第四章 台灣中小型液晶 顯 示器產業競爭優勢分析
4.2 鑽石模型分析
4.3.2 劣勢
1.人力成本較大陸同業高。
2.尚無國際品牌及通路可相搭配，訂單不穩，無法掌控。
3.TFT 面板生產設備自製率低，上游原材料供應鏈尚未完全建立。
4.基礎研發能力較弱，專利權累積較少, 較易面臨國外廠商的侵權控訴.
5.產品線擴充快速，研發及製程人才培養不易，有經驗者更為缺乏。
6.缺乏國際行銷人才。
7.為維持競爭力，面對未來必須持續投資擴廠，資金投入規模越大，募 集越為困難。
8.中小型面板廠商家數多而規模小，或僅生產 STN 面板，無法形成經 濟規模，將有被淘汰的危機。
. 4.3.3 機會
1.全球手機市場穩定成長，彩色與數位相機手機跌價加速, 帶動新一波 換機熱潮。
2.台灣廠商策略聯盟及分工合作。
3.與國外廠商技術合作關係良好。
4.部份廠商垂直整合投資，掌握關鍵零組件且擁有設備自製及改良能 力，品質佳供貨穩定，深獲國際手機一線大廠信任。
5.CSTN 仍然具有量身訂作、開模時間短、費用低、具客製化的優點。
6.多數廠商在大陸設廠，充分利用其廉價土地人力資源，大量供應市場 需要(大陸擁有全球手機 1/3 的產能和 1/5 的銷售市場)。
4.3.4 威脅
1.中小尺寸 TFT 面板售價降低快速，CSTN 面板銷售空間遭受壓縮。
2.市場需求變異大，同業競爭激烈，價格滑落迅速。
3.專利技術阻礙產品開發。
4.低階應用產品面臨大陸 LCD 製造廠低價競爭。.
5.高階應用產品面臨國際大廠競爭。
6.部分零組件及材料由少數廠商控制及供應，成本高，影響整體競爭力。
7.OLED 顯示面板出貨量成長迅速,逐漸威脅 CSTN 在手機面板的市佔 率(2004 年 OLED 出貨量達 3,530 萬片比前一年 1,680 萬片成長 2 倍)。
8.日、韓面板大廠技術進展迅速。
第五章 台灣中小型液晶顯示器產業的經營策略
由第四章產業分析的結果，台灣中小型液晶顯示器產業的經營策略，應 結合、利用台灣產業的優勢與機會，並設法規避、降低其劣勢及威脅。前者 包含優異的生產製造技術及供應能力，產業群聚、兩岸資源的配置及歐、美、
日技術或品牌廠商的良好合作關係，後者主要是專利阻礙及缺乏國際品牌及 通路相搭配。故台灣廠商在產業價值鏈中仍將延續 PC
及
IC 產業的經營模 式，繼續擔任生產環節的代工角色。台灣中小型面板廠商既然以代工角色為定位，其經營策略仍應採取低成 本、差異化及專注的策略，茲分別說明如下：
5.1 低成本的競爭優勢策略
這是指將成本壓至同業平均成本的七成以下，故當市場價格競爭導致價 格下降時，公司仍有一定的利潤，而同業則會因成本因素而退出市場。在此 策略下衍生了許多功能級的配套策略，為了有能力訂出優勢產品價格，應進 行下列的配套佈局，包含：
1.無過剩品質的設計
2.產品設計需能模組化及以簡化製程生產 3.垂直整合控制上游零組件及原料
4.人工成本 5.政府補助.
6..地利之便：工廠設立在靠近客戶或靠近市場，或工資便宜的地區。
7.生產創新 8.自動化
9.購置便宜資產 10.降低開銷
11.不斷給予員工教育訓練，縮短經驗曲線
在低成本的選擇策略裡所提到的無過剩品質或無畫蛇添足的產品，就是 不生產超過消費者需求的魅力品質，如果公司生產 400 萬片面板的利潤還 小於生產 100 萬片面板的話，就要趕快檢討，這種產品是否有過剩品質的 設計？否則就是浪費公司資源。
垂直整合非常重要，如投資開發上游的一些關鍵零件，而且做到品質比 外界好，成本也要比外購低，整合的目標就達成了。又如在製程設備方面，
若能自行建立自動化生產線設備及精密治夾具的設計製作能力，則可進行設 備的快速改造及產能的提升。或低價向國外購買舊生產品線設備，然後自己 複製，就可以節省不少昂貴的進口設備費用，這些作法對公司在成本差異、
開發時間縮短和產能提升方面幫助甚大。
在政府補助策略方面，可爭取經濟部工業局的科學專案研究補助，或與 工研院合作，利用政府資源來共同開發新產品，對新科技的引進須非常重 視，隨時注意那些新技術會取代現有產品。
又如在地利之便的低成本策略下，面板廠商必須在大陸設廠，成立面板 後段模組的組裝線。因後段模組是液晶顯示器的最重要組成部分，佔其成本 80%以上，而其組裝生產又屬於勞力密集型產業，每人每月的平均薪資在大 陸約為台幣 5,000~6,000 元，在台灣約為 26,000 元，僅僅為台灣的 1/5，
若把大陸的後段模組全部放在台灣生產，則因人工成本太高，必將造成公司 虧損，在自動化方面，大陸設廠就是要利用當地的廉價勞工，故不宜投資自 動化設備，以免造成設備折舊分攤成本太高的不利結果。
