電腦及週邊設備代工廠之綠色發展策略－以W公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 電腦及週邊設備代工廠之綠色發展策略政治大立－以 W 公司為例. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：郭炳伸博士研究生：劉美蘭撰中華民國一○三年七月.

(2) 摘要本研究以 ICT 產業經營之現況為背景，研究產業所面臨的瓶頸與競爭問題，並以個案公司緯創資通(Wistron Corporation)做為研究對象，就企業的成長與轉型的策略，分析個案公司的核心資源與競爭優勢、內在條件與外在環境之優劣勢。來探討如何從既有的價值鏈加值型的活動，擴展逆物流及開發環保回收新事業，此經營路線與經營策略，有別於其他同業的發. 政治大本論文以 SWOT 分析個案立 W 公司價值鏈發展之現況，探究產業區隔化. 展，具非典型之研究價值。. ‧ 國. 學. 的優劣勢；以五力分析評估導入新產業後的整體效益及預期發展，並專注於價值鏈及供應鏈資源整合後所衍生出的產值，如逆物流事業、綠能回收. ‧. 產業，結合當前的環境後，拓展新事業的有利情勢；並以歐盟的 3R 作為發. sit. y. Nat. 展綠色供應鏈的主軸，對個案公司的新價值主張，以實際發生之案例，驗. n. al. er. io. 證此策略的關鍵成功因素，並闡述未來可能的修正與建議作為。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字：價值鏈，供應鏈、資源基礎、綠色供應鏈、逆物流及環保回收、再生塑膠粒. II.

(3) Abstract In this research, based on the current management status of ICT industry, examines the obstacles and competitiveness that the industry is facing, and takes Wistron Corporation as a case study that focuses on business growth and enterprise transformation strategies, to analyse the core values and competitive advantages, including the strengths/weakness of its internal conditions and. 政治大. external environment, and explore how Wistron Corporation expands business. 立. from existing value chain of value-added activities to reverse logistics and. ‧ 國. 學. recycling business, which is unlike others in the industry and with the value of atypical research.. ‧. The thesis, by SWOT analysis, analyses the current development status of. y. Nat. the value chain in W company and the advantages and disadvantages of industry. io. sit. segmentation. Through porter five forces analysis to evaluate the overall. a. er. efficiency and expected development when new industry being introduced, and. n. i v chain being integrated, focus on the output valuel when value chain and nsupply. Ch. U. e n g recycling c h i industries which expand the such as reverse logistics and green. favorable situation of the new business under the current environment. And to spindle with EU’s 3R to develop the green supply chain, Wistron Corporation proves the key success factors, by actual cases for the new proposition of the value, and elaborates the possible amendments and recommendations in the future. Keywords:value chain, supply chain, resource base, green supply chain, reverse logistics and recycling, recycled plastic pellets. III.

(4) 誌謝這篇論文作為我在政大攻讀 EMBA 的畢業之作，完成一件非典型的學術論文，對於在職的社會人士而言的確是一項挑戰，猶如登玉山般登頂後，得以窺見山下的全貌。路途中雖然身體辛勞，但在領隊引導下及夥伴間的相互扶持中，最終完成目標登頂達陣。指導教授郭炳伸老師的一門「環境與企業經營」課程，開啟了我對於環. 政治大. 境保護之於企業經營乃至於全球經濟的議題產生興趣，因此作為我論文研. 立. 究方向，感謝郭老師對於本論文給予邏輯推演糾正、正向思考及議題之彈. ‧ 國. 學. 性空間，讓我有機會將我在產業間所積累的經驗與論文中提及的實例與學理做一完整的結合，成為自己的論述及觀點。. ‧. 在論文口試時，深深的令我感到我的論文題目深具意義，口試委員蔡瑞. Nat. sit. y. 煌、蔡文楨教授，對於本論文議題提出不同觀點及題問，試煉著我想闡述. er. io. 的立論，在這樣交叉辯問中，最終獲得兩位口試委員的支持與認可。謝謝. n. al 兩位老師，他們對我所處的產業相當熟悉，對 ICT i v 產業發展之動態多有關切並有許多期許。. Ch. n U engchi. 個人在政大科技班學習之始、經過多年的學習，獲益良多，期間，衷心感謝授業老師的教誨，與同學相互切磋、砥礪，深摯之情實難以用文字表達於萬一，僅以稻盛和夫「敬天、愛人」的態度俯仰于天地，敬謝之。. 劉美蘭謹記於政治大學中華民國 103 年 7 月. IV.

(5) 目. 錄. 誌謝 ................................................................................................................ IV 第一章緒論 ..................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 .......................................................................... 2. 政治大. 第二節研究目的 ...................................................................................... 3. 立. 第三節研究流程 ...................................................................................... 4. ‧ 國. 學. 第二章台灣系統整合製造產業的五力分析 .................................................. 6. ‧. 第一節產業背景 ...................................................................................... 6. sit. y. Nat. 第二節電腦週邊代工產業結構 ............................................................. 10. al. v i n 轉型與多角化C............................................................................ 25 hengchi U n. 第四節. er. io. 第三節五力分析 .................................................................................... 16. 第五節小結 ............................................................................................ 30 第三章個案公司--緯創資通 ......................................................................... 32 第一節個案公司背景 ............................................................................ 32 第二節公司的發展現況 ........................................................................ 33 第三節營運策略 .................................................................................... 36 第四節小結 ............................................................................................ 38. V.

(6) 第四章 W 公司綠色供應鏈 .......................................................................... 40 第一節 W 公司的價值活動 .................................................................... 40 第二節發展綠色供應鏈之背景與動機 ................................................. 42 第三節 W 公司綠色供應鏈價值活動 .................................................... 44 第四節綠能回收業務成效 ..................................................................... 52 第五節綠色策略發展與願景 ................................................................. 53. 政治大第五章結論 ................................................................................................... 56 立. ‧ 國. 學. 第一節研究建議 .................................................................................... 57. ‧. 第二節研究限制 .................................................................................... 59. sit. y. Nat. 附錄 ................................................................................................................ 61. n. al. er. io. 參考文獻 ........................................................................................................ 69. Ch. engchi. i n U. v. VI.

(7) 附. 圖. 目. 錄. 圖 1-1 本論文研究流程 ................................................................................... 5 圖 2-1 IT 供應鏈管理 ....................................................................................... 7 圖 2-2 產品的生命週期 ................................................................................. 10 圖 2-3 PC 產業上中下游架構圖 .................................................................... 11. 政治大. 圖 2-4 BCG Growth-Share Matrix ................................................................... 15. 立. 圖 2-5 產業競爭五力分析圖 ......................................................................... 16. ‧ 國. 學. 圖 3-1 M.E. Porter 菱形鑽石體系 ................................................................. 37. ‧. Nat. y. 圖 3-2 W 公司發展歷程與策略走向 .............................................................. 38. er. io. sit. 圖 4-1 物流運輸 ............................................................................................ 41. n. a 圖 4-2 3R 活動 ................................................................................................ 45 v 圖 4-3. i l C n hengchi U 傳統 VS 綠色供應鏈 .......................................................................... 47. 圖 4-4 產品逆向物流 ..................................................................................... 48 圖 4-5 W 公司逆物流價值鏈 ......................................................................... 49 圖 4-6 W 公司封閉式再生塑膠系統 .............................................................. 51 附圖一 W 公司組織圖 .................................................................................. 61 附圖二電子評鑑圖（18 期） ....................................................................... 67. VII.

(8) 附. 表. 目. 錄. 表 2-1 台灣主要資訊硬體產品全球佔有率 ..................................................... 8 表 2.2 台灣主要資訊硬體產品全球佔有率 .................................................. 12 表 2-3. 2012-2014 NB 代工廠年出貨量 ....................................................... 13. 表 2-4 六家 SI 基本資料、營收比重與工廠佈局 ........................................ 13. 政治大. 表 2-5 台灣主要代工廠商代工產品品項 ..................................................... 17. 立. 表 2-6 五力之作用力與影響 ......................................................................... 17. ‧ 國. 學. 2012-2013 年全球 PC 廠商排行 ...................................................... 20. 表 2-8. 影響供應商議價的七項因素 ........................................................... 22. Nat. y. ‧. 表 2-7. er. io. sit. 表 2-9 企業多角化經營之理由 ..................................................................... 27. n. a 表 2-10 台灣 NB 代工廠多角化經營 ............................................................. 29 v i l C n hengchi U 表 3-1 W 公司 2006~2014 年營收比重 ......................................................... 35 表 4-1 W 高新材料的歷史資料 ..................................................................... 50 表 4-2 電子評鑑歷年排名 ............................................................................. 52 附表一 SWOT 分析：台灣 SI 面對產業結構的變化 .................................. 62 附表二環保相關法規整理 ........................................................................... 68. VIII.

