領導風格的理論基礎

2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

第二節 領導風格的理論基礎

影響教育行政運作的重要領導理論大致可分為三個走向，分別是特質論、行 為論與權變論，直到近期所發展出的新興領導理論。

壹、 特質論

教育行政領導的科學實證取向始於特質論的研究，大約是介於 1910 年到 1940 年間。此時期有兩項基本假定，第一是成功的領導者一定具有特殊的人格 特質異於他人；第二是領導者是人格特質可經由科學的方法加以統整，作為選才 的參考基礎(吳清基、陳美玉、楊振昇、顏國樑，2000)。

特質論的重點在於找出成功領導者的個人特質，包括人格、動機、技能等特 質。人格特質包含正直、壓力承受、情緒成熟、自信；動機特質是指個人面對工 作時的熱誠與努力開創工作的動能，包含工作與人際關係需求、權力與成就價 值、對成功的高期許；技能特質指領導者所具備的專業知識與經驗，涵蓋了四項 能力可分為技術、人際能力、思考及行政能力(秦夢群，2000)。

但特質論有幾項缺點如下：研究取向過於單一，以致於無法瞭解領導的多元 面貌；忽略了情境因素的存在及情境中被領導者的需求和想法；無法釐清領導者 自己所擁有不同的特質其相對重要性；無法辨別領導特質與效能的因果關係 (謝 文全，2003)。Robbins（1994）也曾列舉出特質論的四個缺失分別為：忽略成員 的需求、未能界定各種不同特質之間的重要性、因果關係界定不清楚、忽略了情 境因素。

然而領導者特質研究忽視情境因素雖備遭批評，亦使領導研究由內隱人格特 質的探究，轉向外顯行為之探究(羅虞村，1999)。為解決上述弱點，特質論學者 也漸修正研究方向，除了一般個人特質外，也將情境變數列為考慮因素，而且探 討的對象也有改變，從原先尋求誰會是組織中的領導者，轉變為不同的情境中何 種領導方式較有效率(秦夢群，2000)。

© 2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

貳、 行為論

由於特質論各學者的研究結果有所紛歧，加上行為主義影響當時學術研究，

於是領導行為理論的研究漸有發展。特質論強調的是靜態人格的分析，而行為論 學者們重視探究領導行為的基本因素與層面(蔡進雄，2000；秦夢群，2000)。

1950 年代及 1960 年代由當代心理學家所發展出的領導者行為理論，主要是 美國俄亥俄州立大學及密西根大學為主要來源(宋秋儀譯，2006)。

行為論的研究發現倡導與關懷兩個重要的領導行為，美國俄亥俄州立大學研 究中，Leader Behavior Description Questionnaire 簡稱 LBDQ，中文譯為「領導行 為敘述量表」曾將領導行為區分為「倡導」與「關懷」兩大面向，如圖 1。倡導 是指領導者認定本身與成員間之權責關係、彼此間建立意見交流管道、設立清楚 的組織結構及訂定相關的工作程序等行為，透過這些行為，以期達成組織的目 標。關懷則指領導者與成員建立良好的人際關係，使彼此能相互尊重及信任，並 實地了解成員所面臨的問題及需求，目的是為了協助成員並滿足其需要(謝文 全，2003)。

關 懷

低 高

倡 導

高

高倡導 低關懷

高倡導 高關懷

低

低倡導 低關懷

低倡導 高關懷

圖 1 LBDQ 研究的四個象限

資料來源：秦夢群(2000)。教育行政－理論部分，426。臺北市：五南。

密西根大學的研究著重於確認領導者行為、團體過程、以及測量團體表現之 間的關係。其研究發現工作導向行為、關係導向行為及參與導向的領導可分辨出 有效率及無效率的管理者。有效率的管理者在工作導向行為方面會引導部屬訂定 高且合理的目標；在關係導向行為方面則會關懷和支持下屬；在參與導向的領導

© 2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

方面會使用團體成員的力量進行督導，不用個別督導，但主管仍需對所有決策負 責而非規避責任(宋秋儀譯，2006)。

有許多研究領導的學者以美國俄亥俄州立大學為架構，將領導分為高倡導低 關懷、高倡導高關懷、低倡導高關懷及低倡導低關懷。透過研究所呈現出的結果，

其中最有效的領導方式為高倡導高關懷，最無效的是低倡導低關懷(羅虞村，

1999)。

行為論從領導行為的基本因素與層面來探究領導，不但擴大了領導的研究領 域，也提供領導者在領導部屬時的參考，但由於研究工具仍受到爭議，而且無法 顧及情境因素，以及領導者行為與組織效能關係不易確定其關連性。於是情境論 的領導研究便應運而生(吳清山，2000)。

參、 權變論

領導情境有許多不同，領導者應權變以對，才能順利完成組織任務，這種隨 著情境不同而改變領導方式的做法，通稱為權變領導，亦即成功的領導應衡量情 境中各項因素採用適當的領導方式，才能獲得較佳領導效果；但不論領導型式怎 麼變，應以尊重成員為前提，不宜不擇手段(蔡進雄，2000；謝文全，2003)，以 下簡述數種權變理論。

一、 費德勒(Fiedler)的權變領導理論

領導權變理論以費德勒的權變理論最為人所重視。費德勒認為一位良好的領 導者乃是領導方式與情境需求的良好配合。因此他認為每一種領導方式只用在適 當的情境上，才有效果。主張探討領導行為，必須要研究人與環境兩組變數，分 別是領導者的領導型式及領導情境(謝文全，2003)。

