
13C 電腦 Computer、通訊設備 Communication、消費電子產品 Consumer electronics
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表 2-3 2012-2014 NB 代工廠年出貨量
就進入門檻而言，表 2-4 所示，SI 股本起跳為 200 億以上的資本額，製造業屬 規模經濟、高資本支出，需要大量的勞工是勞力密集的產業，無退場機制，大多運 用現有技術轉換製造產品。台灣廠商（以下簡稱台廠）為取得大量勞工、勞務成本 相對台灣較低或建廠租稅優惠等，十多年前大多西進設廠大陸，聚落集中廣東、江 蘇及四川等地，所以大陸有世界工廠的稱號。然而 6 家的 SI，每股盈餘（EPS）有 3 家下降，鴻海獲利最高，根據表 2-3 顯示，鴻海於 2013 年後，漸漸淡出 NB 代工 的事業，轉向其他產品發展及新事業，由此可見產品組合對 SI 獲利能力有正相關 的影響性。
表 2-4 六家 SI 基本資料、營收比重與工廠佈局
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「問題」（Question Marks）：伺服器，搭載社群議題，雲端的需求是下一個明星 商品，雖然目前市場佔有率低，但是預期為高度增長的產品事業。由於業務面向高
（http://zh.wikipedia.org/wiki/BCG%E7%9F%A9%E9%99%A3）
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狗」區域的的產品事業。因此，對這類業務做投資規劃，必先做好相關分析，以確 定業務發展與投資成效。
「老狗」（Dog）：液晶電視，電視數位化及高清產品已問世多年，換機需求不高 僅基礎汰換需求，或用更高的規格及解析度吸引新買氣。這類產品事業擁有低市場 佔有率及低預期增長的業務，業務通常只能維持收支平衡。雖然液晶電視業務實際 上可協助其他業務，但從財務的角度來看，因未能為公司帶來可觀的收入，對公司 未來發展效益不顯著，所以降低了公司的資產回報率（Return on Assets，ROA）。
然而資產回報率是投資者，分析一家公司是否管理良好的一個重要數據。一般市場 導向的看法，建議出售液晶電視事業，或保守經營，不再投入新資源持平以待。
當一個產業及其市場轉趨成熟的時候，原有的產品事業會變成「金牛」或「老 狗」區塊的產品事業。大部分的業務的生命週期都是自「問號」區塊開始，然後移 向「明星」區塊。當市場增長放緩時候，則會移向「金牛」區塊。最終則會移向「狗」
區域，並完成一個生命週期，企業追求成長，需要長期的產品策略，這四類型的產 品佈局與市場發展，需要做妥善的資源配置，進入良性的循環，使企業產品源源不 斷。
圖 2-4 BCG Growth-Share Matrix
（資料來源:本研究整理）
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即使產品組合策略奏效，SI 投入龐大人力、物力及策略規劃為何獲利無法增長，
本研究下一章節，將運用波特五力分析工具，針對 SI 產業結構做分析，探究同業 競爭、供應商、客戶、替代品及新進入者之交互關係，所產生的作用力，希望找出 影響獲利的因素，也期待能對台灣 SI 有所助益。