第四章 個案介紹
第二節 Ｃ公司
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第二節 Ｃ公司連鎖手搖飲料店
Ｃ公司於 1997 年在淡水起家，發展至今已成為台灣第三大手搖飲料公司(第 一為五十嵐，第二為清心福全)。目前在台灣約有 260 家門市(所有門市主要集中 於台灣北部地區)，員工人數 3000 人，資本額 1 億台幣。C 公司以提供「外帶式 創意新鮮茶飲」為主要服務項目，其產品包括鮮茶、奶茶、水果茶、乳酸飲品、
咖啡等等。C 公司的產品中會加入當令新鮮水果來做調配，透過由新鮮果汁所調 配的茶飲，不僅保有水果風味，透過茶香與果香的結合創造出與其他連鎖業者不 同的手搖飲品。
Ｃ公司在組織結構方面，從總公司到所有門市的營運中，可以分為營運部高 階管理者、區經理、店長、正職員工和兼職工讀生。其他部門還有行銷部、研發 部、財務部、採購部、人資部、生產管理部、資管部等，彼此互相配合制定決策，
並由總經理負責，之後總經理再透過定期的會議向董事會報告。
5.2.1 C公司在台灣展店模式
Ｃ公司為了確保各分店的品質，在台灣以直營店和員工加盟的方式來拓展店 面，完全不對外開放加盟。通常大部分的連鎖企業的加盟主多是來自企業外部並 透過獲得外部的資源來達到快速展店的效果。然而，C 公司在台灣除直營店外就 只有以「內部加盟」的方式展店。內部加盟對員工而言是一種內部創業的機會也 是 C 公司獨特的加盟方式。加盟主必需是 C 公司的員工(組長階級)，通過公司的 考核及評鑑之後就具有加盟資格。Ｃ公司相當注重人員的培養與管理，以員工加 盟方式展店的速度雖然會比較慢，但由於內部員工已了解公司的文化與整個作業 流程，相較於直接訓練外部加盟主和與外在加盟主的溝通上，其實都較為精準與 快速，且透過內部創業的制度設計，C 公司總部可直接輔導、管理各門市，確保 整體品質。
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C 公司對於員工加盟主的條件與評估內容，根據簡震宇(2011)指出有下列六 點評估標準：
I. 擔任過兩家店以上的店主管，且分別擔任六個月以上。
II. 擔任店主管期間，每月營業額績效、達成率列入評估考量。
III. 擔任店主管期間，每季店務評分，在 Q(Quality)、S(Service)、C(Clean)中不 得有一項列入 F 等級(店務評分等級分為 ABCF 四級)。
IV. 擔任店主管期間，員工發展狀況，列入評估考量，包括店主管指派多少該員 工至總公司上課、多少員工通過升遷考試，以衡量其培訓員工能力。
V. 加盟資格審定通過後，半年內需完成展店。
VI. 員工年資越久，享有越優惠之加盟金。
圖六 Ｃ公司海內外員工組織
(資料來源: 公司官方資料)
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5.2.2 物流系統與全球採購
C 公司在台灣有ㄧ套自己建立的物流系統，包含一般倉庫、冷凍倉庫和自己 的車隊，自建物流系統短期內雖然會比外包出去所要花的成本來得更多，但長期 來看卻能降低企業的物流成本並且提高本身競爭力。也正是因為Ｃ公司的自建物 流系統，讓其食材進倉前的品質能受到良好控管並且能夠有效分配貨物到各門市 的效率與彈性，降低供貨風險。
C 公司的原物料的採購來自於全球各地，其依照不同產地直接向該地區採購，
好比說奶精是從歐洲進口雀巢無反式脂肪的奶精、藍莓是向大陸大興安嶺和美國 藍莓協會(只購買特定季節與特定產地)購買、柳橙則是出自於佛羅里達、可可選 擇自象牙海岸、印度斯里蘭卡則是買茶葉等(見圖三)，C 公司直接與原產地簽訂 採購合約的方式，一方面可以達到規模經濟(在印度就因為購買的量龐大，受到 印度政府重視，成為印度大使的座上賓)，更重要的是可省去大中盤商的價格層 層剝削，降低食材的成本。並且為了維持品質的穩定性，C 公司要求所有分店都 必須向總公司買原料，Ｃ公司認為唯有堅持高品質的食材、進料彈性並取得價格 上的優勢才能在品質與成本中做出最佳組合。
圖七 Ｃ公司全球採購示意圖
(資料來源: 公司官方資料)
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5.2.3 海外分布概況
Ｃ公司雖然在台灣的規模次於五十嵐與清心福全，但Ｃ公司卻率先另外兩家 業者，在 2007 年時正式進大陸市場，並且遍及中國上海、蘇州、南京、無錫、
三亞、昆山近 20 個主要ㄧ線二線城市，總家數現今達約 900 家。並且於紐約、
洛杉磯、香港、泰國、印尼和馬來西亞等都設有分店，全球門市已突破 1200 家，
各分店數見表二。Ｃ公司穩健的海外展店成果，也讓其獲選為經濟部『2011 台 灣美食傑出國際展店獎』，也成功代表台灣成為大陸第一手搖飲品品牌，成為大 陸最大外帶茶飲業者，其規模是第 2 大業者的一倍以上且大陸分店平均營收與獲 利都比台灣高出 15%以上。