(9) 第一章緒論世界是平的，西元兩千年後網路世代興起，快速的拉近人與人之間的距離。由於網路無國界的限制，人群的生態圈已擴大成地球村時代。此一環境的改變，對消費模式與產品更新週期，都產生了巨大的衝擊與變革。網路成就電子商務的成長，帶動消費性產品全新的銷售方式，無論在功能、外觀與價格上，消費者在供應者的銷售網站中，可輕易選擇不同品牌、搜尋比較相關商品之功. 治政大與退換貨服務，縮短生產與消費之距離，這也啟動了電子產品的價格戰，如個人化的智立能產品手機、桌上型電腦、可攜式筆記型電腦、平板電腦等，乃至於到家用數位電視、能與價格；供貨流程亦改變成：以「消費者」為中心的商業模式，透過宅配、限時到貨. ‧ 國. 學. 數位相機…無一倖免。. 規模經濟在上一個世代是拉動經濟成長動力，從汽車工業、紡織業，到各項民生所. ‧. 需，皆以大量製造來快速滿足市場需求，而衍生工廠林立的 1980 年代、進而全球製造. sit. y. Nat. 應運而生來到 1990 後，方興未艾直到 2000 年，各家系統整合廠，為了業績持續成長，. io. er. 產業界紛紛擴增產能的效應遍及全球，同時的也埋下供需失衡的因子與低毛利的禍根。 201x 這個世代，全球製造無可迴避的要面對新興國家成長所帶來的成本上升壓. n. al. Ch. i n U. v. 力，逐水草而居的游牧式遷徙的日子，已難以應付現今的時局，可選擇的肥美土地、廉. engchi. 價勞動力的地域，也隨著各自經濟體發展的需要而越難覓得，這突顯可取得的資源越來越難獲得。另一個轉變，世界工廠轉化成為世界市場，經濟成長的國家雖然帶動消費成長，生活層次隨之改變，從基本需求提升到對生存環境的危機意識抬頭，在這樣環境改變的連結上，地球資源如何永續，延展到企業經營的機會，而能利己利他、裨益社會的事業。然而系統整合商為追求業績增長而大量製造，其所帶來的污染及資源的耗損已不容被忽視，環保回收產業隨著產出愈多，越發被需要及存在的價值。. 1.

(10) 第一節研究背景與動機資訊業稱 IT 業（Information Technology）、電腦工業，為一切與電腦相關的軟硬體行業總稱，有硬體製造的類似傳統工業模式也有軟體撰寫和客戶服務的服務業等。然而自 2010 年以來，智能手機普及化加上網際網路應用成長快速，IT 產業演化為「資通訊業」（Information and Communication Technology，簡稱 ICT）。經歷了 1990 年代電腦革命，締造資訊產業成為科技業主流世代，歷 20 年蟬連獲利豐厚的行業，產出多位傑出人士及世界首富，如戴爾電腦的 Michael Dell，已故蘋果執行長 Steve Jobs 及微軟的 Bill Gates，許多國家也將資訊業列為重點發展產業，曾幾何時被稱為高科技產業，進入規模經濟全球製造、大量供給到現今產能過. 政治大. 剩，消費者快速地更換 3C 產品，汰舊換新，產生更多的污染，系統整合製造進入. 立. 紅海，面臨前所未有的挑戰，正是本研究要從企業如何整合資源，價值活動再創造，. ‧ 國. 學. 加上組織有效執行綠色供應鏈，回收事業的拓展，來降低地球環境汙染，達到公司多元發展的利基及有機式的成長，儲存企業永續發展的能量。. ‧. 系統整合製造產業身處科技業的中游，上有零件供應商，下有品牌商、通路商、. y. Nat. 零售業、大賣廠。系統整合廠將所有的電子產品、光電產品、通訊產品，甚至生物. io. sit. 科技產品，都必須先進行系統整合(System Integration)即「硬體+軟體」研發設計及. n. al. er. 製造，軟硬兼施才能產出具備完整功能的終端產品，如智慧型手機、平板電腦、筆. i n U. v. 記型電腦、桌上型電腦、智能電視（Smart TV），或不久的將來「穿戴式科技產品」. Ch. engchi. 如 I-Watch…等。系統整合的廠商涵蓋研發設計及製造稱為「系統整合商（System Integrator，以下簡稱 SI)」，台灣的 SI 包括：鴻海（Foxcomm）、廣達（Quanta）、仁寶（Compal)、明基（BenQ)、緯創（Wistron）等都是屬於系統整合製造商，在 ICT 產業佔有舉足輕重的角色。這二十年來台灣接單大陸生產兩岸三地的商業模式，大多數工廠聚落都在中國大陸，台灣 SI 藉由大陸的低成本獲取利潤，大肆擴廠做大產能，產品銷往全球各地，製造的終端產品經由品牌商或通路商販售進入市場。然而現在產品面臨競爭多、產品生命週期短、技術含量高，卻有多品牌多產品，有些產品因部分功能被其他產品納入取代從市場上消失。ICT 產業人才水準要求高、高資本支出是進入門檻高的產業，系統整合的製造商因為規模經濟，產能過剩. 2.

(11) 削價競爭的惡性循環下，獲利持續稀釋下經營備受挑戰，再加上中國品牌自有工廠的趨勢緊追在後，在在威脅生存空間，產業間各家公司無不想方設法尋找新出路。本研究試圖就產業發展的歷程，運用工作中的見聞與經歷，針對台灣系統整合廠，性質相近的公司之發展策略，進行差異分析，研究出系統整合廠，在中國崛起後，所採取的應對策略及發展方向。個案公司選定基於規模、發展方向考量，以一線系統整合廠作為範圍，再根據過去經營績效的能力、及未來發展具永續經營理念的公司，作為研究對象，以「走一條不一樣的路」的公司的願景，做為本研究對台灣製造業的參考。. 政治大本研究希望透過，個案公司緯創資通作為台灣系統整合廠，如何在面對全球化立. 第二節研究目的. 浪潮下所面臨的的動態競爭問題，經營模式與企業永續發展，面對新興崛起的中國. ‧ 國. 學. 製造，如何在產業的激烈競爭中脫穎而出，找出其發展過程中的競爭定位、如何量. ‧. 身裁製符合其競爭定位的價值鏈、適應其發展的市場區隔，以及因應環境改變下的競爭策略，進而分析這樣的策略所產生的效益、障礙與風險，在面對未來的挑戰時，. Nat. sit. y. 是否仍然能引領公司，持續成長兼顧環境保護以期企業永續經營。. al. er. io. 在了解緯創資通公司，在面對全球產業競爭壓力下所發展的競爭模式後，台灣. v i n Ch 行變革與轉型思考時，是否能作為參考的依據，結合各個企業各自的特色進而藉此 engchi U n. 系統整合廠產業中的其他企業在面對中國大國崛起後，於日益嚴苛的競爭環境中進. 找出可行的因應策略。. 因此本論文希望結合當前的經濟發展的環境因素套用麥可•波特（Michael E. Porter）國家競爭力（鑽石體系）分析，五力分析與企業之價值鏈分析，為理論框架，探討價值活動，予以加值與資源重分配，所發展的轉型策略，找出台灣系統整合製造商從製造出發，如何利用現有供應鏈的資源，延伸商業模式到提供維護合約的服務平台，並投入綠能回收新事業的案例，希望藉由本論文的議題，進行資料蒐集，企業相關人士的寶貴意見歸納與分析，來探討企業轉型加值化的差異化策略的現在與未來，以及可預期的路徑與成效，並對台灣系統整合產業未來發展提供具有加強產業競爭力的建議。. 3.

(12) 綜合以上所述，本研究的研究目的： 1.套入五力分析，審視產業內相互的影響力。 2.透過 Porter（1990）國家競爭力（鑽石體系）分析，檢視個案公司當前的核心能力及營運策略。 3.以價值鏈探討緯創資通面對競爭環境所採用的經營模式。 4.分析緯創資通綠色供應鏈之發展策略可能遇見的問題與利弊。 5.建議台灣系統整合廠在面對中國大國崛起後的競爭環境，可能採行的因應策略與對個案公司的建議。. 政治大本論文的研究流程，是以緯創資通公司為例，該公司為台灣系統整合製造商，立. 第三節研究流程. 在過去的十年來，身為筆電設計代工及製造，具有優異的績效表現。在面對 IT 產. ‧ 國. 學. 業進入成熟期、並在中國品牌與自有工廠環境的威脅的競爭環境的現實中。在這樣. ‧. 的背景下，進而產生研究動機與目的，希望透過產業與個案資料的收集，瞭解：緯創資通在所處產業與競爭環境中所採行策略的意涵與影響，最後提供結論與建議。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4.

(13) 研究背景與動機. 資料蒐集與文獻探討. ICT 產業發展趨勢. 電腦代工產業與全球經濟. 政治大. 電腦週邊代工產業分析. 立. 個案公司營運策略. ‧ 國. 學個案公司價值鏈分析. ‧ 結論與建議. n. al. Ch. engchi. y er. io. sit. Nat. 個案公司新價值主張. i n U. v. 圖 1-1 本論文研究流程. 5.

