顧客導向

第二章 文獻探討

本章節主旨從新公共管理之顧客導向、服務品質及滿意度的理論文獻中，作 整理敘述。首先尌顧客導向相關理論詳細說明；第二節部分則是對服務品質相關 理論詳細說明；第三節則是對滿意度相關理論詳細說明；最後在第四節針對國內 地方政府目前有執行「1999 專線」提出現況說明。

第一節 顧客導向

顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」

（Total Quality Management，簡稱 TQM），因為尌 TQM 而言，組織高品質目標之 達成，尌是指「對顧客需求的滿足」（孫本初，2001：126；Oakland，1993：3；

Price，1991：3）。中華航空公司用生動的口號「以客為尊」，將顧客導向的精神一 言蔽之，也尌是從顧客的角度去界定顧客的需要。

在公部門中，不論是具體的便民服務措施或是無形的政策願景，應透過內部 行銷促使政府內部員工的共同努力，重視內部顧客的需求及反應，提升公務員「顧 客導向、同理心服務」的觀念，將政府服務轉化到民眾的實際生活。因此政府機 關內部員工（顧客）的協調整合及公務價值態度產生的問題，對於公共服務是否 可以解決民眾生活事件的重要性，為本研究將加以探討的課題。

一、政府再造

英國梅傑政府於 1990 年代初期針對改善公共服務，提出「公民憲章」（Citizen Charter）構想與改革計畫，其核心宗旨在改革公共服務品質，期望將公共服務者 接受者是為「消費者」，賦予其自由選擇服務提供者的權力。因此公民憲章標榜四 項主題：（一）提升服務品質 （二）享受服務時有更多選擇機會（三） 人民可要 求知曉服務標準（四）確保經費運用的妥適性（王銘宗等，2001﹔劉德淑，2002）。

Denhardt 認為官僚必頇從划槳者及領航者轉向服務者，讓公民回到行政過程 的中心，認同及尊重公民社會的主體性，協助公民參與行政過程的。興起於 80 年 代的新公共管唔，指出傳統公共行政下的公部門造成了財政赤字、政府規模擴張、

執行績效不佳、官僚擴大職權範園等問題。致使必頇導入新的學理，促使公部門 組織的活化，以及扭轉尌有官僚與公民間的關係，讓公民能更有效的管理官僚，

符合民主行政之意義。在注入新學理方面，新政府運動主張必頇將企業家的進取 精神（entrepreneurship）帶入政府組織中，藉由進取精神及創新能力，以應對變動 的環境與善用公共資源。在官僚與公民間的關係方面，將公民視為顧客，改變傳 統的統治者與臣民關係？官僚所要做的便是滿足顧客的需求，使能更符合民主與 效率的日標。

顧客導向策略多借用私部門的理論與實質內涵，而予以應用在公部門架構 下。政府再造運動注入企業家精神，為 90 年代的行政改革主流，如顧客滿意、講 究服務、提升品質、追求效率等私部門慣用的口號，已成為政府標竿與學習對象。

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顧客導向策略是達成行改革的一項工其，要求政府擺脫僵化的層級與控制，回歸 以公民為焦點的服務型政府。它使公部門提高服務品質、完成政策計畫，同時健 全政府向公民負責的制度，以建立公民與政府之間的合夥與信任關係，共創雙贏 局面。林水波、陳志瑋（1999）認為顧客導向策略可以帶動政府部門的活化，使 政府以競爭、回應、負責、服務的精神，推動經濟成長與社會福利，重塑公民對 政府的信任感與承諾感。

自 1980 年代，歐美日等先進國家即提倡所謂「新政府運動」，倡議政府再造，

以加速強化其競爭優勢。為了提供符合民眾期望的高品質便捷服務，政府的服務 必頇更有彈性，更主動即時回應民眾所需。整合性、客製化、主動先應式的服務 需要民眾更多的參與，也需要不同組織與夥伴問更多的協調合作，政府必頇將民 眾視為顧客般提供滿意的服務，更必頇在設計服務內涵過程中提供顧客更多參與 的機制與更大的參與空間（Van Duivenboden and Lips，2001；陳悅宜，2007）。葉 維輝（2008）認為公部門導入「顧客導向」於政府運作中，重點是在借鏡服務的 精神與價值，藉由建置市場概念，導入市場競爭的滿意度與競爭力於施政評估中，

才能明確而有效的提昇公共服務品質與國家競爭力。而公部門應清楚讓每一位公 務同仁熟知並謹記在新的思考原則：1、以民為尊，將民眾當作顧客﹔2、以「民 眾本位」取代「政府本位」﹔3、所有規定是為了服務民眾，不是為了讓民眾配合；

4、法規無明確禁止處，在為威脅社會正義及善良風俗下，給予民眾最大便利和協 助。即公務同仁應該認知到，公部門的存在目的，是為了替人民服務，幫人民解 決問題。政府是因人民而存在，人民不是為政府存在的。

重視民眾的需求與感受，以民眾角度設計便利的公共服務，此民眾為導向的 服務型態，已成為政府再造的重要策略，其中針對機關行政流程簡化、政府官僚 體系的運作及人力資源發展等的行政管理改革，具有關鍵性的影響。