台灣 大陸 香港 紐約 洛杉磯 泰國 印尼 馬來西亞 分店數 約 260 約 900 3 5 2 9 1 1
表十五 Ｃ公司全球展店數與國家表
(資料來源: 公司官網資料與本研究整理)
圖八 Ｃ公司歷史沿革
(資料來源: 公司官方網站與資料)
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5.2.4 海外拓展策略與個案訪談結果
C公司於2007年進入大陸市場，海外的第一家分店就選擇設在大陸蘇州(十全 店)。在選定市場之前，Ｃ公司已在大陸做過多次考核，雖然Ｃ公司在台灣門市 主要集中於北部地區，在台灣其實還有發展的空間(2012年在台灣也開了40多家 店)，但Ｃ公司為了長遠持續的發展且鑒於台灣的內需市場較小，決定要先進入 海外市場而非等到台灣市場都飽和了才到海外去拓點，Ｃ公司認為在其有能力支 援海外的事業之後，就開始朝海外發展。
C 公司的Ｃ公司高階主管表示：「當初會選擇先進入大陸市場的原 因有兩點。第一是因為大陸與台灣屬於同文同種，若要複製產品會比較 快速且語言相通對於企業的阻礙也就會降地。第二則是那時通常台灣流 行一陣子某事物後，大陸隨後也會跟著開始流行，且其實大陸的大街小 巷裡有很多都是打著從台灣來的商品(且都是較高質感的形象)，手搖飲 料在大陸也已經有市場，若是打著台灣的品牌並且提供穩定高品質的產 品的話，C 公司也看到了其產品在這樣的市場中的發展潛力。而選擇蘇 州的原因也有兩點，第一是因為當時蘇州相較於南京和上海，是一個比 較穩定傳統的市場，變化的幅度較小較易評估且不會太難預測市場的發 展再加上該地也有很多台商但卻缺乏一個提供穩定高品質台灣飲品的 業者。第二則是那時符合資格的海外加盟者對於蘇州的市場比較了解，
也就是在市場環境狀況良好且海外加盟者的資格也符合後，公司就決定 選擇蘇州為海外的第一拓展點。」
C 公司在進入大陸市場後，隨後很快的就相繼在北京(華北)、成都(西南)進 行拓點並設立區域獨資分公司，且於上海獨資設立大中華分公司(華南/中國區總 部)。而後於紐約去探索歐美消費者的習性和到香港設立門市，至前年開始往與 台灣文化相近且地理位置也鄰近華人較多的東協擴點。
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Ｃ公司高階主管表示：「在大陸和台灣都有了穩健的發展後，香港 就好像是一個遺漏的地方，所以在找到合適夥伴後，也就選擇了去香港 拓展市場。至於選擇美國紐約，則是因為管理階層在海外留學時都認為 要在當地找到一杯道地品質好的珍奶非常困難，且當地華人也多本來就 有這樣的市場，只是沒有一個道地新鮮水果風味的茶飲，並且認為紐約 屬於一個全球最國際化最具代表的城市，除了原本的華人市場，更是可 以透過紐約去了解歐美人士的思考邏輯和他們的消費模式，找出合適的 經營模式。然而在進入美國市場之後，其實要整個幅射出去比較困難，
能做的都還是那幾個大城市，但因為東南亞於我們的文化相近地理距離 也很近，手搖飲品在當地的市場比美國都還要大許多且當地的消費者也 較習慣這類的產品，並且也因為有相關競爭業者進入市場，遂決定往東 協區發展。」
Ｃ公司目前在大陸於北京、上海和成都有設立子公司，在大陸約有 2000 名 員工，其中包含 100 位台幹。C 公司在大陸的組織結構與台灣部門幾乎一樣，唯 獨在大陸的區經理是為『合資代理人』，C 公司透過與不同區域的合資代理人共 同投資展店，不僅可以利用合資代理人來了解當地市場，也可因為與合資代理人 共同分擔成本，以更快的速度來展店。劃分區域的方式，在大陸是以一至二百萬 人口為單位來劃分，上海、南京等人口眾多的城市則劃分成數個區域，其它二級 城市則多以單一區域為主。其餘的海外市場目前也都以單一區域區分且都是加盟 者以直營的方式拓店的模式。合資代理人，也就是海外的區經理，大多是對於海 外當地地緣相當熟悉且對於加入手搖飲品產業有熱誠的投資者，由台灣總部挑選 符合資格且具有該企業經理特質。以大陸來說，海外加盟者需準備人民幣 150 萬元做為預備投入資金，針對每一個區域授權，公司也會有人民幣 150 萬以上做 為準備資金，共人民幣 300 萬元左右，做為開店所需的基礎，而總部對於分店會
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持有最少 52%股權，投資者則持有最多 48%股權的方式，來彼此分擔成本。在 這樣的合作關係中，Ｃ公司還是對於分店為主要的控管者，以確保海外的分店品 質不變。
Ｃ公司高階主管表示：「合資代理人的制度有點類似區域授權加盟，
不會開放給個人或是單點加盟，公司的展店策略除了要評估市場之外，
由總公司來挑選符合資格且具有該企業經理特質的合資代理人也是很 重要的。公司透過合資代理人的方式來拓展市場，公司要和合資代理人
由總公司來挑選符合資格且具有該企業經理特質的合資代理人也是很 重要的。公司透過合資代理人的方式來拓展市場，公司要和合資代理人