餐飲服務業國際化過程_以台灣業者為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學國際經營與貿易學系碩士論文. 指導教授：譚丹琪博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 餐飲服務業國際化過程. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. --以台灣業者為例. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：葉玟琪中華民國一百零二年六月.

(2) 摘要近年來，台灣的服務產業發展相當快速，2011年台灣服務業的總產值佔GDP 總額的63%，相關有59%的就業人口，且因大眾消費習慣改變與觀光盛行等因素導致台灣餐飲業快速興起。而由於台灣國內市場較小，餐飲業者進入障礙低，愈來愈多的餐飲企業逐漸到海外拓展事業，截至2011年已有75家餐飲業到海外拓點，總店面數約為900家。餐飲服務業國際化議題日趨重要，而卻少有文獻探討國內餐飲服務業者國際化過程，故本研究欲探討餐飲服務業者在海外市場的選擇與進入模式的策略的考量因素，管理分店與行銷策略還有國際拓展上所面臨的問題與解決方式。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究首先對於國際化與服務業相關理論做整理。採用深度訪談的方式，訪問丹堤咖啡與知名連鎖手搖飲料業者。透過個案分析建立五大命題，發現在與具. ‧. 管理經驗的海外人員合作和總部人員升遷制度配合的情況下，餐飲業者再以高控. sit. y. Nat. 制的進入模式，更能維繫品牌價值。業者在選擇第一個海外市場時，除了可以藉. al. er. io. 由選擇發展較成熟穩定與國內市場相近的市場先站穩腳步之外，也還要考慮本身. v. n. 產品的特性與進入該市場的時點。並且透過標準化的管理流程與擴店模式，對於. Ch. engchi. i n U. 餐飲業者在海外會較具有競爭優勢。而餐飲產品具有特殊台灣文化代表時，到海外市場應將產品口味保有最初原味。且發現業者在海外拓展時，普遍最容易遇到的困難為沒有國際行的優秀人才，而餐飲服務業者在面對這樣的困境時，可以試著透過本身的員工人才培養與晉升制度，讓其在海外拓展時可以有更多同時具有公司營運經驗和國際經驗的人才到海外支援，維持海外分店的品質，進而提高其海外競爭能力。. I.

(3) 目錄摘要……………………………………………………………………Ⅰ 第一章緒論………………………………………………………… 1 第一節研究背景與動機…………………………………………………1 第二節研究問題…………………………………………………………3. 第二章文獻探討…………………………………………………… 4 第一節企業國際化……………………………………………………....4. 政治大國際化的動機與因素………………………………………..5 立. 2.1.1 國際化的定義………………………………………………..4 2.1.2. ‧ 國. 學. 2.1.3 國際化相關理論……………………………………………..6 2.1.4 國際化進入模式影響因素…………………………………..8. ‧. 第二節服務業國際化…………………………………………………..11 服務的特性區分…………………………………………….11. 2.2.2. 服務業海外進入模式……………………………………….13. al. er. io. sit. y. Nat. 2.2.1. v. n. 2.2.3 服務業國際化考量因素…………………………………….17. Ch. engchi. i n U. 2.2.4 服務業國際化的挑戰……………………………………….19 2.2.5 台灣餐飲服務業國際化…………………………………….20 第三節連鎖加盟………………………………………………………..22 2.3.1 連鎖加盟的定義…………………………………………….22 2.3.2 連鎖加盟店型態…………………………………………….22 第四節台灣餐飲服務產業介紹………………………………………..25 2.4.1 台灣餐飲服務業涵蓋範圍………………………………….25 2.4.2 台灣餐飲產業特性…………………………………………26 2.4.3. 台灣連鎖餐飲服務業的興起………………………………27 II.

(4) 2.4.4. 台灣餐飲服務產業經營………………………………………30. 2.4.5 台灣餐飲業者目前發展趨勢…………………………………32 2.4.6 台灣餐飲服務業海外拓展的興起……………………………33 2.4.7 海外市場比例………………………………………………...34. 第三章研究方法…………………………………………………… 35 第一節研究方法選擇……………………………………………………35 第二節研究對象選取……………………………………………………35 第三節資料蒐集來源……………………………………………………36. 政治大. 第四章個案介紹…………………………………………………… 37. 立. 第一節丹堤咖啡…………………………………………………………37 丹堤咖啡公司在台灣拓展模式……………………………..37 丹堤咖啡海外市場概況……………………………………..38. ‧. 4.1.3. ‧ 國. 4.1.2. 學. 4.1.1. 海外拓展策略與個案訪談結果……………………………..40. y. Nat. sit. 第二節Ｃ公司……………………………………………………………46. 4.2.2. 物流系統與全球採購…………………………………………48. 4.2.3. 海外分布概況………………………………………………...49. 4.2.4. 海外拓展策略與個案訪談結果……………………………...50. n. al. er. C公司在台灣展店模式……….………………………………46. io. 4.2.1. Ch. engchi. i n U. v. 第五章個案比較與分析結果……………………………………… 56 第一節個案比較…………………………………………………………56 5.1.1 兩者在海外進入方式與考量點……………………………..56 5.1.2 兩者在海外經營的異同……………………………………..57 5.1.3 兩者在海外拓展上的策略與優缺點比較…………………..58 第二節分析結果…………………………………………………………59. III.

