第二章 文獻探討
第二節 領導才能的理論
領導理論是各領域的綜合體，包括社會學、行政學、經營管理、團體組織 等，與領導理論有關的研究是非常豐富多元的。所以理論也是不斷推陳出新
（陳政見，2004）。
學 者 Roupe （ 1986 ） 把領 導 研究 分 成 兩大 理 論， 1. 特 質論 2. 情 境論 ； Hoy 與 Miskel(1982 ） 將領 導 品 質 的 研 究分 成 三 個 理 論 取 向 ， 1. 特 質論 2.
情境論 3.權變理論；Durcker(1954）按其發展階段的形成分別為 1.特質理 論 2. 行 為理 論 3. 情 境 理 論； 林 振春 (1992 ） 認為 領 導理 論 主 要可 分 為 1. 特 質 論 2. 行 為 論 3. 權 變 論 4. 互 動 論 。 近 年 來 情 緒 智 力 （ Emotional Intelligence ） 概念 源 自於 Gardner 的 人事 智 能 說 ， 引 起大 家 的 廣 泛 重 視，
研究者認為與領導才能的影響也甚為重要，綜合上述學者對領導理論的觀點 及分類，研究者將相關理論作以下之敘述：
一、特質論（Trait Theories）
此學派學者認為優秀的領導者應具異於常人的人格特質為「英雄造時勢 的觀點，換句話說，企圖找出和領導有同向關聯的特徵，這樣就可以依循或 培養優秀的領導者。傳統特質理論認為，領導者是生而具有的，不具備領導 特質的人，就不能當領導者，如我國史記中記載項羽是「力拔山兮氣蓋世」、
劉邦能斬白蛇而君臨天下；古希臘時代的哲學家亞里士多德就認為，人從出 生之日起就註定了他的是治人還是治於人的命運。現代特質理論，則認為領 導者的有效性還決定於環境、領導行為、權變能力等多種因素（俞文釗編著，
1993）。在組織內的領導者還必須考慮到以下因素：1.領導者的職位：領導 者是為團體內名義上的領導者或是實際上的領導者、2.領導者的效能、3.領導 者所屬團體的性質：依不同的團體有不同的目的與目標、4.領導者所處的社 會及時代背景（施貞仰譯，1994）。
採用心 理測驗 方法 評價領 導者特徵，是 從第一 次世界大戰開始時 進行的，
當 時 美 國心 理 學會 鼓 勵心 理 學 家從 事 美國 軍 人的 選 拔 工作 當 時採 用 的工 具 是 Alpha 智力測驗，這是一種團體測驗，其中包括八個分測驗，得分分數分為五
個等級：最優、優等、中等、劣等、最劣等。白種軍人測驗結果顯示：人的智力水 準成常態分布。
第一 次 世界大 戰後 ，心 理學 家 開始嘗 試 將 相同的 技術 應用 於商 業 領域，
來借助評價領導者的特質來選拔領導者。除了透過測驗來發現領導者的特徵外，
特質理論的支持者們在現實生活中也找到了一些證據。例如，一般領導者在社 交性、堅持性、創造性、協調性、處理問題能力等方面都超過了普通人。此外，還 觀 察 到 ，處 於 領導 地 位的 領 導 者， 其 個性 特 徵也 有 別 於普 通 人（ 俞 文釗 編 著，
1993）。特質論在二次大戰前雖為普通人民所信奉，但行為科學家卻希望以科 學研究的方法，來找出成功領導人的心理特質（psychological traits），
結果莫衷一是。
Stogdill（1948）後來將 124 個有關的研究加以綜合，發現被 15 個或 15 個以上研究所支持的領導者特質為：1.智力、2.學識、3.責任感、4.社交活 動的參與、5.社經地位。此外被十個或十個以上研究所發現的領導者特質為：
1.社會性、2.主動性、3.持久性、4.知道如何完成任務、5.自信心、6.對於情境 的了解、7.合作性、8.受歡迎程度、9.適應性、10.語言能力。其後，Stogdill
（1974）再將許多學者的研究歸納成三大特徵因素：
（一）技能特質因素：包括 1.社交與人際關係的技巧、2.操作技術技巧、3.行 政技巧、4.領導效能與成就、5.友誼與社交親切性。