(14) 第二章台灣系統整合製造產業的五力分析本章節的目的在於，介紹電腦及週邊設備代工廠的發展歷程，與 ICT 產業之關聯性，著眼於產業現況與問題發展等，引用 Porter 的五力分析，對上下游相互間的影響力，作分五個構面做分析詳述以及市場吸引力高低程度，輔以 SWOT 分析工具，對於電腦及週邊設備代工廠的產業，其競爭優劣勢予以剖析，並對各家公司的發展策略，資訊蒐集整理後做小結。. 第一節產業背景. 政治大. 台灣的系統整合製造產業源自個人電腦的發展史，IBM 於 1981 年推出了第一台. 立. 個人電腦，配備 DOS 作業系統及 Intel 微處理器，售價 3,000 美元，並在一年半售. ‧ 國. 學. 出了 136,000 部。自此 PC 的演進，個人化的產品，體積縮小到任何人都能輕易擁有、輕易把玩的地步，科技帶入家庭、學校、中小企業，並進入一個全新的個人電. ‧. 腦時代。而 IBM-PC 之於業界的意義，在其首度創造「公開標準」（Open Standard）的商業行為模式。藉由 IBM 創造的公開標準，所有資訊科技廠商都可在同一標準. y. Nat. sit. 下共同設計、研發，並能集合所有資源開創資訊業新的局面。在這樣公開標準下，. n. al. er. io. 也帶動惠普、康百克品牌製造進入，隨後戴爾電腦（Dell）發展電子商務，啟動網. i n U. v. 路下單的個人電腦買賣服務，由於市場需求強勁，除美系品牌，後進者有日系及台. Ch. engchi. 系進入市場，競爭使品牌商為求產品開案量來滿足市場需求，節省研發費用，來提高獲利，因此委外代工製造到委外產品設計、製造蔚為風潮。因此系統整合製造商在這樣的供應鏈體系佔有吃重的腳色，茁壯成長，隨後也演化出品牌與製造分家的趨勢，如 2001 年 7 月 9 日，宏碁集團進行了台灣企業史上規模最大的一次企業分割，原屬宏碁電腦的製造事業體，分割獨立而成立緯創資通（Wistron）。八年後華碩集團宣佈切割為「品牌」和「代工」兩個集團，將品牌業務留在華碩，代工業務則分割成「和碩聯合科技」與「永碩聯合國際」兩家公司，2008 年 1 月 1 日為分割基準日。和碩聯合科技（Pegatron）負責電腦產品相關代工事業體，永碩聯合國際（Unihan）負責機殼、寬頻等非電腦產品相關代工事業體。2013 年 11 月 11 日和碩聯合宣布合併子公司永碩聯合國際，合併後和碩聯合科技為存續公司，永碩為消滅. 6.

(15) 公司。這又再一次證明，為強化品牌與代工專業分工的必要性與市場趨勢。圖 2-1 供應鏈管理（SCM，Supply Chain Managment），可說明製造與品牌的關係。在系統整合製造上大致為分兩類，自有品牌自有工廠及純代工無品牌的系統整合製造商。品牌商前期自有工廠：HPQ、戴爾、Sony。品牌商關廠賣廠：HPQ、戴爾、Sony。品牌商分割品牌與製造：Acer 與緯創；華碩與和碩。純製造設計：廣達、仁寶、英業達。. 立. 政治大. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 資料來源:本研究繪製. n. er. io. al. sit. 圖 2-1 IT 供應鏈管理. i n U. v. 然而這三十年來 PC 產業蓬勃發展，前期 YoY 約有兩位數的成長，來到 2000. Ch. engchi. 年後，世界是平的，網路世代的來臨，終端消費者在資訊相對透明與充足的環境下，對產品的選擇也變得多元，而此間系統整合製造商，在全球化的浪潮下，各家公司為追求營運增長，紛紛大舉西進，在大陸遍布各地擴廠，以爭取代工製造的機會，走向規模經濟並積極的全球擴張，產品擴及桌上型電腦、可攜式電腦（又稱筆記型電腦、Note Book，簡稱 NB）、平板電腦（Tablet）等產品，所以台灣的系統製造在全球化的時代佔有一席之地。如表 2-1 說明台灣資通訊產品佔全球比重，尤其 NB PC、Tablet、主機板（MatherBoard，簡稱 MB）皆超過八成，也由此可見 PC/NB 產品，對台灣 SI 而言是主流業績來源。. 7.

(16) 表 2-1 台灣主要資訊硬體產品全球佔有率. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源 MIC，2014 年 3 月. 註 1.筆記型電腦市佔率包含主流筆電與小筆電等產品型態. ‧. 註 2.主機板市佔率包含純主機板、準系統及全系統等出貨型態. y. Nat. sit. 摩爾定律串起整個資通訊產業鏈的因果關係，每 18 個月新功能倍增的效益下，. n. al. er. io. 驅動著產業間新技術發表、新製程發展完成，產品生命週期的更迭，也推動終端客. i n U. v. 戶換機潮的來臨，舉凡上述資通訊產品也在市場上快速的汰舊換新，換言之新產品. Ch. engchi. 在 18 個月後，從技術的先驅或是市場的新品，從藍海走入紅海，面對功能相近，價格相對便宜的新進入者的競爭，不再保有先驅者的優勢，此一定律推動個人電腦產業，以及相關週邊產業日新月異，所以要透過不斷的技術升級以及產品創新來獲取市場的關注。但因為可供選擇的品牌眾多，系統整合商製造商的產能紛紛開出的雙重因素下，市場競爭激烈、產品售價下滑、獲利縮水，供需呈現失調，品牌經營已大不如前，在二十年間部分品牌已從 PC 市場上消失或轉入工業型應用領域。原有品牌業者：戴爾（Dell）、惠普（Hewlett-Packard）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、聯想（Lenovo）、國際商業機器（前稱「萬國商業機器」，IBM）、 Sony（新力／索尼）、NEC、東芝（Toshiba）、華碩（Asus）、宏碁（Acer）、BenQ 明碁、大眾電腦（FIT)，倫飛(Twinhaed)。. 8.

(17) 現在仍屹立在市場上的:戴爾（Dell）、惠普（Hewlett-Packard）、富士通（Fujitsu）、聯想（Lenovo）、華碩（Asus）、宏碁（Acer）、東芝（Toshiba）。摩爾定律是產業間上下游對新技術、新產品共通的默契，至今已將近 50 年了。半導體晶圓製造技術的演進，Intel 的微處理器達 Pentium 4 的主頻已高 2GHZ，2011 年推出含有 10 億個晶體管、每秒可執行 1 千億條指令的晶圓，2014 年的主頻已達 4.4GHZ，預計晶圓製程 2015 年會來到 14nm/16nm 等級的競爭，並且台積電也積極加速 16nm 製程，並提前 10nm 製程計劃，元件的尺寸不可能無限制地縮小下去，總有一天，晶圓單位面積上可集成的元件數量會達到極限。問題是這一極限是多少？以及何時達到達極限。可以預見不久的將來，晶圓性能的增長速度將在今後幾. 政治大. 年趨緩。產業界預期，摩爾定律能再適用 10 年左右，其制約的因素一是技術，二. 立. 是經濟。正如這樣的推估，系統整合製造商面臨技術瓶頸即將到來，該如何面對，. ‧ 國. 學. 產品的下一個世代，技術支援如何配套，系統整合製造的未來發展如何經營呢？產品的生命週期，它影響產業發展及消費者的購買週期，一般 PC 產品的研發時. ‧. 間九個月到一年不等視產品複雜程度而定，換機週期約 3 年，產品壽命 3-4 年，圖 2-2 所示 PC/NB 產品已從導入期，技術創新期到標準化…來到成熟期，面臨成長問. y. Nat. sit. 題。PC/NB 一直以來為 SI 的主流業務，接單模式採年度議約 RFQ（詢價單)新產. n. al. er. io. 品開發專案，每年六月陸續發出，再審視代工業者所提供的內容決定代工訂單歸. i n U. v. 屬。在換機潮遲滯加上破壞式創新產品的問世，SI 面臨業績成長的問題。. Ch. engchi. 根據市場調查多項指標反應，NB 產業的成長在 2012 年已呈現停滯甚而負成長，研究調查機構 MIC 預估 2013 年筆電市場全年出貨量達到 1.72 億台，相較於 2012 年衰退約 10.3%，除了經濟因素，主因為平板電腦及智慧型手機等行動裝置的普及化，造成終端消費者延遲 PC/NB 換機的週期，時間拉長到 3-4 年，轉向採買平板電腦及智慧型手機。在加上行動網路普及率提高“Internet On-going Anyｗhere”。所以 PC/NB 市場高成長不再，台灣系統整合製造商要為下一個十年另闢蹊徑，興起開拓非 PC/NB 產品線的佈局，紛紛承接平板電腦、智能手機或投入「雲端應用」市場或是新事業等多角化的經營。. 9.

(18) 圖 2-2 產品的生命週期. 資料來源：廖肇弘，2007. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 第二節電腦週邊代工產業結構. ‧. 以資源密集程度分類法，製造業屬勞力密集型、資本密集型及技術密集型產業，. y. Nat. 又以電子、通信產品製造為代表的技術密集型產業，也成為帶動國家經濟成長的主. io. sit. 導產業。客觀認定，技術密集型產業的發展水平，將決定一個國家的競爭力和經濟. n. al. er. 增長的前景。產業結構決定獲利能力，電腦週邊代工業已跨過導入期，成長期、全. i n U. v. 球擴張後來到了完全成熟期的階段，雖然新產品新技術持續問世，破壞式創新帶來. Ch. engchi. 新機會也威脅原有的平衡，產業的獲利受影響，產業結構改變正是目前所面臨的問題。圖 2-3，參見電腦週邊代工產業上、中、下產業結構。. 10.