(5) 第六章結論與建議………………………………………………… 64 第一節研究結論…………………………………………………………64 第二節管理義涵…………………………………………………………66 第三節研究限制與未來研究方向………………………………………67 5.1.1 研究限制……………………………………………………..67 5.1.1 未來研究方向與建議………………………………………..67. 參考文獻……………………………………………………………… 68. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. IV.

(6) 表目錄表一製造業產品與軟硬服務的特性比較………………………………………12 表二製造業研究是否適用於服務業海外進入模式的先前研究………………14 表三連鎖加盟的經營方式比較…………………………………………………24 表四中華民國行業標準分類住宿及餐飲業……………………………………26 表五歷年來台觀光客數與在台消費支出………………………………………28 表六 2010 年國外觀光客在台消費支出………………………………………...28 表七 2008 年至 2011 年台灣家庭平均每年每戶食品飲料(含菸草)支出調查...29. 政治大 2009 年至 2011 年台灣餐飲業營收額與年增率………………………….30 立. 表八 2006 年至 2008 年台灣外食費占食品費支出比例……………………….30 表九. ‧ 國. 學. 表十台灣 2011 年主要餐飲業營收比較依經營方式分類……………………..31 表十一台灣連鎖直營店與加盟店總數…………………………………………32. ‧. 表十二個案訪談公司……………………………………………………………36. sit. y. Nat. 表十三丹堤咖啡全球展店數與國家表…………………………………………38. al. er. io. 表十四丹堤咖啡於國內外市場分店經營狀況…………………………………45. v. n. 表十五Ｃ公司全球展店數與國家表……………………………………………49. Ch. engchi. i n U. 表十六丹堤咖啡與 C 公司在海外進入方式與考量點比較…………………...57 表十七丹堤咖啡與 C 公司在海外經營的異同………………………………...58. V.

(7) 圖目錄圖一企業國際化因素…………………………………………………………… 6 圖二企業選擇國際進入模式…………………………………………………… 10 圖三服務業進入模式分類……………………………………………………… 16 圖四歸因理論下的企業國際化過程模型……………………………………… 18 圖五丹堤咖啡歷史沿革表……………………………………………………… 39 圖六Ｃ公司海內外員工組織…………………………………………………… 47 圖七Ｃ公司全球採購示意圖…………………………………………………… 48. 政治大. 圖八Ｃ公司歷史沿革…………………………………………………………… 49. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. VI.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機近年來，台灣的服務業發展得相當快速，按行政院主計處 2011 年的歷年國內各業生產與平減指數資料，台灣服務業的總產值佔 GDP 總額的 63%，相關就業人口達 59%，再加上因為外食族比率增加、觀光旅遊業的興起、台灣人的消費習慣改變讓台灣餐飲服務業愈來愈盛行。而由於台灣本身的內需市場較小且加上產業的進入障礙較低，許多業者的相繼投入導致市場飽和，又因台灣有許多各式. 政治大. 各樣具有台灣文化特色的美食，也讓很多台灣餐飲服務業者開始採取跨足海外市. 立. 場經營的策略。根據商研院的統計，截至 2011 年底，全台灣已經有 75 家餐飲業. ‧ 國. 學. 到海外拓點，主要地點以中國大陸或其他華人亞洲區域為主。. ‧. 有鑑於餐飲服務業國際化的議題日趨重要，經濟部從 2010 年將餐飲服務業. y. Nat. sit. 列為重點推動產業，推行『台灣美食國際化行動計畫』，在 2010 年至 2013 年期. n. al. er. io. 間預計經費為 11 億新台幣，並以在地國際化與國際當地化兩大策略，達到國際. i n U. v. 展店數增加與行銷台灣美食的推廣。商研院經營模式創新研究所所長王建彬表示：. Ch. engchi. 『近年來業者積極拓展海外經營，尤其是大陸華人市場，高成長率加上台灣餐飲業融合了多元飲食的文化特色，具有豐富性與創意的優勢，所以無論是產業的成長或是海外國際品牌價值來看，台灣餐飲業國際化的趨勢應會持續發燒下去』。. 在企業的經營上，許多公司都把國際化當作其策略之一，也由於全球網絡的發展，愈來愈多企業都不只單單著眼於國內的市場而會放眼全世界。過去許多針對國際化研究的文獻多著重在製造業部分，然而到 20 世紀的科技與網路蓬勃發展下，我們所處的社會已進入全球化的時代，服務貿易的障礙降低，服務產業的興起，在這樣的情況下，服務業國際化的議題也逐漸地受到關注。雖然對於服務 1.

