第二章 文獻探討
2.4 領導者—成員交換理論
所 謂 「 領 導 者— 成 員 交 換 理 論 」 (l
eader-member exchange theory
)，根據 Robbins & Judge(2007)的定義，指的是「領導者在組織中 將成員區分成內群體(in-group)和外群體(out-group)兩種人，在內群體的成 員受到領導者的偏袒，而有較高的工作績效，較低的離職率，以及較大 的工作滿足感；相反的，外群體的成員較少的關照，與領導者的互動則 建立在正式權威(p.368)」，這是權變理論的另一種形式。此一理論與其 他理論的最大不同在於，領導者—成員理論注重領導者與成員的關係，其他理論的基本假設是領導者對成員一視同仁。
雖然 LMX 理論的也累積了相當多的研究成果，但是對於內群體與 外群體的區分過程，以及領導者與內群體關係的形成，並沒有探討
(Duchon, Green & Taber, 1986；Martin etl., 2005)，對於領導者在內群體中 是否為具有效能的領導者，亦沒有相關討論。事實上，將組織區分為內、
外群體的領導者，其領導效能並不會比沒有區分的領導者高明，亦即領 導 者 與 所 有 組 織 成 員 發 展 出 深 厚 的 情 誼 ， 其 領 導 效 能 是 比 較 高 的 (Scandura & Green, 1984)。
2.5 華人領導理論
對於領導的本土性研究，包括有：Silin(1976)提出的家長式領導，他 強烈批判了台灣企業的威權領導；Redding(1990)對華人企業進行長時間 與多國性的研究，他提出了仁慈領導的概念，但因為基本上是一個人治 色 彩 相 當 濃 厚 的 社 會 ， 這 個 仁 慈 會 因 為 對 象 不 同 而 有 差 別 ； Westwood(1997)根據前二者的研究，提出比較新的觀點，如社會和諧、
對談理想(dialogue ideal)，但其研究並不完整；最後，台灣學者則以鄭伯 壎的研究最豐富，從1980 年代末期即進行長時間的觀察並探討台灣的企 業與軍隊組織及其管理，在 1995 年提出了施恩與立威兩種領導類型(樊 景立、鄭伯壎，民89)。
根據 Silin、Redding、Westwood 等人的研究，樊景立與鄭伯壎提出 了家長式領導所包含的三個重要的內容，也就是威權(authoritarianism)、
仁慈(benevolence)、及德行(moral)領導(Farth & Cheng,2000)。其中威權類 似鄭伯壎的立威領導類型，指的是領導者權威不容挑戰，且領導者有絕 對的權利控制部屬，而部屬完全服從其領導。仁慈則類似於施恩領導類 型，指的是領導者重視部屬的福祉，領導者對待部屬如同自己子弟般，
給予不斷的關懷與協助。而德行則表現出一個領導者個人的操守，值得 部屬對他的尊敬。
(1)威權領導：
強調領導者個人對部屬完全的支配、貶抑部屬的能力、部屬必須 聽從領導者的教誨與指導，領導者顯然一副高高在上的樣子(許金田 等，民 93)。這類型的領導者，處理任何事情都不問他人的意見，並 且對部屬要求嚴格，給部屬極大壓力，當部屬無法完成任務，大多以 責罵的方式加以教訓(鄭伯壎等，民 89)。在實證研究部分，軍事領導 幹部若採取威權領導，對組織公民行為產生顯著的負面效果(鄭伯壎 等，民 89)。而如果領導者採取威權領導，對於不屬的身心健康方面 也會有極大緊張與壓力，而產生負面效果(陳皓怡、高尚仁，民 93)。
但是因為台灣社會的民主化，已經使得大多數組織的管理者或是領導 者，不再採取威權式的領導，因此上述的研究也多顯示出這種趨勢。
(2)仁慈領導
所謂仁慈領導是領導者對部屬的「施恩」，通常領導者會將部屬當 做自己人，不只在工作上，甚至對於私人之間的問題都會給予關懷，
施恩可能包含金錢，也可能是福利，而其領導行為包含了個別照顧與 維護部屬的面子(樊景立、鄭伯壎，民 89)。所以，領導者對於忠誠的 員工會特別照顧，甚至於自己的部屬犯了錯，也不太會公開指責，即 使犯了嚴重的錯誤，也總以保護其利益為考量(許金田等，民 93)。例 如：某單位軍官犯了重大錯誤，在事情未被公開之前，即令其辦理退 伍，並支領退伍金。因此，仁慈領導的特質為關懷、體貼、利他、思 慮周密。