(19) 立. 政治大. Nat. 資料來源:本研究整理. sit. y. ‧. ‧ 國. 學圖 2-3 PC 產業上中下游架構圖. al. er. io. 產業間面臨共同的經濟因素，回顧 2012 年各經濟體或區域，有各自的經濟問題尚未脫離風暴，問題只是暫歇尚待解決，也為 2013 年埋下全球普遍不景氣的陰霾，. n. v i n Ch 經濟上美國有財政懸岩，歐元區希臘西班牙義大利有債務危機，美國歐洲新興市場 engchi U 成長不如預期的多項經濟因素，連帶影響以出口為主的台灣系統整合製造商（以下稱 SI）的主流產品，筆記型電腦的市場高成長不再，出貨呈現遲滯或部分廠商衰退。尤其筆記型電腦出貨營收佔台灣 SI 七成以上的營收產值，對 SI 的衝擊相當劇. 烈，其它產品如表 2-2 顯示，各項產品全球市佔率，除桌上型小幅增長，其他產品全球市佔都是下跌。在這樣的環境因素下，台灣 SI 積極發展各自不同的多角化及轉型策略，但就現有的業務範疇，彼此的產品重疊性仍高。. 11.

(20) 表 2.2 台灣主要資訊硬體產品全球佔有率. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：MIC，2014 年 3 月. ‧. 註 1：筆記型電腦產銷數據包含主流筆電與迷你筆電等產品型態註 2：主機板產銷數據包含純主機板、準系統及全系統等出貨型態. sit. y. Nat. al. er. io. 表 2-3 說明，全球出貨量從 2012 年的高峰 2.02 億台，到 2013 年開始反轉，總. v i n 億台,，由上述數字可見，NBC高長不再。電腦週邊代工產業集中表列的六家 SI，主 hengchi U n. 出貨量 1.77 億台，相較於 2012 年衰退 12%，預估 2014 年出貨量將微幅下降到 1.69. 要產品為 3C 1電子產品，除鴻海以外其餘五家的筆記型電腦製造商的出貨營收，大. 多超過該公司營收七成的產值，市場的前五大品牌佔整個筆記型電腦六成的市占率左右，產業結構過度集中，獲利無法提高，代工業者無法獲取高利潤，需要創新應用，服務創新以延續產業生命週期。. 1. 3C 電腦 Computer、通訊設備 Communication、消費電子產品 Consumer electronics 12.

(21) 表 2-3. 2012-2014 NB 代工廠年出貨量. 就進入門檻而言，表 2-4 所示，SI 股本起跳為 200 億以上的資本額，製造業屬. 政治大. 規模經濟、高資本支出，需要大量的勞工是勞力密集的產業，無退場機制，大多運. 立. 用現有技術轉換製造產品。台灣廠商（以下簡稱台廠）為取得大量勞工、勞務成本. ‧ 國. 學. 相對台灣較低或建廠租稅優惠等，十多年前大多西進設廠大陸，聚落集中廣東、江蘇及四川等地，所以大陸有世界工廠的稱號。然而 6 家的 SI，每股盈餘（EPS）有. ‧. 3 家下降，鴻海獲利最高，根據表 2-3 顯示，鴻海於 2013 年後，漸漸淡出 NB 代工. y. sit. io. 表 2-4 六家 SI 基本資料、營收比重與工廠佈局. n. al. er. 的影響性。. Nat. 的事業，轉向其他產品發展及新事業，由此可見產品組合對 SI 獲利能力有正相關. Ch. engchi. i n U. v. 13.

(22) 如上述分析，產品組合影響經營績效，本研究針對 SI 的 6 項產品業務如表 2-5，做了產品與市場的成長性及市場佔有率的分析，有助於產品組合之強化及資源配置之參考，圖 2-4 為成長/佔有率矩陣 2（BCG Growth-Share Matrix）。金牛（Cash cow）：PC 相關產品如筆記型電腦仍為 cash cow 佔營收七成以上，低成長高市場佔有率，這類業務為公司帶來維持營運所需要的營業收入，被視為是穩定的力量，所屬市場已經成熟，桌上型電腦有相同的情境，獲利止跌市佔持續緩慢下滑，因仍有基礎需求，已進入成長停滯期，漸漸被筆記型、平板電腦及行動裝置取代，而呈現市場佔有率下滑的市況，因此投資在這類業務並不會大量增加營收，所以企業都只會對這些業務維持現況而保守經營。. 政治大. 「明星」（Stars）：智慧型裝置被視為明星產品，新興商品如平板仍然蓬勃發展. 立. 中如通話平板，教育平板，主打音效功能的平板。智慧型手機成長動能持續，因此. ‧ 國. 學. 相關產品正值高成長，而市場佔有率高有待擴大的業務。這些業務均被期望成為公司未來的龍頭業務，取代現在的「金牛」區域的 NB 產品事業。雖然這些業務需要. ‧. 投入更多的金錢，以維持市場領導者地位，一旦達到此目的，這些投資都是值得的。若能維持市場領導者地位，當市場轉趨成熟時，「明星」區域的產品事業就會成為. y. Nat. sit. 下一個「金牛」區的產品事業。否則，「明星」區的產品事業極有可能逐漸步入「老. n. al. er. io. 狗」的產品事業區域。行動裝置的產品仍然持續發展新應用，產品持續變形中，如. i n U. 穿戴裝置新興應用，市場仍需觀察或者僅曇花一現。. Ch. engchi. v. 「問題」（Question Marks）：伺服器，搭載社群議題，雲端的需求是下一個明星商品，雖然目前市場佔有率低，但是預期為高度增長的產品事業。由於業務面向高成長的市場，需要大量的資本支出，但因為市場佔有率低，這類業務未能為公司帶來可觀的收入，但卻深具潛力有未來性，可為公司帶來可觀的收入，在增加市場佔有率後，這些業務將會變成在「明星」區域的產品事業，並在市場成熟後轉為「金牛」區域的產品事業。但如業務經營多年都未能成為市場領導者，則會變成在「老. BCG 矩陣（BCG Matrix）是布魯士·韓德森於 1970 年為波士頓咨詢公司(BCG)設計的一個圖表，目的是協助企業分析其業務和產品系列的表現，從而協助企業更妥善地分配資源，及作為品牌建立和營銷、產品管理、戰略管理及公司整體業務的分析工具。（http://zh.wikipedia.org/wiki/BCG%E7%9F%A9%E9%99%A3）. 2. 14.

(23) 狗」區域的的產品事業。因此，對這類業務做投資規劃，必先做好相關分析，以確定業務發展與投資成效。「老狗」（Dog）：液晶電視，電視數位化及高清產品已問世多年，換機需求不高僅基礎汰換需求，或用更高的規格及解析度吸引新買氣。這類產品事業擁有低市場佔有率及低預期增長的業務，業務通常只能維持收支平衡。雖然液晶電視業務實際上可協助其他業務，但從財務的角度來看，因未能為公司帶來可觀的收入，對公司未來發展效益不顯著，所以降低了公司的資產回報率（Return on Assets，ROA）。然而資產回報率是投資者，分析一家公司是否管理良好的一個重要數據。一般市場導向的看法，建議出售液晶電視事業，或保守經營，不再投入新資源持平以待。. 政治大. 當一個產業及其市場轉趨成熟的時候，原有的產品事業會變成「金牛」或「老. 立. 狗」區塊的產品事業。大部分的業務的生命週期都是自「問號」區塊開始，然後移. ‧ 國. 學. 向「明星」區塊。當市場增長放緩時候，則會移向「金牛」區塊。最終則會移向「狗」區域，並完成一個生命週期，企業追求成長，需要長期的產品策略，這四類型的產. io. sit. y. Nat. n. al. er. 斷。. ‧. 品佈局與市場發展，需要做妥善的資源配置，進入良性的循環，使企業產品源源不. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 BCG Growth-Share Matrix （資料來源:本研究整理）. 15.

(24) 即使產品組合策略奏效，SI 投入龐大人力、物力及策略規劃為何獲利無法增長，本研究下一章節，將運用波特五力分析工具，針對 SI 產業結構做分析，探究同業競爭、供應商、客戶、替代品及新進入者之交互關係，所產生的作用力，希望找出影響獲利的因素，也期待能對台灣 SI 有所助益。. 第三節五力分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. （資料來源:Harvard Business Review）. 圖 2-5 產業競爭五力分析圖. 一.. 同業的競爭強度分析：. （一）競爭廠商的數目影響競爭態勢~廠商多競爭強度高。當廠商的數目比較少時候，彼此可以互約束，有一定的默契，競爭的狀況比較不激烈，類似寡佔的市場；但當廠商越來越多時，成員越來越無法約束對方，競爭日漸激烈，競爭者多競爭激烈，而朝向完全競爭的市場，探究五力的交互關係，同業的競爭強度大，獲利相對會減少，也會使產業所投入的人才、生產技術、新產品、. 16.

(25) 及客戶服務的價值被低估，另一方面也是因為競爭成本提高，而消耗原有的價值。如表 2-5，每一項產品有 5-6 家代工廠競爭訂單。. 表 2-5 台灣主要代工廠商代工產品品項. 立. 政治大. 利潤=價格-成本（所有用於競爭的資源越大，利潤就低），探究五力的交互關係. ‧ 國. 學. 作用力影響表 2-6，新進入者將抑制產品的售價或增加競爭所帶來的成本增加，如. ‧. 促銷活動、廣告等而使獲利下降。供應商力量大時，買方的議價空縮小，使材料成本無法下降而影響獲利。顧客的力量大，願付價格低也將使獲利縮水。替代品的威. Nat. sit. y. 脅影響購買力，而使銷售不利影響收益。. al. n. 客戶認為產業所提供的產品或服務的價值。. Ch. engchi. er. io. 在每個產業裡競爭五力的相對強弱及配置，直接影響到售價與成本。售價反映. i n U. v. 表 2-6 五力之作用力與影響. 17.