費德勒將領導型式分為關係導向與工作導向，類似於俄亥俄州立大學所研究 出來的關懷和倡導。前者對成員的需要與感受比較注意；後者對十分要求工作績 效，較易輕忽人際關係(吳清山，2000；秦夢群，2000；謝文全，2003)。

領導情境是由領導與成員關係、工作結構及職權三個因素交互作用而成。其 中以領導者和成員的關係影響力最大，當領導者被成員所信任，領導者就較易對

© 2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

時工作結構度就高；職權的影響力是最不重要的因素，如果領導力對成員的聘 雇、加薪、獎懲有絕對的權力，其職權就大，否則影響有限。然而，領導者和成 員關係的影響力，遠大於工作結構與職權兩者影響力的總合(羅虞村，1999；秦 夢群，2000；謝文全，2003)。根據三種情境因素的排列組合，可將情境領導分 為八類，如圖 2：

(非常有利) 情境分類 (非常不利) 領導者與

成員關係 好 壞

工作結構 高 低 高 低

職權 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

控制力 高控制 中控制 低控制

圖 2 費德勒權變理論概要圖

資料來源：謝文全(2007)。教育行政學，297。臺北市：高等教育。

二、 賀塞與布蘭恰(Hersey 與 Blanchard)的「情境領導理論」

此種權變理論其基本論點是當領導型式與成員的成熟度互相配合時，才能發 揮最大的功效。隨著組織成員對本身工作之「成熟程度」的改變，適當的領導行 為所需要的「工作」導向和「關係」導向的程度，亦有所不同，此一理論是建立 在上述三個層面的理論。此處「成熟程度」並非一般所謂之生理或心理的成熟文 準，所指的是組織成員願意承擔責任的意願和工作能力的高低(謝文全，2007)。

此理論有兩項主張。其一，組織成員的成熟程度的水準可以隨時間而提高；

其二，在成員「成熟程度」的水準低落時，成員無法為自己的工作訂定適當的目 標，也沒有完成工作的能力，在這種情形下，領導者應為組織成員訂定目標，告 訴他們該做些什麼，並且督導其工作，當「成熟程度」漸次提高時，領導者就可 隨之增加「關係」導向的行為而減少「工作」導向的行為(羅虞村，1999)。

© 2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

三、 豪斯(House)的途徑-目標理論

豪斯認為領導者的要務是在領導成員設定明確目標，並指出達成目標的途 徑。他認為領導情境是由「環境因素」及「部屬特徵」所交織組成，其中「環境 因素」包括任務結構、正式權威系統和初級工作團體規範；「部屬特徵」包含內 外控信念、經驗、自我能力觀。豪斯將領導行為分為四種類型，其中「指示型領 導」是告訴成員明確的做法；「成就導向型領導」是設定具挑戰的目標，對成員 有高期待；「支援型領導」以平等方式支援成員；「參與型領導」則讓成員參與並 採用其意見做為作決定的參考。他認為情境不同，領導方式就應有所調整。豪斯 的權變領導架構如圖 3(謝文全，2007)。

圖 3 途徑－目標領導理論模式

資料來源：謝文全(2007)。教育行政學，301。臺北市：高等教育。

四、 佛洛姆(Vroom)及葉頓(Yettom)的規範性權變理論

佛洛姆及葉頓所提出領導決定模式主要是強調管理的決定是受各種不同情 境問題的影響，可由不同的領導方式來解決。佛洛姆及葉頓提出了五種領導方式

領導行為 指示型 成就導向型

支援型 參與型

環境因素 任務結構 正式權威系統 初級工作團體規範

部屬特徵 內外控信念

經驗 自我能力觀

領導效果

部屬的工作滿意度 領導者被接納程度

部屬的動機

© 2 0 1 3 D r . T u n g C h u n g T s a i

及七個診斷性的情境問題，透過回答不同的情境問題，最後將導向一種適合的領 導方式，供領導者採用適合的領導方式(吳清山，2000)。

肆、 新興領導理論

領導理論的研究由早期的特質論，到行為論及權變論以至目前各種新興領導 理論，隨著社會的演變，領導理論也不斷的更新。然而這些理論之間，並不是互 相排斥，也非彼此可取代的，而是後期的領導理論在既有的領導理論基礎產生了 新的觀念，進而豐富了領導理論的內容(蔡進雄，2000)。以下說明新興領導理論 的類型及其簡要內容。

一、 交易領導

交易領導是以社會交換理論為基礎，透過交易互惠的方式來帶動成員的一種 領導方式，領導者基於澄清成員的角色、工作要求及交換基礎上，對成員運用獎 懲、協議、互惠等功利方式，使成員努力的一種領導方式，這種領導方式的成果 較為有限(蔡進雄，2000；謝文全，2007)。

秦夢群(2000)認為交易領導所看重的是權力交換與成本效益分析，以獎懲為 手段，藉以完成與成員之間的交易，其中包括兩個主要層面。

(一) 後效酬賞

指成員完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。可分為承諾與實質兩 類。前者為領導者向成員保證，會依表現給予獎賞；後者領導者按成員表現情形，

提供獎賞(秦夢群，2000)。

(二) 例外管理

指對成員的不當行為給予負增強的過程，可分為主動與被動兩類。前者為領

指對成員的不當行為給予負增強的過程，可分為主動與被動兩類。前者為領