(3)德行領導
此處所指的「德行」，等於是美德或高尚的品德，但許多的研究所 提出來的看法並不相同。有些指的是「大公無私」，也有認為是孝道、
寬容，或者徳治(virtuocracy)(樊景立、鄭伯壎，民 89)。其實，這都是 中國傳統儒家的道德觀，是儒家要求君王所必須具備的基本人格要 求。根據鄭伯壎、莊仲仁(民 70)對我國軍隊進行的研究，發覺士官兵 普遍對軍官有徇私牟利的評估，因此雖然領導者應該具備的美德有許 多種，但是不徇私、以身作則，將是身為軍事領導者所應該注重的(樊 景立、鄭伯壎，民 89)。實證研究亦指出仁慈或德行領導，對於與部 屬之間的關係品質，或者是組織公民行為有正向影響(凌孝綦等，民 89；許金田等，民 93)，在信任與滿意的關聯性亦呈現正向效果(許金 田等，民93)。因此，德行領導所具備的特質為公私分明。
2.6 新興領導理論—新特質論
新興的領導理論非常強調領導效能，House(1977)提出有魅力的領導 者(charismatic leadership)的概念。強調情境在領導中所扮演的重要角色，
並也指出這種領導類型的領導者具備的超凡特質，是形成領導效能的決 定因素(House, 1977)。有魅力的領導者具有高度的自信心堅持自己的信 念，有強烈的權力慾望企圖影響成員 Yukl(2002)。他有一種卓越超凡的 特質，讓成員願意追隨，這種特質使得他有能力形塑振奮人心的願景，
而且願意身體力行(Conger et al, 2000)。Cremer & Knippenberg(2004)曾經 對領導者的自我犧牲(self-sacrifice) 與自信(self-confidence)影響領導效能 作深入研究。他們發現領導者自我犧牲，對領導效能是有貢獻的，而且 領導者的自我犧牲和自信的交互作用，其連結也產生很強的效果。甚至 於，領導者的魅力是透過自信與自我犧牲才被引導出來的。這種魅力並 不需要是天生的特質，而是可以在組織系統之中被發展與學習得來的 (Gardner & Avolio, 1998)，它是轉型領導者特質的重要組成。
轉型領導與交易領導是由 Bass 提出，統稱轉換－交易領導模型 (Transformational-Transactional Leadership Model, TTLM)，其內容涵蓋了 所有領導風格的優點。這個模型是Bass(1985)根據 House(1971)的路徑目 標理論(path-goal theory)與魅力領導理論所建立的。Bass & Avolio (1993) 提出四個轉型領導(transformational leadership)的行為特質，包括：
(1)鼓舞的動機 (inspirational motivation)：
領導者有高度的熱誠與自信，會根據價值理念，透過情感、道 德、願景的連結，運用象徵性行動或具說服力的言詞來鼓舞部屬。
(2)理想化的影響(idealized influence)：
這是領導者產生魅力的重要來源，他有很高的倫理道德標準，
也有極佳的才能與信賴感，部屬因而會對領導者產生景仰與忠誠。
(3)個別的關懷(individualized consideration)：
領導者非常了解並在意部屬個別的目標、需求與想法，他可以 作為部屬們心靈的導師，也可以指導、教育部屬的工作的技巧與方 法。
(4)才智的激勵(intellectual stimulation)：
不斷對舊有規範提出挑戰，並且鼓勵部屬拋開過去的思維模 式，培養部屬獨立思考與創造力。
交易領導(transactional leadership)(Bass,1985)則指的是領導者與部屬 之間交換的動能，領導者建構一個特定的目標，控制事情的進展，並且 在目標達成之後會有明確的報酬(Benjamin & Flynn, 2006)。交易領導型的 領導者，以薪水、獎金、升遷等實質的誘因，來交換部屬的努力工作及 付出。這一種經濟性控制的領導行為，這種領導人具有一種務實的特質，