(9) 業國際化的議題有變多的趨勢，但是針對餐飲產業這部分的研就可說是相對非常的少，探討台灣本土餐飲服務企業國際化的研究又更為稀少。因此，在台灣餐飲服務業發展愈來愈蓬勃之下，應不再侷限只針對國內的市場經營來討論，對於日趨飽和的國內市場，台灣餐飲服務業如何運用本身在國內的優勢到海外市場上發展，為其企業創造更長久的發展與獲利，遂也成為台灣餐飲服務企業發展的一重要議題。因此本研究認為，此時正適合針對台灣的本土餐飲服務企業國際化過程來研究，提供往後其他業者的相關經驗範例。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2.

(10) 第二節研究問題在全球的服務產業興起，服務貿易障礙降低的情況下，全世界服務業國際化的企業大幅增加。進幾年來，大陸市場的興起與其法令政策的鬆綁的狀況，讓更多業者都紛紛想進軍大陸市場。而台灣的餐飲服務業歷經多年的國內市場發展，進年來國際化的趨勢開始愈來愈多，且普遍對於同文同種的市場較有信心，展店多數分布於亞洲地區，但由於多數業者的國際化經驗都較為淺薄，加上企業規模普遍都沒有很大，相較於歐美較長久的服務業發展經驗已趨成熟且頗有規模下，台灣餐飲業者應該如何因應，藉由本身在國內的優勢與文化特殊性在國際舞台上. 政治大和產業的分析，針對所選取有到國外市場展店的餐飲企業，透過個案研究深度訪立. 占有一席之地，本研究遂基於上述的研究背景與動機，希望透過相關文獻的探討. ‧ 國. I.. 學. 談的方式，提出下列研究問題的可能解答。. 探討台灣餐飲服務業者在國際化過程中，對於市場的選擇與進入模式的策略. ‧. 的考量因素。. 分析餐飲服務業者如何對於海外分店的經營管理或是行銷策略上做調整。. sit. y. Nat. II.. n. al. er. io. III. 了解餐飲服務業者在國際化中所易面臨的困境。. Ch. engchi. i n U. v. 3.

(11) 第二章. 文獻探討. 第一節企業國際化 2.1.1 國際化的定義 Vernon (1966)認為企業國際化是連續性的過程，透過「產品生命週期理論」，企業會為了替不同階段的技術(產品的發展、設計、製造、出口等)尋找最合適的地點而進行國際化或是國際貿易。. 政治大 Buckley & Casson (1998)則認為國際化為企業將其商業營運由本國市場移往立. 非本國市場的一個過程。. ‧ 國. 學 ‧. 林彩梅 (2003)則認為國際化是指企業如何利用國內的經營資源，擴大利用. y. sit. io. al. er. 營成果。. Nat. 國際經營的資源來彌補國內經營資源的不足並且提高國際合作來獲得更高的經. n. v i n Luthans and Doh (2009)則表示，國際化為企業跨越國界，到國外做營運的一 Ch engchi U. 個過程。. 綜合以上，雖然國際化的定義沒有完全相同，但國際化應可視為企業在評估自身能力(內部)與市場環境(外部)後，基於企業成長等因素在非本國的國家或區域去從事資本投資或營運相關商業活動即為國際化。. 4.