（二）互動特質因素：包括 1.團體凝聚力 2.團體協調能力 3.維持團體表現水 準 4.非正式團體控制能力 5.文質彬彬的行為特質。
（三）個人特質因素：包括 1.勇於擔當、2.情緒沉穩、3.行為廉正、4.能言善 道、5.操權果斷、6.精力充沛、7.成熟持重、8.活躍幹練、9.面對現實 10.親切不膩、11.有獨創力、12 個性隨和。
由以上 Stogdill 所提之特質來看，幾乎已經具備了所有成功領導者的必 備條件。但特質論者始終未能提出一組特別的變數來加以描述成功領導者，其 原因有以下四點：
1. 在不 同 情境中 ，不 同的 新特 徵 不斷出 現 ： 例如： 一位 成功 的捕 鯨 船長必 須 具備熟練操弄魚叉的特徵。因之特質論的研究常聚集了許多在日常生活中不 易見到的特徵，其數量之多宛如一本百科全書。
2.特質論常產生許多自相矛盾的結論。例如：領導者要專斷但卻同時必須能與 同僚合作（forceful but cooperative），令人無法了解其真正的訴求。
3.用人格測驗所測出的人格特徵常不能正確的對領導者的行為作有效的預測。
有時因人格測驗的不夠完備或受試者之偽裝，使測出的結果與事實相反。
4.研究中成功的領導者具有某些特徵，但是否反之亦然呢？特質論並未對「失 敗者」加以研究，所以特質導致成功的因果並不能成立。
考 量以 上因 素， 晚 近特質 論 的 學者紛 紛修 正研 究方 向 ，除了 一 般 個人特 質外，也開始將情境變數列為考慮的因素之一。
二、行為論（Behavioral Theories）
行 為論 者認 為僅 靠 領導特 質 並 不足以 說明 領導 者的 能 力，因 為 在 不同的 領 域 與 情境 因 素下 所 進行 的 研 究結 果 發現 領 導特 質 很 不一 致 ，所 以 行為 論 者 企圖從領導的行為表現來窺探領導的重要行為因子。行為論者發展以領導效能 來 取 代 人格 特 質的 研 究， 是 以 行為 主 義為 之 主要 思 想 的領 導 觀念 ， 主張 領 導 者的外顯行為取代內在隱藏的人格特質（陳政見，2004）。以下茲就關於行為 論之相關研究作一分述：
1.倡導行為與關懷行為層面
美 國 Ohio 州 立 大 學 企 業 研 究 中 心 （ The Bureau of Business Research ） 的 Hemphill & Coons 於 1950 年 發 展 「 領 導 者 行 為 描 述 問 卷 」 (Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ ） ， 包 括 150 個 項 目。LBDQ是領導者行為研究的第一個研究工具，也是最主要的工具。1957年，
Halpin
與 Winer對這150個項目的相互關係進行因素分析，結果產生了「關懷」與「倡 導」兩個層面（Stogdill, 1974）。根據Halpin（1966）的定義：
第一個層面為「關懷（Consideration）」行為：領導者願意和部屬成員建立 互信關係，並重視其感受與關心部屬成員的舒適感、福利待遇及工作的成 就感。
第二個層面為「倡導（Initiating structure）」行為：係指領導者為了達成 工作目標，明確地界定本身與部屬間的角色行為、工作關係、工作目標等。
依照倡導與關懷程度的高低，可將領導型態分為四種：(1)高倡導高關懷
（第一 象限） 、(2) 高倡導 低關懷 （第 二象限 ）、 (3) 低 倡導 低關懷 （第三象 限）、(4)低倡導高關懷（第四象限），如圖 2-1所示（秦夢群，1988；許士 軍 ， 1992 ； 黃 昆 輝 ， 1989 ； 羅 虞 村 ， 1989 ； Dessler, 1986 ； Hoy &
Miskel, 1987 ； Pringle, Jennings, & Longenecker, 1988 ； Stogdill, 1974 Sherman, Bohlander, & Chruden, 1988 ； Roberts, 1983 ； White & Bednar, 1986），此四種領導型態之意義如下：