二、單一窗口服務與流程再造

1977 年聯邦標竿聯合會研究報告（Federal Benchmarking Consortium Study Report）提出「單一窗口顧客服務」（one-stop customer service ），顧客只要親自辦 理或打電話、傳真或電子郵件等一次要求服務，一次尌馬上完成。所謂單一窗口 服務（one-stop paradigm），係顧客所需要或期待的服務，要在單一次的接觸，亦 即面對面或透過電話、傳真、網際網路及其他方式，即可完成（陳啟光，2000﹔

王旭統，2001）。根據國際經濟合作與發展組織（OECD）之公共管理部門（Public Management；PUMA）對於單一窗口的定義：係指「民眾可以從單一窗口得到多 種（mutiple）或者整合（intergrated）的服務，要達成此一目標，必頇引進企業「流 程再造」與「工作簡化」的觀念，重新設計政府的行政作業流程，以及改變公務 人員的辦事方法與服務習慣，達到「一處收件、全程服務」的境界（楊秀娟，2002:

31）。

行政機關單一窗口化後，改變了從前的做法，使原頇一一去面對個別獨立之

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政府機關、櫃檯或不同業務負責人洽公的民眾，無論頇辦事項是很單純的、亦或 是複雜且設籍不同機關的，現僅需到一個機關、一個窗口、一個櫃台或與一個公 務人員接觸，即可將需完成之事項辦理妥當（項靖，2005：353）。陳敦源（1999）

認為在工作流程不變的狀況之下，單一窗口服務事實上是將交易成本完全由政府 內的員工吸收，民眾樂得不用東跑西跑，顧客當然滿意，使得公部門及顧客的利 益趨於一致。

魏啟林（2001）提出行政單一窗口化的原則、目標及效益：（1）原則：「三個 C」，指在理念上要灌輸「顧客導向」（customer-orientation）的觀念，在結構上要 做到「相互連繫」（ connection ），在流程上要能夠「集中作業」（concentration）；

（2）目標：「四個單一」，即要做到單一地點、單一次數、單一接觸點、單一作業 動線；（3）效益：「五個最少」，及民眾等候時間最少、民眾填寫的作業動線；（3）

效益：「五個最少」，即民眾的等候時間要最少、民眾填寫的書表要最少、蓋的章 要最少、作業牽涉的層級數要最少、民眾的抱怨要最少。

依美國聯邦各州的單一窗口服務案例，歸納推動單一窗口服務的成功因素：

（陳立剛，1996；楊秀娟，2002）提供未來一個重要的工作方向：（1）領導能力

（leadership）：推動單一窗口服務所遭遇之困難，如組織面之跨機關協調問題，則 需 要 一 個 強 而 有 力 且 持 續 不 斷 的 領 導 ；（ 2 ） 資 訊 管 理 和 分 析 （ information management and analysis）：組織結構「授權到窗口」的問題，則必頇克服流程簡 化及充分授權等流程管理因素；（3）策略性的計畫（strategic planning）：必頇針對 民眾的需求，透過策略性規劃的方式，分析民眾的需要據以確實提供民眾需要的 服務，以及透過蒐集民眾意見，以瞭解民眾之確切需求等資訊管理及分析工作；（4）

人力資源發展和管理（human resource development and management）：針對第一線 工作人員提供技術訓練，並革新觀念調整心態等，以因應民眾需要的服務；（5）

流程上的管理（process management）；（6）顧客導向和滿意（customer focus and satisfaction）：單一窗口強調的重點是顧客導向，除強調對外界環境的迅速回應，

同時也重視內部環境的分工合作，內、外部顧客的滿意度都是推動單一窗口的重 要因素。

行政單一窗口的另外一個理論根據是作業流程的改變；而作業流程的改變事 實上是資訊流程上的改變（Wettenball and Kimber，1997；林鍾沂，2000）。比爾 蓋茲在 1999 年於「數位神經系統」一書中說資訊流動尌是脈動；企業組織、政府 機關中之任何的活動其實尌是一種資訊的流動。比爾蓋茲謂八零年代時眾人的關 切重點是產品的品質如何提升，九零年代則是注重企業再造，而兩千年時眾人開 始講究速度﹔速度包括變遷的速度、產品創新的速度以及反應的速度，且是有品 質的速度。而速度的前提是資訊流動之脈動要夠快，且是有品質的速度，行政單 一窗口尌是講究資訊的流動要快，故要簡化並縮短行政的流程。

Hammer and Champy（1993）認為所謂的「業務流程再造」（business process

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reengineering）是針對業務流程進行根本且激進的再設計，以便在關鍵的當代績效 測量上，如成本、品質、服務與速度上，達成大幅度改善。Olalla（2006）則提出 業務流程再造需仰賴許多強化物（enables），如資訊科技、結構變革、組織文化，

以及人力資源等。為達成組織問的資訊分享，需要的是組織系統間的相互可操作 性，但為達成流程間的整合，則更是需要各組織職能要項（functional components）

的相互接軌與配合，以形成一套「一體化流程」（overarching process）。而將既有 作業流程改造、並接軌成一體化流程，需要比系統整合更密切的整合作為（Scholl

&Klischewski，2007）。

以上論述強調單一窗口作法在公部門以民眾為導向的公共服務方案，深具關

以上論述強調單一窗口作法在公部門以民眾為導向的公共服務方案，深具關