第二章 文獻探討
第四節 顧客參與之前因
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第四節 顧客參與之前因
顧客既然扮演價值創造過程中的核心角色，另一個重要的議題便是如何趨動 顧客更加投入在服務活動之中。P. K. Mills and Morris (1986)提到，若是顧客的角 色準備度(role readiness)不足的話，會產生角色模糊(role ambiguity)，最終導致顧 客對組織產生較低的承諾，並認為組織有較差的績效表現。Bowen (1986)則提出 影響顧客行為的三個因素：角色明確(role clarity)、能力(ability)與動機(motivation)。
然而能力難以被客觀衡量，故本研究採用自我效能感(self-efficacy)替代，自我效 能感是一個人相信自己有能力完成某些行為，其被證實對行為意圖有很好的預測 能力(Seltzer, 1983)。當顧客認為自己的投入將受到組織的重視，顧客將願意主動 參與服務傳遞的過程(Bettencourt, 1997)，因此顧客對組織的知覺支持(perceived support)可視為顧客參與的動機。以下對角色明確、自我效能感與知覺支持作探 討。
一、角色明確(role clarity)
角色明確指的是組織成員理解自己要做些什麼(Meuter, Bitner, Ostrom, &
Brown, 2005)，是相對於角色模糊(role ambigious)的概念。角色模糊則來自於組 織的大小以及複雜度超越個人的理解幅度，組織的快速成長常伴隨著頻繁的組織 重組、頻繁的科技改變以及頻繁的人員異動，使得組織成員對於他們的工作範圍 與職責感到不確定(Rizzo, House, & Lirtzman, 1970)。高度的角色模糊會造成組織 成員的緊張、焦慮、恐懼、敵意升高，並造成較低的工作滿意度、較低的自信與 較差的生產力(Rizzo et al., 1970)。關於角色模糊對於團隊問題解決的影響，有研 究指出：(1)當團隊被要求解決一個問題時，其執行效率在團隊成員的角色都很 明確的時候較高，在成員的角色不明確的時候較低；(2)角色模糊顯著地降低團
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隊的滿意度；(3)團隊的敵意(hostility)在角色模糊的情況下明顯比較高(Rizzo et al., 1970)。
組織對於顧客的角色期待是：走到對的地方或是找到對的人(Bowen, 1986)。
當顧客在郵局或量販店的結帳台前，發現自己站在錯誤的等候線時，將會感到迷 失、惱怒；對於組織的員工，也將花費額外的時間為顧客指引方向。因此，現場 的顧客必須要對兩件事情感到熟悉：地點以及組織的功能。顧客要能夠回答「我 在哪裡？」、「我如何從甲地到乙地？」、「組織是如何運作的？」等問題。Bowen (1986)認為有三種方式可以增加顧客的角色明確。第一是經由顧客的學習，重複 的顧客以及使用類似服務的顧客將對於服務更加地熟悉；第二是服務系統的設計，
容易理解的服務系統將更容易被學習使用；第三是由組織來提供指引，機場可以 指派地勤人員來導引旅客至正確的登機門，銀行也可透過服務人員來指引顧客到 對的櫃台尋求服務。導引也是管理顧客行為的一種做法，例如在飛機上為了安全 考量而要求乘客在飛機起降時繫上安全帶，或是飯店人員為了整體服務品質而要 求顧客降低音量等(Bowen, 1986)。
二、自我效能感(self-efficacy)
Bandura (1977)認為影響一個人的行為的因素包含：效能預期(efficacy expectation)與結果預期(outcome expectation)。效能預期是個人認為自己可以完成 達成結果所需要的行為，也就是自我效能感(self-efficacy)；結果預期則是個人相 信某些特定的行動會產生特定的結果。如果一個人認為做某些事情可以達到預期 的目標，然而卻不相信自己有能力做到那些事情，則最終還是不會有行為產生。
效能預期與結果預期的關係如圖 2-7 所示。自我效能感會影響人一開始的行為選 擇，若是人們認為投入活動所需的技能超越自己的能力，則會因恐懼而趨向避免；
