領導情境論

情境論的產生，主要是認為領導的效能並不只侷限於領導者的品質 與行為，而應該考慮包含領導者所處環境的情境因素，隨著情境的改變，

領導者必須有所意識，進而改變領導手段與方式。情境因素在領導的過

程中，已經成為影響領導者的變項，它可能：1.限制領導者的行為。2.

成為干擾變數(intervening variable)。3.在特定環境中，調節一些重要的領 導行為(Van Fleet & Yukl, 1986)

情境論從一九六 Ο 年發展，大致上有以下幾種重要理論：

˙權變理論(contingency theory)：

Fieldler 根據其長期的研究，提出了判斷三項領導效能的情境變數 (Fieldler,1967)：

(1)領導者與成員關係(leader-member relations)：指領導者與成員 彼此間信任、領導者對成員信心、成員對領導者尊敬與忠誠。

(2)任務結構(task structure)：工作任務是否有組織、有程序結構。

(3)職務權力(position power)：領導者在組織中的正式權力，及 在 組織中受成員支持之程度。

以上三項變數的交互關係，影響領導者決定採取的領導方式。如 果部屬的既有經驗，又有不錯的領導者與成員關係、成員具備一般 有利的條件，那麼「關係導向」(relations-orientation)的領導方式較

「任務導向」(task-orientation)來得好；如果缺乏經驗、較差的領導 者與成員關係、成員具備的條件非常差，或者很有經驗、有好的領 導者與成員關係、成員具備極佳的條件，那麼「任務導向」的領導 方式，要比「關係導向」來得好(Miller et al, 2004)。由於軍隊經常 可能遭遇情勢緊急(situational urgency)，尤其遇到戰鬥狀況，此時指 導式或任務導向的方式，應該是比較好的領導行為(Houghton &

Yoho, 2005)。因此領導者是否認清自己所處的情境，並且採取適當 的領導方式，將決定一個領導者成效的優劣。

˙路徑—目標理論(path-goal theory)：

一九七一年由加拿大學者 House 提出，這個理論意義指的是：如 果群體成員知覺高生產力是到達個人目標的最佳路徑，那麼他(她) 將傾向成為一位高生產者(House, 1971)。其中有兩個重要的情境變 數(Van Fleet & Yukl, 1986)：(1)群體成員的個人特質(包括技術、需 求、動機)；(2)工作環境。環境的問題在大部分有關領導者甄選與 效能的文獻上經常被忽略，但是事實上卻扮演相當重要的角色，如 果 有 較 高 的 環 境 支 持 ， 就 算 是 缺 乏 領 導 特 質 ， 也 是 會 成 功 的 (Vardiman et al, 2006)。為了要驗證路徑—目標理論的有效性，House

& Mitchell 在一九七四年又再提出四種領導者的行為：

(1)支持式領導(supportive leadership)：以友善的態度關切部屬的 需求，是一種關懷(consideration)的表現。

(2)指導式領導(directive leadership)：讓部屬知道成員們對他的期 望，要求部屬依程序完成工作，並給予適切的指導。

(3)參與式領導(participative leadership)：作決策時經常詢問、參考 部屬的意見，並接受其建議。

(4)成就導向領導(achievement-oriented leadership)：設定具挑戰性 的目標，使部屬能達到高標準。

這四種領導行為在前述的兩種情境變數干擾之下，將會對員工的 績效與滿足感產生影響，因此領導者是否清楚自己員工的特質，與 工作結構與權力系統，進而調整領導行為，將會決定領導效能之優 劣。

˙情境領導理論(situational leadership theory)：

情境領導理論是由Hersey & Blanchard 所發展出來的，他們所提 的 情 境 干 擾 變 項 是 部 屬 成 熟 度(maturity of subordinates)， 包 括 (Hersey & Blanchard,1977)：

(1)工作成熟度(job maturity)：指部屬個人的專業技能與知識， 當 一個人的的工作成熟度愈高，愈不需要別人的協助。

(2)心理成熟度(psychological maturity)：指部屬個人工作的信心、

意願、動機，當一個人的心理成熟度愈高，愈能自動自發。

在領導行為方面，會因為部屬的成熟度，而有適當因應的領導行 為 ， 區 分 為 ： 任 務 行 為(task behavior) 、 關 係 行 為 (relationship behavior)。在這兩種行為的高低程度上，又搭配四種領導風格 (Robins,1983)：

(1)告知(telling)：是高任務低關係型，強調指導性的行為。

(2)推銷(selling)：是高任務高關係型，強調指導性與支持性行為。

(3)參與(participating)：是低任務高關係型，強調共同決策。

(4)授權(delegation)：是低任務低關係型，少指導少支持。

當屬員的敏捷度¹(readiness)逐漸從低水準增加到達最高水準，較適 當的領導風格應該從告知漸進到授權的移動，相應的領導行為必須 從 任 務 導 向 的 行 為 ， 轉 換 到 關 係 導 向 的 行 為(Houghton &

Yoho,2005)。

1 敏捷度的意義，指的是屬員意願的程度(level of willingness)或信心，以及工作任務特殊能力(cited in

上述三種理論的情境變數是領導行為的影響變量，一位指揮職軍 官，對情境變數應該有一定的認知，才能稱得上是一位稱職的領導者。

但是，這些理論所提出的情境變數，其內容有類似與重疊，有必要進一 步歸類整理。根據前面情境變數的陳述，筆者將之區分為三類：

(1)部屬特性：指的是領導者是否深入了解部屬個人的特質、部屬個 人的工作與心理成熟度，當然這牽涉到領導者對部屬夠不夠信任 的問題。

(2)人際關係：領導者是否經常與部屬話家常、是否了解部屬、部屬 是否經常向領導者反應問題。

(3)工作狀態：領導者是否清楚其法定職責、是否清楚工作的程序與 結構、狀況是否緊急。