（ 1 ） 高 倡 導 高 關 懷 ： 領 導 者 對 工 作 目 標 的 達 成 相 當 重 視 ， 亦 關 懷 部 屬 需 求 ， 亦 即 在 相 互 尊 重 及 信 任 的 和 諧 氣 氛 下 ， 兼 重 組 織 任 務 及 成 員 需要之行為。
（2）高倡導低關懷：領導者強調組織任務的達成，目標的獲得，而較不關 心部屬的需要，亦即領導者強調組織目標的達成甚於重視部屬需要 之行為。換言之，領導者把完成任務的效率（efficiency）與效能
（effectiveness）看得很重要，常要求成員努力達成目標，但卻 很少有關懷的行為。
（3）低倡導低關懷：領導者對於組織任務與部屬需要，均未予以重視之行 為；亦即領導者對工作的要求與成員的心理都不注意，因而團體的 工作效率低，且成員相處氣氛亦不融洽，造成士氣低落。
（4）低倡導高關懷：領導者相當重視部屬需要的滿足，但較不重視組織的
任務，亦即重視部屬需要甚於組織任務的行為。
圖2-1 LBDQ領導行為象限圖
資料來源：Halpin, A. W. and B. J. Winer(1957).A Factorial Stady of the Leader Behavior Descriptions, Paper Presented in the First International Conference on Bureau of Business Research, The Ohio State University, Ohio State。
2.成果導向與員工導向層面
在 美 國 ， 與 Ohio 州 立 大 學 領 導 研 究 齊 名 的 乃 是 Michigan 大 學 的 領 導 研 究，其 將領導 者行 為區分 為： (1) 成 果導向（production-oriented）、(2) 成 員 導 向 （ employee-oriented ） 兩 個 層 面 ， 認 為 成 果 導 向 的 領 導 者 較 注 重 任 務 的 達成 及 作業 層 面， 故 而 特別 強 調研 訂 計畫 及 其 執行 的 程序 ， 並視 成 員 為 達 到 目標 的 工具 而 已； 至 於 成員 導 向的 領 導者 較 能 授權 部 屬作 決 定， 並 且 亦 較 能 創造 支 持性 的 工作 環 境 以滿 足 部屬 的 需要 ， 此 外， 員 工導 向 的領 導 者 亦較關心部屬個人的專業成長、升遷與成就、並且能接受成員間的個別差異。
倡 導
高 高倡導
低關懷 (象限Ⅱ)
高倡導 高關懷 (象限Ⅰ)
低
低倡導 低關懷 (象限Ⅲ)
低倡導 高關懷 (象限Ⅳ)
低 高
關 懷
Michigan 大學 作了許 多領導行為的研究 ，不過 卻不 易作一 精要 的歸結 ，惟大 致而言，下列三個一般性概念頗得學術界的支持（黃昆輝，1986，1989）：
(1) 較 有 效 能 的 領 導 者 傾 向 於 支 持 他 的 部 屬 ， 並 且 能 夠 增 強 部 屬 的 自 重 感
（sense of self-esteem）。
(2) 較有效能的領導者，不用個人對個人的方法，而是用團體的方法，從事決 策與領導。
(3) 較有效能的領導者傾向於設定較高的工作目標。
3.律則與個殊層面
美 國 Chicago 大 學 中 西 部 行 政 中 心 （ The Midwest Administrative Center）的領導研究，其將領導者行為區分為：(1)律 則的（nomothetic）、與(2)個殊的（idiographic）兩個層面，並就統 整的觀點，提出交用的（transactional）領導型態。
(1) 律則的領導型態：領導者特別重視組織的規定與要求，以及每一職 位 的角色任務，而且，領導者時常利用法規與獎懲以控制部屬的行為。
(2) 個殊的領導型態：領導者比較重視部屬的需要傾向、動機、價值與期望，故 此種領導型態較富人際關係的傾向，並提供部屬交互作用的機會。