Bass(1985)提出三個行為特質：
(1)論功行賞 (contingent reward)：
領導者領導部屬靠的是資源的交換，領導者可以提供無論是有 形或無形資源，來換取部屬的努力工作與績效，部屬也會期待在努 力的付出之後會有回報。
(2)例外－積極/消極管理(management by exception-active/passive)：
領導者根據組織的需求，對於績效做嚴格的管控，尤其所有正 確的行動步驟都會加以設定。例外－積極管理是對績效加以監督，
只要有必要，隨時都會採取政確行動，以避免有任何不必要的誤差 產生。然而，當標準化設定之後，領導者只有當問題具有嚴重性時，
領導者才會干預，則是例外－消極管理，。
(3)放任主義(laissez-faire)：
領導者不干涉部屬的行為過程。
在實證研究方面，Bass & Avolio(1990)為了要研究領導效能，提出的 多元領導問卷(Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ)，目前已被廣泛 研究在相關轉型領導的議題，亦經常被運用於軍事單位，成果相當豐碩。
Waldman, Bass & Yammarino (1990)針對美國海軍軍官的研究中，特別將 論功行賞與魅力領導編制問卷加入到多元領導問卷之中，充實多元領導 問卷的內容。Bass & Avolio(1997)更進一步發展包含交易領導的多元領導 問卷。
一個好的領導者，或稱有效能的領導者，都會表現出轉型領導與交 易領導的各種行為特質。Bass(1985)認為這是因為人格在各種領導風格扮 演重要的角色，由於同時間五大人格因素模型(Five-Factor Model)也正在 心理學界發展的起步階段，並未受到Bass 的注意。然在五大人格因素後
來逐漸成熟，也被廣泛應用，但 Bass 也並未因此而採用。Bass(1995)針
較多理性
(較少)著重情緒因應 著重行為因應 天真樂觀主義
(較少)負面思考 智慧
自律
資料來源：Bass, B. M.(1998). Leadership: Industry, Military and Educational
Impact, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, p.125.
以上轉型－交易領導各有不同的特質，這些特質都是展現一位領導 者所應具備的，但是表列中的特質，並未經過人格研究嚴格的驗證。儘 管如此，我們仍可以看出，這些特質與五大人格因素的特質相互涵蓋。
House & Aditya(1997)認為，「特質研究有一個問題，那就是對領導 特質的探討，缺乏人格理論實證的支撐。(p.410)」Lord(1986)等人就曾經 根據Mann(1959)提出的領導特質進行聚合分析(meta-analysis)研究。雖然 其研究對特質理論有一定貢獻，但是因為 Lord 等人的研究受限於 Mann 的觀點，對於其他的文獻就無法完全整合。Judge(2002)等人追隨其後，
為了改進過去的研究缺乏領導特質的分類架構，於是採用以五因素模型 (Five-Factor Model)作為架構來探討人格特質與領導的關係，其研究結果 也比Lord 的成果更加精練與豐富。
2.7 領導與人格
2.7.1 領導與五大人格因素
1980 年代開始，領導研究的相關文獻發展出魅力領導、轉型領導、
交易領導，強調情境在領導中所扮演的重要角色，並也指出這種領導類 型的領導者具備的超凡特質，是形成領導效能的決定因素(House, 1977;
Bass, 1985)。為什麼一個領導者能夠讓部屬願意犧牲個人的利益，願意跟
到特質，吸引了部屬的追隨。這似乎又回到對特質論的探討，只是此時
到特質，吸引了部屬的追隨。這似乎又回到對特質論的探討，只是此時