(26) （二）產業整體的成長空間~新進入者意願仍高，生存壓力大。現已投入廠商已飽和，但新進入者如陸廠意願高，將產生排擠效應，接單壓力大，就筆記型電腦而言，目前全球正處於緩步衰退趨勢，因此競爭更為激烈。但由於品牌商委外代工比重仍高，除大陸品牌有自製的產業政策，大多數的歐美客戶，仍仰賴硬體製造委外代工，承製品項參見如表 2-5，因為歐美系客戶普遍認為，工廠管理及硬體製造，並非被他們所認定的核心事業，所以製造大部分委外，尤其是有委託亞洲區的台灣工廠。（三）固定成本及材料採購成本佔重∼對外採購成本高，競爭激烈。筆記型電腦的人工成本只佔總成本的 3%、製造費用佔 5%，而原料成本佔 92%. 政治大. 的總成本，又因為筆記型電腦的重要零組件及其它零件所佔成本大，因此選擇廉價. 立. 勞工及土地資源相對便宜的地方生產製造，力求壓低成本，是廠商的生存之道。. ‧ 國. 學. （四）產品的差異性與顧客的轉換成本。. 雖然 PC/NB 產品已進入成熟期，台灣廠商掌握的優勢包括研發速度、品質穩定、. ‧. 全球運籌的服務、低廉的生產成本，結構化的優勢，使國外顧客要轉換委外代工供應商時，考慮到風險管理，有形、無形的轉換成本與實質效益。. y. Nat. sit. （五）規模經濟效果的顯著性. n. al. er. io. 製造業是規模經濟、成本下降效用顯著的產業，因為彼此都想擴張產能以降低. i n U. v. 成本，所以競爭加劇，現在台灣有六家大廠，而每家廠商的經濟規模都是世界級的一線廠商。. Ch. engchi. （六）退出障礙的高低~退出障礙高，造成競爭更益激烈電腦代工業的廠商因為投入大量資金、設備，以及相關的沉默成本，因此無法輕言放棄，在此情況就算產業已經競爭激烈，利潤日趨微薄，留下來的業者只能加大投資以規模換效率來提高競爭力，沒有退路的持續擴大，也造成業內更激烈的競爭。探究台灣 SI 主要的業務內容、技術能力、服務的產品項目、客戶及目標客戶群高度重疊、同質性過高。各家 SI 為配合客戶要求，紛紛在 2007-2010 年擴廠，新增加的產能陸續加入生產行列，破壞產業內的供需平衡，在產能利用「效能」的驅使下，單一產品約有 5、6 家廠商競爭參考表 2-3，產業內競爭者的規模與實力不相上. 18.

(27) 下，顯見同業搶單之激烈，尤其是主流產品筆型電腦，2012 年出貨呈現負成長，在未來成長趨緩的預期心理下，將激起市占率或維持模經濟的保衛戰，各家公司對新開案取得訂單所需具備的能力相當，多數能達到 OEM 客戶所開出的產品規格，因此系統售價是關鍵因素，能否獲取訂單的主要條件。同業競爭來到了價格競爭情勢，各家廠商為求公司營收成長，同業低價接單、削價為填滿產能，導致獲利下滑，在這樣的經營環境下，對產業產生了相對的破壞力，各家廠商為求公司長期運營，改善財務績效，也開始展開了部分的產品區隔或轉型策略，企圖走出紅海。二.顧客議價能力的強度（或稱品牌業者）：品牌業者近年來面臨嚴峻的挑戰，在亞洲品牌興起的勢力下，美日品牌嚴重洗. 政治大. 牌，有的退出市場如日系品牌退出國際市場，如 Sony 2014 年 3 月 19 日宣布分割. 立. 出售 PC VAIO 事業部，退出 NB 市場，HPQ、Acer 的排名落後從前，戴爾下市的. ‧ 國. 學. 事件，品牌業者經營績效大不如前的困境，對 SI 的獲利更嚴格監控，市調機構預測 2014 預估全球電腦出貨 3.06 億台，年減 4.1%，其中筆電規模 1.82 億台，年減. ‧. 5.3%，且台灣筆電出貨僅 1.54 億台，年減 9.9%，佔全球比率降至 85%。顯見市場的餅持續萎縮，在 SI 的產能供給無虞下，NB 換機週期延後，以及經濟變數等多項. y. Nat. sit. 不利因素下，來自顧客的力量大，不斷地要求為產品創新，增加技術含量或產品設. n. al. er. io. 計加強使用者導向來提升產品服務性，產業獲利能力也因顧客選擇多而獲取利益更. i n U. v. 多。雖然台灣 SI 的技術層級，受全球品牌大廠的肯定多有合作，台灣 SI 投入研發、. Ch. engchi. 設計、廠房設備等資源，為顧客提供更多的服務、創造價值，且專案開發投入專屬性資產，然而 PC/NB 產品進入完全成熟期，目前電腦代工業者競爭激烈，所提供的服務品質相差越來越小，加上客戶的轉換成本低、客群重疊，等多重因素導致訂單輪轉的常態，因此價格決定了代工訂單的歸屬，所以換單、抽單等情事相當尋常，這樣的競爭威脅下低價承接，獲利難提升。所以買方的轉換成本降低，購買者議價力增加。表 2-7 說明 PC 全球品牌市占排名的變化，品牌有亞洲化的趨勢，但各品牌 YoY 皆呈現負成長，面臨經營困境，即便是全球排名第一的聯想，僅小幅成長，有著不可逆的宿命，產品生命週期使然。. 19.

(28) 表 2-7. 立. 2012-2013 年全球 PC 廠商排行. 政治大. ‧ 國. 學. 三.供應商議價能力. 在重要關鍵零組件上，電腦代工業者較無主導權，又原材料成本約佔總製造成. ‧. 本 92%以上，在此條件限制下，電腦代工業者多半是偏重技術移轉的發展或應用科學的開發，關鍵零組件大多由品牌業者，根據產品架構，指定主要的軟硬體規格，. y. Nat. sit. 如中央處理器 CPU INTEL、AMD 、Nvidia 或作業系統微軟等，就資源供給面如. n. al. er. io. 降價、促銷活動、贊助方案，關鍵零件供應商目標為品牌商業者，供應商與品牌商. i n U. v. 直接議價，量產時再交貨到被指定的代工廠，這是現在經常性的交易模式，攻進品. Ch. engchi. 牌商的供應鏈或稱 PSL（Prefer Supplier List）成為一種籌碼。如表 2-6 供應商的作用力或關注不在直接交易的代工廠，其結果獲利下降。然而代工製造商可自主管理規格的材料約 20% 或少於 20%，視開案協議的合約而定。筆記型電腦的人工成本只佔總成本的 3%、製造費用佔 5%，而原料成本佔 92%以上的總成本，含關鍵重要零組件及其它零件，因此如何在其他的地方生產製造，力求壓低成本，是廠商唯一的生存之道，近年台廠從華東遷習徙西部，猶如游牧民族，逐水草而居。本研究列出影響供應商議價能力的相關面向為基礎，歸納七項關鍵零組件對於供應商議價力影響的討論分析，如表 2-8 所示：. 1. 供應商對標準制定的影響力. 20.

(29) 中央處理器（CPU）與作業系統（OS)，為重要制定軟硬體架構的標準制定者，也同時也是賣方，掌握在少數廠商，CPU 有 Intel、AMD、nVidia，作業系統有 Microsoft、手機有 IOS、Android，供應商對於產業標準建立之影響，如 Intel 左右 PC 產業標準，享有獨特的地位具有主導規格的優勢下，定價力高過買方議價力高。 2. 供應商壟斷程度被少數廠商所壟如 CPU、電池、晶片組電池是筆記型電腦、行動裝置重要的關鍵零件之一，影響產品的續航力及容量可攜的方便性，鋰電池是目前電池的大宗，由少數幾家公司壟斷，電池芯關鍵技術被日、韓廠商把持，電池芯廠商供貨給電池模組廠如新普，電池模組廠再根據客戶要求，提供電池設計整合方案（Battery Pack），幾經整併呈現大者恆大的現象。因. 政治大. 此供應商在談判時對於價格、品質、交易條件的議價力相對買方議價力高。. 立. 晶片組供應商的晶片組（Chipset）是搭配 CPU 所設計的。Intel 挾著在 CPU 的. ‧ 國. 學. 垂直整合優勢，以及其架構領導者與規格制訂者的地位，在推出系統晶片組時有相對優勢，因此，顧客只好同時向 Intel 購買 Chipset，跟上產業未來之標準。所以 Intel. ‧. 在 Chipset 也享「配套銷售」，相較其他品牌具有優勢，以往筆記型電腦的系統晶片組大廠有 UMC、VIA、ACC、SIS、OPTI，供應家數還算多，但是自從 Intel 推出. y. Nat. sit. IMM 模組化設計的概念後，把系統晶片整合在 CPU 的子卡上，垂直整合整套出. n. al. er. io. 貨，而其他系統廠商並無生產 CPU 的優勢，在模組化的概念擴大下，現今大部分. i n U. v. CPU 將晶片組功能內含，成為整合型方案，更加劇普及化之下，系統晶片的供應商. Ch. engchi. 會逐漸由 Intel 所獨大，因此其供應商定價力會增強。. 21.

