行動營運商層面：合作與服務

1.整合產業價值鏈中各主體之合作關係(WT 策略)

隨著行動加值市場之不斷完善與發展，產業價值鏈的外延擴大，產 業價值鏈內部趨於複雜化，漸成一個包含有行動網路營運商、網路 設備供應商、系統集成商、終端設備製造商、內容及服務供應商、

虛擬營運商與用戶在內的龐大網路。在此產業價值鏈中，行動營運

商爲整個產業價值鏈的核心以及最主要之驅動力量，決定著整個價 值鏈的競爭優勢與發展命運。整個產業價值鏈圍繞網路營運商，將 服務送達用戶手中，從而實現共贏。但這種核心地位並不代表營運 商在產業價值鏈中有領導權，亦不意味著行動營運商具有壟斷性的 地位。

參考國外成功的經驗，爲實現合作共贏的產業價值鏈，須建立合理 之價值分配的模式。追逐獨享性之壟斷利潤必然導致產業價值鏈的 上下游將無法形成有效的均衡，產業價值鏈之其他加值環節將處於 非常被動的境地，整個產業價值鏈亦將非常脆弱。樹立合理價值分 配這一理念基礎，行動營運商應著力於處理以下關係：

(1)與設備/軟體供應商之合作。行動網路營運商與供應商的合作包 括技術培訓、設備維護、設備與產品開發、買方信貸等方面。

與供應商在技術培訓上的合作可以讓網路營運商的員工儘快瞭 解供應商提供的設備與軟體的功能、特點，掌握設備與軟體使 用技巧，更好利用設備與軟體為客戶服務。與供應商在設備維 護上的合作可以幫助網路營運商及時解決設備運行中出現的問 題，維持網路的良好運行狀態。與供應商在設備與產品開發上 的合作可以讓網路營運商根據自己的需要，利用供應商的技術 實力與自己本身的技術實力相結合，開發出新的產品與相應的 設備。

(2)與服務供應商之競爭合作。服務供應爲行動加值服務產業價值 鏈的重要環節。此環節之企業主要包括一些提供接入服務的服 務供應商與提供內容服務的內容供應商。提供接入服務之服務 供應商中既有行動營運商本身，也有一些是網路租賃型的虛擬 營運商。這些虛擬營運商只有租賃行動營運商的物理網路，與 行動營運商互聯互通方能開展業務。

(3)與終端設備供應商之合作。與終端設備供應商合作最爲成功的 例子即是日本 NTT 公司之 I-Mode 模式。參照日本 NTT 公司的做 法如下：一是要定制終端。由於 NTT 公司研發中心的終端研發 能力強，其通常是先設計好能支援新業務的手機終端，然後向 終端廠商定制，並貼上自身商標，再通過自身的業務分銷網路 出售給最終用戶。定制降低了終端廠商的經營風險，同時又不 會因為手機終端缺貨而影響網路營運商的業務推廣活動。二是 提供手機補貼，將手機與業務捆綁銷售。三是將手機與業務捆 綁銷售。NTT 公司給分銷商的“業務分銷獎勵＂，起到鼓勵分 銷商以較低價格向用戶出售手機的作用。

(4)與其他行業之合作。行動加值服務己不再局限本行業之範疇，

己延伸至許多行業，並對這些行業產生顯著的影響。行動營運 商重新審視自身的資源調動能力與對客戶的影響力，向通信外 領域擴展，與教育、金融、證券、航空、銀行等多行業進行聯 盟，為客戶提供更多的加值服務與消費回報。通過客戶資源、

服務資源的共用，鏈結多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創 造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對行動通信產品消 費的依賴轉變為一種對生活方式與社會身份的認知。

2.提供差異化與人性化的服務(WO 策略)

行動營運商就現有用戶進行細分，挖掘用戶真正的需求，找出潛在 用戶群，樹立“用戶第一＂理念，開發出符合用戶需求之加值業 務，方能把加值業務與用戶需求緊密結合，使推出的業務得到長足 發展。例如，日本 NTT DoCoMo 公司在推出 i-mode 業務之前，進行 大量的調查，發現日本用戶對於娛樂方面的應用情有獨鐘，i-mdoe 業務一經推出就非常受歡迎，娛樂網頁的使用占到了 55%。韓國 SK 電訊針對不同年齡段的用戶推出個性化的服務品牌，通過市場細 分，劃分 13~18 歲的未成年人、18~25 歲的青年學生、25~35 歲的 男性用戶、35 歲以上用戶、年齡的女性用戶，提出不同的服務方 案。這些都值得國內營運商的借鑒與學習。市場細分要求突破傳統 的市場細分方法，採用資料挖掘技術刻畫客戶的需求特點，將客戶 的幾十個甚至上百個變數納入客戶細分過程，綜合反映對客戶多方 面特徵的認識。

3.擴大行動加值服務之消費群體(WO 策略)

參照日本 NTT DoCoMo 公司、和記電訊，加強行銷推廣，積極建立 優惠實用的價格機制。在 3G 業務發展之初，制定優惠的價格套餐

顯得格外重要。另在業務發展初期，還可以廣泛採取業務贈送的方 式，使廣大用戶進行限時免費之體驗活動。著力與大客戶群的開 發，為其提供有針對性的一站式的綜合服務，進行手機補貼，儘快 培育穩定的行動加值業務用戶群體，在社會上產生滾雪球效應，形 成真正的持續性消費潮流。建立多管道的行銷方式，行動營運商要 利用自有的管道(代理商、經銷商等)，另外，行動營運商也可以聯 合其他的社會管道(如網吧、超市、連鎖書店、電腦市場、航空公 司等)，共同對新的行動加值業務進行聯合推廣，以吸引更多的潛 在用戶。

4.推進內部業務構架的再生(WT 策略)

加強營運商企業內部職能整合，加強客戶需求識別、研發創新、產 業合作等企業職能，可考慮通過重構行銷體系、創新體系、產業合 作體系，加強三個方面的執行能力。通過體系的構建，規範流程制 度，完善部門間的職責分工與合作銜接，並對不適合企業發展的組 織架構作出調整。職責明確的部門加強其相關職能，如可提高研發 部門地位以加強研發職能；職責分散於多個部門的，如客戶需求識 別職能分散於市場部門、客服部門等，產業合作職能分散於網路部 門、業務部門等，可考慮對其職能進行集中的管理。