在購買便宜資產的低成本策略方面，國內 STN 廠商可考慮向日本購買 舊型的 3.5 代 TFT 設備，例如國內某 STN 廠商，曾經花費很低價格向日本 SHARP 公司購入一條第一代的 TFT 面板生產線，基板尺寸為 320 ㎜×400
㎜，每月最大產量為 3 萬片，經過自行改裝後，產能將可提升至 48,000 片，
以如此低價取得的設備，不但替公司節省了巨額的新購費用，也建立了公司 TFT 面板的生產技術。
歸納而言，是為了增加對「成本」的掌握。所謂「成本」涵蓋有形與無 形成本。有形成本是指原料及機械設備占生產成本高者，在評估可自行生產 或生產規模可內製化時，便把委外利潤轉成公司內部利潤，同時又可累積製 造技術。其次是無形成本的掌握，亦即在製造過程中，以供應源少、欠缺自 主性，或是交期長，會影響全體生產運作的零組件內製化，亦將外包不易控 制的項目，透過內製化來提高生產效率及自主性。然而相對的風險是任何一 項內製化動作都必須達到量產規模下才能發揮效益，否則非但徒增成本，而 且分散經營資源。而靠關鍵零組件內製化來降低成本，取決於二條件：技術 取得及所占成本比率大小。
關鍵零組件內製化要成功的兩個關鍵是：技術的取得及該元件占成本比 率的大小。任何一項內製化都必須在達到量產規模才能發揮效益，否則將徒 增成本及分散公司經營資源。
5.2 核心能力的建立
建立核心競爭能力就是差異化的最主要關鍵因素。核心競爭能力指的是
能使公司成功，而競爭對手很難模仿的能力或者技術。
剛開始推動策略規劃，各部門檢討核心能力時，都會發現除了製造部門或研
發部門尚具備幾項外，其他單位幾乎都沒有。在各部門瞭解核心能力的基本 意義和條件後，就把建立本部門的核心能力的文化做為日常工作，各部門的 核心能力就這麼建立起來。各部門找出各部門的核心競爭能力，就可凝聚成 公司核心競爭力。如此一來，各部門平常就會思考自己的核心競爭力在哪 裡？讓員工將核心競爭力融入工作中思考，使員工時時思考如何建立自己單 位的核心競爭能力﹐成為工作的習慣。推行一段時間後，每個部門就會清楚 知道自己單位現在缺什麼核心能力，應該馬上建立什麼。這樣循序漸進的能 力培養，才能讓核心能力的建立蔚為公司文化特質！
部門的核心能力大都是依據各部門實際需要而制定，也有些可由上級主 管指定目標、提供參考意見而達成的。例如設計部門剛開始時也許找不到自 己部門的核心能力，更不知道如何去建立，而客戶對研發單位最關心的是新 產品開發時間要短，如果能縮短樣品準備時間或提高送樣件數，必能讓客戶 滿意，而將新產品的訂單移轉給本公司，故設計部門要建立核心能力可從這 方面思考。即先調查一般業界的標準是每月大約完成多少件，每件平均耗時 多少週，然後再要求設計部門打樣速度要快，時間要短，所以，給其訂定的 目標是每月要完成其他業界標準的 2~3 倍的件數，每件樣品要在業界標準 1/2~2/3 的時間內完成，若能達到此打樣速度才不易被其他競爭對手模仿，
並可以應用在任何新產品的打樣上，當然也就成為設計部門的一項主要核心 能力。
5.2.1.核心競爭力的符合條件
核心能力的建立非常重要。公司的核心能力，有如少林寺的鎮山之寶-降龍十八掌。使公司在任何環境下皆能處於絕對的競爭優勢，核心競爭力的 定義必須符合下列五個條件：
1.它是不是競爭優勢及差異化的重大來源（關鍵）？
2.它是不是可超越現在及未來的單一業務？
3.它是不是很難被競爭者模仿？
4.創造的價值是否容易移轉至客戶？
5.它是否可以擴張到新市場(市場轉移性高)？
例如：日本本田公司（Honda）所開發的 CVCC 引擎技術就是一種核心能 力，也完全符合上述五個條件。此種引擎省油、效率高、馬力強、確實是競 爭優勢及差異化的重大來源，本田公司原來的目的是為了改進機車的引擎效 率而開發出來的技術，後來又進一步推廣應用到汽車引擎，就連割草機及發
電機也應用這種引擎技術，應用之廣早已超越其機車單一業務。本田公司對 此項技術又申請專利保護，當然競爭者也很難模仿，而且其引擎的特性很容 易讓消費者體會到，也就是替客戶創造價值，完全符合了上述五個條件！
又如國內某手機面板大廠已建立海外自己的行銷網（在海外各主要國家 設立行銷據點），架構全球行銷體系，這就是建立業務單位很重要的一項核 心競爭能力，因為它不但改善了代理商制度的缺點，而且接近市場、接近客
又如國內某手機面板大廠已建立海外自己的行銷網（在海外各主要國家 設立行銷據點），架構全球行銷體系，這就是建立業務單位很重要的一項核 心競爭能力，因為它不但改善了代理商制度的缺點，而且接近市場、接近客