(30) 表 2-8. 立. 影響供應商議價的七項因素. 政治大. ‧ 國. 學. 3. 供應商間產品差異性與電腦代工業～轉換成本的建立. ‧. 供應者間產品差異性的大小，會影響到消費者的轉換成本，如果有別的替代品，供應商也會有所顧忌，而削弱其議價力。如果供應商所提供的產品之差異性不大，. y. Nat. sit. 購買者有其他替代品可以購買，極有可能引爆價格戰爭。產品本身的標準化程度越. al. er. io. 高，產品的差異性越小，供應商彼此之間就會淪為價格競爭以爭取顧客，此時顧客. n. v i n Ch 差異化大如 CPU 是產品平台的根基，轉換成本高牽一髮動全身。Intel 面對低 engchi U. 的議價能力相對上是比較強的。. 價、白牌平板處理器的新進入品牌高通（Qualcomm）、聯發科（MTK）、瑞芯微. （RockChip）、全志（Allwinner），以補貼方案讓利的思維與客戶共生，迎向低價平板電腦的挑戰。 LCD 轉換成本，本身產品的替代程度高轉換成本低，LCD 的連接器接頭有差異但容易更換，便可以換其他 LCD 的供應商，因此會降低供應商的議價力。LCD 產品形式較標準轉換成本較小；但 LCD 常面臨的問題是過剩的產能或供不應求，就長期配合而言，顧客如果貿然轉換供應商，這樣彼此合作關係就會產生依存危機，一旦缺貨時，就可能面臨原料短缺之現象。 4. 供應商具有較高的集中度：. 22.

(31) 集中度高的原由多為新標準問世，僅少數先進或高階的製程的零件，市場供需集中度高供不應求，買方無議價空間，如觸控面板初期的良率導致供需不足。一旦產業標準建置完成，產業未來標準變動性不大時，製程趨於穩定，零件技術生命週期已發展成熟，進入障礙降低時相對投入的業者也將增加，買方同類產品可供選擇變多，因此供應商對議價力的影響較小。集中度分散有利買方議價，並可分散交易風險，有利於交貨與品質控管，如被動元件、電晶體、邏輯晶片都屬廠商分散的業態。 5. 供應商垂直整合相關零件能力：供應商整合能力與議價能力成正比，供應商整合週邊元件能力強具有成本優勢. 政治大. 與不可被取代性，使其重要性更加提升產生優勢，對買方形成威脅，其議價力會增. 立. 加。目前就關鍵組件供應商而言，主要是 Intel 有能力把系統晶片與快取記憶體，. ‧ 國. 學. 整合於其原產品 CPU 中，以一片模組化的卡夾來出貨，這樣其產品的功能就更加重要，供應商議價力相對提昇。. ‧. 6. 供應商的供需均衡狀況：. 當各家供應商零件性能彼此差異性不大時，市場的供需平衡狀況會影響到供應. y. Nat. sit. 商與顧客的議價力，高階或先進製程有先進者優勢如 CPU，DRAM 最高階的產品. n. al. er. io. 初期，市場上較會發生獨家供應的現象，所以沒有供過於求的問題；但是就低階. i n U. v. CPU 而言，幾家大廠都有生產時，所以價格大幅下降，當 AMD 也研發出類似功能. Ch. engchi. 的 CPU 時，購買者有其他替代品可選擇，而不一定要跟 Intel 購買，就容易引起價格戰，尤其在市場供過於求的情況下。四.潛在產業新進者中國製造勢力的崛起，ICT 產業的技術含量使台灣在全球佔有重要的位置，大多數工廠設立在大陸，中國大陸的世界工廠近年來轉換為世界市場，2008 年後經濟環境不佳，大陸及新興國家的中低階產品市場興起，為求 GDP 增長，大陸推行「引進來走出去」的政策即引進外資和中國企業資金走向海外相結合的經濟發展策略，改變以往只強調引進外資的做法。跨入新世紀，走出去的策略全面展開，中國政策積極輔導陸企，「引進來走出去」扶植在地化的產業，給予陸企優惠補貼政策，鼓勵自有品牌的自製率政策。. 23.

(32) 以三諾 3nod 為例:大陸平板供應鏈已然成形，從 IC 設計到大陸工廠製造，已可承接低階的平板，以低成本優勢進攻低價平板，大陸工廠 3nod 相較於台灣 SI，何以能低價代工分析如下：三諾 3Nod 為挑戰國際品牌商，在平板電腦以最低價策略承接，先奠定代工或是品牌售價後，以阻絕其他競爭者搶食低價平板，壓縮市場的價格，這導致整體產業獲利下降，使其他對手沒有機會以更低價競爭，再低就是流血輸出。以這樣的手段進入，主要誘因在政策鼓勵下，有資金奧援，以進入市場為目的，非理性營利為目的。觀察大陸平板電腦代工成形，主因是大陸供應鏈在平板電腦技術成熟，且價格較台廠更具競爭力，品牌廠後續找大陸供應商代工比重，將有增無減，業界估宏碁. 政治大. 2014 年將有 3 成以上平板電腦出自大陸廠商，除三諾 3Nod ，先前大陸廣西三創及. 立. 上海華勤已接到台系品牌釋單，台灣品牌商擴大對陸廠釋單，供給低價平板市場，. ‧ 國. 學. 不只宏碁，惠普（HP）、華碩、戴爾（Dell）等業者也對大陸供應鏈釋單。成本是主要考量，有差異的並非組裝費用，而是在零組件部分。大陸零組件廠商，所提供. ‧. 的零組件價格較台廠便宜，整體加起來的硬體成本，就較台廠組裝更具價格競爭力，且平板電腦架構較 NB 簡單，零組件數量較 NB 少，也讓大陸廠商輕易的從平. y. Nat. n. al. er. io. 視的新勢力。. sit. 板電腦切入代工領域，製造的產業鏈已漸漸移轉，「低價平板-陸廠代工」，不可忽. i n U. v. 政策面的因素提高自製率，如全球第一大 PC 品牌聯想，逐年收回委外訂單、. Ch. engchi. NB 提升自製率策略，最終目標全面自製的政策下，委由集團的代工廠聯寶承接，聯想自製的目的是建立新供應鏈體系，尤其是扶植陸系供應商，對台 NB 供應鏈而言，競爭威脅正擴大。以聯想每年出貨 3000 多萬台規模推估，聯寶於 2014 年出貨佔比已達 5 成約 1500 萬台，2015 年出貨佔比將超過 6 成。聯想手機委外由大陸手機大廠華為代工，台系 SI 本就未列入供應鏈，就韓系 Samsung 的策略本就採自製，台灣 SI 較無機會爭取代工或設計製造的機會。近年來大陸對於扶植本土品牌及供應鏈的政策與態度明顯而積極，重金在各地成立產業扶植基金，在環境優勢的助長下，許多有心的大陸業者確實在近幾年，不論在技術或市場上都有不錯的表現。雖然短期間內或許無法與台灣供應鏈業者相抗衡，但就競爭態勢已形成台灣 SI 供應鏈危機，並快速發展中。而韓系三星一向採. 24.

(33) 取垂直整合的生產模式，不論 NB、智慧型手機或平板電腦，絕大多數自行組裝，並且零組件也自給自足，不委外代工，雖然三星曾於 2011 年徵詢廣達、仁寶與和碩，並於 2012 年釋單仁寶，然而釋單數量有限，且集中在低價機種，於 2013 年傳出由於出貨量縮，三星終究從仁寶收回訂單自製，以上產業動態在在說明台灣 SI 面對多方勢力崛起，已形成不可忽視的威脅。五.替代品的威脅破壞性創新的供應商，以完全不同的產品規格來取代原有的市場盟主，由於行動上網普及化的誘因，帶動低價與新創的產品成為市場的聚焦，Notedbook 產品被平板部分取代，手機又部分功能取代平板，電子書又取代部分平板，如 iPad mini、. 政治大. Nexus 7、Kindel Fire HD、Nook HD 等高性價比產品及超低價白牌平板陸續推出。. 立. 穿戴科技的 i-watch 將部份取代手機通訊功能，產品的創新、差異化的設計與功能. ‧ 國. 學. 再造，使產品變化多元，「手機+平板」變形組合成為筆記型電腦，更新的變化如通話平板或尋求更高付加價值利基型平板。科技產品的創新，日新月異，不因為經濟. ‧. 因素而停滯，消費者的選擇多了，更加深消費性產品市況的不確定性。2009 年 Apple 平板問世以來，非蘋陣營積極開發平板，需求仍在成長中，業內估計 2012 年平板. y. Nat. al. er. io. sit. 侵蝕 NB 10% 的銷售量，而 PC/NB 呈現衰退其來有自並非巧合。. n. v i n Ch 客的壓力，替代品及新進入者的威脅等多重壓力，僅供應商可施力，但可主導的材 engchi U. 綜觀上述五力分析結果：作用力間的交互影響，顯見台灣 SI 面對同業競爭，顧. 料比重偏低的情勢下，獲利提高相對不易。因此，在現有的產業環境下，無法從客戶端提高獲利，但現有客戶及供應商可以成為新事業的有力資源，推動策略發展。針對產業面臨變化與競爭關係，試以 SWOT 分析盤點台灣 SI 之優劣勢，以利產業發展及作為競爭策略的參考，參見附錄 (二)。. 第四節轉型與多角化基於長期發展的需要，企業在業內的成長動能遇到瓶頸時，需要盤點手中握有的資產做資源的重新配置，或觸角延伸到相關領域，拓展新商機作多角化經營。本節將引用資源基礎理論主張，從組織內部所擁有之獨特性資源的角度，來思考企業. 25.