若是認為自己的能力足以應付，則會選擇投入於活動中(Bandura, 1977)。然而即 使人們已經開始行為，還是會受到自我效能感的影響。自我效能感會決定人們將
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付出多少努力，以及當他們遇到障礙或是厭惡的事物時會堅持多久。當一個人有 越強的自我效能感時，其投入的努力將越多(Bandura, 1977)。
圖 2-7 效能預期與結果預期之差異 資料來源：Bandura (1977)。
Bandura (1977)認為自我效能感主要來自個人對於四種訊息的評估：表現成 就(performance accomplishments)、替代經驗(vicarious experience)、言語勸說 (verbal persuasion)，以及情緒激勵(emotional arousal)。表現成就為個人依據過去 成功或失敗的經驗，對自身能力的判斷，而形成自我效能感。成功的事件將提升 自我效能感，失敗的經驗則會削減自我效能感，而一旦建立起自我效能感，可以 轉移到其他類似的情況(Bandura, 1977)。替代經驗則是當自己沒有相關經驗時，
藉由觀察其他人的成功經驗，而產生對於自己執行這項活動的能力預期。通常個 人會尋找與自己相似的人做為參考之對象，若是參考之對象能夠獲得成功，則會 提升自我效能感；反之，則會降低自我效能感。言語勸說為透過別人的建議，而 形成對自身能力的預期(Bandura, 1977)。他人正向的鼓勵可以增加自我效能感，
而他人負面的勸說則會降低自我效能感；然而言語勸說相對於表現成就，對於自 我效能感的影響較低，原因是言語勸說並沒有實際的經驗支持。最後，情緒激勵 對於自我效能感產生負面的影響，是指當人處於壓力的情況下時，會產生一些情 緒（焦慮、緊張、害怕），而降低自我效能感(Bandura, 1977)。
Bandura (1997)認為高自我效能感對於個人的影響有以下幾點。第一，高自 我效能感的人可能會有較高的志向、採取長期的觀點、思想全面，會為自己設定
效能預期
個人 行為 結果
結果預期
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困難的挑戰，並且堅定地去達成。他們根據對成功的預期來採取行動，而不是老 是在想個人有什麼不足或是哪裡可能會出問題。第二，如果人們相信自己能夠達 到目標，則會有更強的動機。高自我效能感的人會為自己設定較高的目標，願意 花費較多的心血並堅持較久，且在遇到失敗與挫折時會迅速恢復精力。第三，人 們面臨困難情況下的壓力或沮喪，很大程度取決於他們認為自己能否應付。高自 我效能感的人相信自己可以管理威脅，並且有能力控制自己不安的想法，因此他 們較容易放鬆、轉移注意力或是尋求他人的幫助(Bandura, 1997)。
三、知覺支持(perceived support)
顧客對組織的知覺支持(perceived support for customers, PSC)是由員工知覺 組織支持(perceived organizational support, POS)衍伸而來的。員工知覺組織支持 (POS)是指員工感受到組織認同他們的貢獻並關心他們的福利，其在組織行為的 研究中被證實對於員工的出席、勤勉、承諾、創新有正面之影響(Yoon, Seo, & Yoon, 2004)。顧客知覺支持(PCS)則是顧客感受到組織對他們的支持行為，包括公平對 待每位顧客、對於失誤的修正、守信用、提供可靠的服務，並回應顧客的特殊需 求(Bettencourt, 1997)。當顧客認為一間企業對他們具有承諾，並用公平、負責任 的態度對待他們時，顧客便也會對企業產生承諾；企業對待顧客的公平性，將使 得顧客較願意配合與合作；另外當顧客相信企業渴望得到來自顧客的意見，並且 會對那些評論做出回應時，顧客會願意和企業溝通問題和建議，以讓服務獲得改 善。根據 Bettencourt (1997)的實證研究，調查了 230 位百貨零售的顧客，證實顧 客的知覺支持(PCS)會導致顧客對組織產生承諾、合作行為與參與行為3。
3 Bettencourt 所提的「參與」是指「顧客積極給予企業建議與指正」，非一般談論的顧客參
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