(34) 競爭優勢的形成;資源基礎觀點指出，企業之所以能獲取超額利潤，主要源自於異質性資源所建構而成的競爭優勢，而促成企業競爭優勢主要有兩個前提假設：一. 資源異質性：是指在同一產業內，各公司所掌控的策略性資源是不同的，而且這些不同的策略性資源將導致公司間彼此的差異。二. 資源不可移動性：則是指廠商所握有的獨特性資源會因為具有模仿不確定性及因果模糊性而不容易被其他公司模仿。企業所握有的資源需具備四項屬性才能帶來持續性的競爭優勢，也才有助於企業的長期發展。 1. 有價值. 政治大. 具有價值的資源，能協助企業從環境中獲取機會，同時減低來自於外部的威. 立. 脅，使企業可以強化既有的市場定位（Hoopes Madsen and Walker, 2003），以創. ‧ 國. 學. 造更好的績效表現。 2. 稀少的. ‧. 資源稀少性表示該資源難使其他同業於市場上取得，故能使企業提供差異化的產品或服務，進而位居領導地位。. y. Nat. sit. 3. 難以被模仿. n. al. er. io. 當資源難以被競爭者輕易模仿時，表示企業所握有的資源存在隔離保護機. i n U. 制，能有助於企業得以維繫較佳的經濟績效。 4. 難以被替代. Ch. engchi. v. 難以被替代性強調企業是否能透過取得不同資源，但也能成功執行相同的策略。如果資源具有不可替代性，則有助於企業所執行的策略將可以帶來持續性競爭優勢。司徒達賢（2001）認為每一項多角化行動的背後，可能只有一個理由，也可能同時存在若干個理由，而同一家企業或同一個集團，隨著時間的經過其總體策略的構想亦會隨之調整，並提出企業多角化經營之理由，如下整理如表 2.9 所示。. 26.

(35) 表 2-9 企業多角化經營之理由多角化動機. 說明產業存在著生命週期，無論週期長短皆不能避免「初生、成長、成熟、飽和」等幾個階段。若一企業專注於少數一兩個. 生命週期之交替. 產業，終究不能逃過產業日漸飽和的命運，就整個企業來看，「老」、「中」、「青」各代事業分別應有恰當之比率，才能充分發揮相互支援與資源傳承的作用。企業走向多角化或進入新的經營領域，主要理由是在現有經營範圍外發現了新的成長機會，主要理由之二是在現有事業. 新機會之掌握. 政治大立的組織和不同的策略，給予特別的關注，否則將無法有效立領域中發現某一部分有特殊的潛力。這些新機會，必須以獨. ‧ 國. 學. 掌握。. 綜效是指當進入新的事業領域時，由於本企業或集團已有某些資源或經驗，可使其在新領域中擁有較為優勢的地位。當. ‧. 綜效之追求. 兩個不同的事業單位，業務有共同性，因而得以產生若干競. y. Nat. 爭優勢。因此，綜效的意義與作法可以從兩個方向來談，第. al. er. io. sit. 一是「能力的轉移」，第二是「價值活動之共享」。. 根據 101 年台灣組裝代工廠的年報揭露，台灣 6 家 SI 除維持原本筆記型電腦，. n. v i n 相關產品之業務，在 PC /NBC市場成長緩步萎縮的隱憂下，也都做了多角化或轉型 hengchi U 策略，這正呼應上述資源基礎理論，生命週期之交替，新機會之掌握及綜效之追求。本研究經由產業相關人士訪談及各家公開 SI 公開的新聞發佈，作如下整理，表 2-10 所示，各家公司根據現有的資源的獨特性，發展相關多角化產品，雖都有所斬獲，但後續是否能取得綜效有待觀察，或負面影響。從接單的方向來看，以廣達為例 2012 年公司營收 NB 比重高產品集中化，客戶出貨比重較平均，且客戶數有 10 家之多。2013 年客戶數減少訂單集中化，產品組合重點除筆電並宣示進入雲端自有品牌，並引進新客群如 FB、Amazon，Google 及百度。2014 年經營面在發展多元化產品線，與垂直整合的既定政策下，因應毛利下滑及成長動能停滯的經營環境，要在非筆記型電腦產品之營收比重逐年提高。仁. 27.

(36) 寶維持以筆記型電腦（NB）為業務主要來源，除與聯想合資成立聯寶並且要發展伺服器。緯創以多元產品提供客戶服務，重心積極轉向非 NB 產品，包括伺服器、手持裝置及回收與維修服務業務。英業達除 NB 業務，在伺服器發展穩健，並成功並跨入太陽能模組。和碩著眼於 NB 平板及手持裝置。鴻海在 2013 漸漸淡出 NB，接單趨勢已從筆記型電腦轉為手機、平板為主，尤其是為 Apple 代工，客戶呈現集中化的現象，並發展相關多角化的轉型發展非 NB 產品的事業。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 28.

(37) 表 2-10 台灣 NB 代工廠多角化經營. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 各家 SI 面對市場多變及未來的挑戰，所採取多角化經營來提升競爭力，綜合 6 家 SI 的多角化商業活動有 3 項共通點： NB 客戶集中化現象;發展非 NB 產品事業並積極跨入伺服器或雲端服務領域」，其中 5 家 SI 業務重心的交集為發展「伺服器或雲端應用」的成長策略，僅和碩尚. 29.

(38) 未有明確規劃。這個觀察意涵著，伺服器與雲端服務業務增長可期，但必然是下一個「廝殺」的戰場，因為預期增長即使競爭者多「參戰」是勢在必行。. 第五節小結綜觀五力分析結果，台灣 SI 產業面臨競爭、威脅及未來發展等種種問題，然而每個產品與產業的發展，都有其生命週期必經之路。今日高成長的產業，必是明日的成熟產業；相對地，今天被視為成熟產業者，往日亦曾有輝煌璀璨的一面。近年來，高科技產業成長趨緩，技術領先的美、日等國在欠缺新興成長標的的前提下，. 政治大先之優勢，在此局勢下，台灣 SI 如何產業升級覓得成長的契機，面對經濟板塊移立動，科技變化趨勢十倍速、主流產品勢微、產品板塊移動等競爭加劇的經營環境，又紛紛祭出防止技術外流之黑箱(Black Box)措施，以維持旗下高科技產業能確保領. ‧ 國. 學. 這將迫使產業升級加速轉型，離開原本熟悉的舒適圈，面對新挑戰。電腦週邊代工產業，發展已進入完全成熟期，持續營運或做內部流程改善，可. ‧. 爭取的獲利空間有限，如何從現有的生態圈發展加值化的服務，或與客戶端發展更. io. al. er. 長久以來依賴硬體銷售的業務來源。. sit. y. Nat. 緊密的合作關係，如何利用供應商資源發展共生關係？SI 需要新的商業模式以改善. 然而台灣 SI 的發展定位是發展「無品牌」的製造事業，要如何提升自我價值，. n. v i n Ch 提供客戶需要的服務，SI 的價值不在品牌烙印，在於能夠提供甚麼服務，除了基礎 engchi U 的代工交易，以價格機制取決於訂單的歸屬，企業為了永續經營，其發展策略也都帶入加深對客戶服務的思維，來維持公司與客戶的長期發展，藉由持續提供硬體服務，及加值服務，提升對客戶的價值。. 2012~2013 年面對持續縮減的 NB 市場，產業鏈如同搭上同一艘大船，尋找出海口或急著找救生艇，產業上游零組件與 SI 的交集是尋找轉型與發展的新方向。事實上，轉型並非上游零組件熱門話題，品牌廠、ODM、EMS，多角化經營及轉型契機，尋找成長新動能，已成產業顯學。企業進行多角化的成長策略，其動機不外追求綜效、提高市場獨佔力（market power）、降低交易成本、降低事業風險等（Hoskinson and Hitt, 1990；. 30.

(39) Montgomery,1994）。由於不同的動機因素，影響企業對於進入哪一種事業領域的選擇，因為各種新事業與原事業的組合，將產生不同的利益與效果，而這些利益與效果也正是滿足多角化動機的主因。. 產業的競爭使業態環境產生變異，在本章節我們對電腦代工製造業有多重面向的剖析，對於未來發展該如何建構新藍海，使公司持續成長，往永續發展方向前進，企業如何利用現有資源佈局新事業，規劃專屬於自己企業永續的營運策略，本研究以個案公司 W 公司為案例，做作分析發展對象，因為 W 公司過去發展的軌跡，與其他同業所走的競爭策略有獨特之處，W 公司擅長於穩健經營，著重差異化的策. 政治大展之經營策略:包含產業升級與策略加值化、創造超越其他領先者之專屬的價值體立. 略，目的在另闢蹊徑遠離紅海。本研究將在下一章，討論在競爭環境中個案公司發. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 系。. Ch. engchi. i n U. v. 31.

(40) 第三章個案公司--緯創資通. 本章節介紹個案公司緯創資通（以下稱 W 公司）的背景與發展現況，目的在於了解其事業體的範疇，組織內部的分工，及其事業的佈局，乃至於營運策略與核心能力探討。對於過去 10 年，W 公司營運績效迥然，要如何面對下一個十年，使公司持續成長並得以永續經營，企業如何利用現有資源作價值再創造，並結合環境發展之論述作為結語。. 第一節個案公司背景. 政治大為宏碁電腦股份有限公司，旗下設計、製造和服務 (Design, Manufacturing and 立. 基於市場的成長性，與進入機會點的兩股利基，W 公司設立於 2001/5/30，前身. ‧ 國. 學. Service Operation, DMS)事業部。因應宏碁在品牌事業聚焦策略，及代工、設計與製造的長期發展考量下，品牌與製造在這樣的時空背景需要各自發展的氛圍，W 公司. ‧. 2001 年自宏碁分割出來的獨立公司，並於 2003/8/19 在台灣證券交易所掛牌上市﹙股票代號 3231﹚。. y. Nat. sit. 公司創立宗旨是以具備創新技術服務和誠信為企業精神指標，目標成為全球技. al. er. io. 術服務的領導者，提供創新性 ICT 產品、技術服務和系統。領域跨足全球資訊、通. n. v i n Ch 牌的主要 OEM/ODM 專業代工廠商。OEM/ODM e n g c h i U專業代工廠商的價值鏈優勢在於. 訊與消費性電子產品，服務範圍涵蓋 OEM/ODM/EMS，是全球前十大資訊領導品. 從 OEM、ODM 的過程中，深耕了製造、品管、設計到全球運籌，已具備經濟規模的實力，OEM 講求的生產效率和標準化，ODM 做的是改善產品的外觀和功能性，在於增加了設計（Design）能力，對產品的外觀工業設計（Industrial Design）與內. 部機構設計（Mechanism Design）及電子電路設計；其中，工業設計強調外觀，而內部機構設計則強調性能與操作性，電子電路設計重視效能與人機介面的應用等，開案的模式根據品牌客戶，提供產品相關架構與關鍵零組件規格給 ODM，例如產品設計風格、市場區隔、目標客戶與操作功能，ODM 廠便可針對外部市場的瞭解，與內部所累積的設計能量，提供不同設計款項給品牌客戶廠選擇，品牌客戶依據要銷售的目標市場及產品區隔性做定價，或在不同款項與價格之間選擇即可。. 32.

(41) W 公司為服務客戶，在全球佈建了包括設計、製造及服務團隊人數已約 5.8 萬人。 W 公司位於台灣的營運總部，擁有多處依客戶需求不同與公司經營策略需求，而在全球各地建立的據點，每天對全球的各個營運據點進行指揮協調的工作。近年來穩居全球第三大筆電代工廠，占公司營業額達 65%，W 公司也致力於多角化的經營，朝平板電腦、智慧型手機、液晶電視、伺服器等市場多元性發展，企盼為集團帶來成長的動能。. 第二節公司的發展現況 W 公司主要營業項目包括下述各項產品、半成品及其週邊設備、零組件之研究、. 政治大 (1) 桌上型電腦、電腦主機板、多合一電腦及專用電腦、介面卡。立. 開發、設計、生產、製造、測試及售後服務：. (2) 伺服器、工作站及高功能多中央處理器電腦系統及其重要零組件。. ‧ 國. 學. (3) 筆記型電腦、平板式電腦、智慧型行動電話及手持式行動裝置。. ‧. (4) 數位衛星電視接收機、機上盒(Set-Top-Box)及數位視訊解碼器。. Nat. sit. (6) 液晶電視及顯示器。. y. (5) 視訊及網路電話、視訊會議設備、通訊電子設備及多媒體家電。. al. er. io. (7) 上述各型電腦之週邊產品及重要零組件及電子零件之售後服務。. v i n Ch W 公司自 2001 年由宏碁集團的製造部門切割出來，經由簡易掛牌上市，初期在 engchi U n. (8) 各類電子廢棄產品的再生利用及清除。. 外界對其分割的的效益不表樂觀，原有宏碁訂單比重下滑的隱憂前景中未被看好，需要獨力面對強大的專業 NB ODM 大廠廣達與仁寶的強力競爭，而 W 公司全體員工體認公司新使命，務實的經營理念的驅動下，公司在分割三年後漸入佳境成長茁壯。10 年來經營績效也為外界刮目相看，是穩健具良好績效的公司。觀察 W 公司當初成立的初衷，在於宏碁集團內處於面對專注品牌業務與專業代工服務兩條路線的抉擇，因此 W 公司承接下了龐大的廠房與設備等資產，同時也接收大部分的員工，相對於分割後顯得身輕如燕的宏碁，分家後的 W 公司就成了大家期待中，那隻會跳舞的大象。因此 W 公司決定以 NB ODM 為主要業務，並加. 33.

(42) 緊發展其他具有未來性、爆發性的產業，而且是以成立新的事業部來展現其多元產品，多角化經營的決心。W 公司在重要的策略產品部門概述如下: 「運算產品」:產品筆記型電腦，平板電腦，桌上型電腦，一體成整型電腦，液晶顯示器。 2013 年統整 PC/NB/Monitor 共同資源納入運算產品事業，對 PC/NB 客戶可做到資源集中，專注 PC/NB ODM 專業代工，近年來穩居全球 NB 代工的第三名，2012 年預估全球筆電代工市占率可達 17.5%，此事業群占公司營收比例為 63.%。主要是 W 公司擁有全球一線及具分量的客戶，如聯想，惠普，戴爾，宏碁與華碩，此事業群的產品包括，筆記型電腦，平板電腦，桌上型電腦，液晶監視器等相關產品。. 政治大. 「企業產品」，刀鋒型伺服器，網路電話，儲存設備及工業電腦等。. 立. 專司高階伺服器及儲存暨通訊、工業電腦等產品的研發。是一個高毛利但量少. ‧ 國. 學. 的利基型產品事業部。. 「消費暨智能產品」液晶電視，手持裝置及智慧型行動電話。. ‧. W 公司為了在成熟的資訊產業之外抓住消費性產業的成長契機，成立了數位消費性產品事業群，跨足液晶電視，數位機上盒並且與友達光電策略聯盟成立中山友. y. Nat. sit. 智光電園區 (緯創資通, 2012)，進行液晶面板模組的組裝，進行上下游的垂直整合。. n. al. er. io. 使得過往傳統消費性電子產業，改頭換面成為具有資訊產業的生產規模，因此傳統. i n U. v. 的電視機品牌兼製造大廠，陸續釋出代工訂單如 Sony、海爾及 Vizio 等。. Ch. engchi. 「雲端事業總部」W 公司為了配合時代的演進，與客戶服務之潮流，成立雲端事業總部，日後 W 公司可以藉由現有的硬體代工客戶為基礎，協助現有的客戶代為管理客戶雲端中心，日常的硬體與軟體的維護與更新。同時結合企業產品事業群與臉書(Facebook)等雲端概念產品，為 W 公司創造另一波的藍海事業，並於 2012 年獨立為緯穎，後勢可期。「客戶服務」即逆物流管理及維修服務，讓 W 公司除了服務客戶的生產流程，也開始協助客戶處理逆物流的流程建置，並且在 2012 年，在中國逐漸收到投資的效應，除了受到客戶的青睞，也盡到了企業公民的社會責任。「元件產品」：觸控模組，液晶顯示模組及綠資源事業部。尤其是 W 公司於 2010 年成立了綠資源事業部，主要業務涉及，電子廢料回收及再生之環保事業，並於 2012. 34.

(43) 年開始運轉再生塑膠業務，另一項環保事業為煉金業務尚未進入量產，目前持續發展中。「價值創新中心」負責 W 公司的創新性產品與技術開發之導入。是一為持續創造研發能量的事業單位。由於資訊產品代工毛利微薄，因此整合大部分，可以大量生產的資訊產品於「運算產品」事業群，並且以 W 公司專業代工廠的管理優勢，以及強大的供應鏈整合帶來的聯合採購成本優勢，創造出優於 NB ODM 代工產業的平均毛利率。表 3.1 說明 W 公司過去的營運績效與產品比重，在 2008 年有飛躍式的成長，但 2011-2012 年成長趨緩，到 2013 年首次出現業績衰退，主因 NB 市況不佳缺乏成長動能，因. 政治大. 此尋找成長動能為下一個十年作準備，公司投入 S 年計畫，進行了大規模的新事業. 立. 投資。. ‧ 國. 學. 表 3-1 W 公司 2006~2014 年營收比重. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 因此，觀察 W 公司的事業策略佈局，逐步分散對 NB ODM 代工事業營收的依賴，寄望經由數位消費性產品事業部，雲端事業與新設立綠資源事業部的未來成長性，來降低過度倚重 NB ODM 的營收，並增加對客戶群的經營彈性。W 公司希望未來在「技術服務」的營收比重逐年增加。. 35.