(12) 2.1.2 國際化的動機與因素 Root (1987)認為當企業發現自己會被局限於自身的國內市場，在可能無法達成其策略目標時，企業國際化的動機就會產生，而原因整裡出下列七點：一、因國內市場飽和，追求持續成長與獲利。二、模仿國內競爭者。三、國內客戶外移至海外。四、運用現有技術賺取額外報酬。五、掌握國外市場的成長機會。. 政治大. 六、追求規模經濟所帶來的效果。七、抵抗外來的企業。. 立. ‧ 國. 學. Griffin & Pustay (2010)指出，企業會國際化的動機有兩類，第一類為策略上. ‧. 的需要，另一類則為大環境使然。在策略上的需要中有四點，分別為延續企業競. y. Nat. 爭優勢1、取得更多人力、原料或技術等資源、尋找新市場和與競爭者相比有更. n. al. er. io. 資訊等科技上的創新。. sit. 好的競爭力。而大環境使然則是國際貿易障礙降低政策相對寬鬆和交通、通訊和. Ch. engchi. i n U. v. 而Hill (2009)則認為企業國際化的動機可以分成四類，為市場因素、成本因素、政府政策因素與競爭者因素。茲以下圖來說明此四類的原因與影響。. 1. 核心競爭力(core competency)根據 Griffin & Pustay 第六版 International Business 指出為一種與其他企業不同的優點或強項且為該公司的營運優勢核心。 5.

(13) 立. 政治大圖一企業國際化因素. (資料來源: John S. Hill 2009 International Business, Figure 8.2). ‧ 國. 學. 2.1.3 國際化相關理論. ‧. I.. 交易成本理論：. sit. y. Nat. 最早由Coase (1937)所提出，交易成本泛指所有為促成交易而形成的成. al. er. io. 本，交易成本理論將每個交易都視為一個分析的單位，並按照交易成本來分析企. v. n. 業的決策依據。Williamson (1975)將交易成本分成了主要6類：搜尋成本、資訊成. Ch. engchi. i n U. 本、議價成本、決策成本、監督交易進行的成本和違約成本。且Williamson (1985) 又定義了影響交易成本的高低的三項特徵。. (一) 交易商品或資產的特定性(asset specificity) 資產的特定性為交易成本理論探討的重點。當資產特殊性愈高，客製化程度愈高時，為了降低風險，在契約協定上所耗費的無形與有形成本就會相對提高。. (二) 交易不確定性(uncertainty) 由於人類有限理性(bounded rationality)的限制使得人們無法預知所有可能的 6.

(14) 結果。加上買賣雙方的交易資訊不對稱或人類投機取巧(opportunistic)的傾向，交易雙方便會透過契約來保障自身的利益。也就是說，交易不確定性的升高會使監督、議價成本的提升，導致交易成本的增加。. (三) 交易的頻率(frequency of transaction) 交易的頻率越高，管理成本與議價成本也相對提升。交易頻率的提升會使得企業將該交易的經濟活動內部化以節省其交易成本。. 政治大營績效。根據交易成本理論，當資產特定性愈低，企業會以低控制的的方式來進立 Brouthers & Nakos (2004) 測試使用交易成本理論來看企業選擇的模式的經. 入市場。資產特定性低，企業就會花較少成本來保護know-how，由於知識都一. ‧ 國. 學. 樣企業較不擔心知識會被偷走。且若公司沒有良好內部控管機制，企業會以低控. ‧. 制的方式來進入市場。人員的行為不確定性愈高時，中小型企業由於沒有控制的. y. Nat. 能力(管理人員，管理經驗不足)所以不會採用整合的方式來經營。在環境的不確. er. io. sit. 定性愈高下，企業也愈會以低控制的方式來進入市場。結果發現企業按照交易成本理論推出的結果用的進入模式在海外的績效會比沒有採用交易成本來做分析. n. al. 的表現好。. II.. Ch. engchi. i n U. v. 折衷理論： John Dunning的折衷理論中提出三點評估企業在進入國際市場時所要採用. 哪種模式。分別是所有權優勢、地區優勢和內部化優勢。. (一) 所有權優勢(Ownership advantages) 是指一家企業所擁有的有形與無形資產而讓該企業能夠對於其競爭對手有相對的優勢。像是企業的品牌、特殊知識和規模經濟等。. 7.

(15) (二) 地區優勢(Location advantages) 是指企業會去評估於何處生產會對企業有較多的好處。通常考量因素為薪資水準、土地成本、物流運送費用和與研發部門的遠近等。而政府的政策也是一個很重要的考量，高關稅的國家可能就會降低企業出口意願選擇在當地設廠，而若是當地政府保護或是有較高的營業稅，那麼企業可能就會降低其境外投資意願。. (三) 內部化優勢(Internationalization advantages) 是指企業自己本身提供產品服務會比委派其他公司來的好時或是企業本身. 政治大的交易成本太高，企業就會較偏向使用獨資或合資的方式，反之則較會採用授立. 就有很好的海外商業活動的控制能力實，該企業就有內部化優勢。如果一家企業 2. 權或加盟等較低控制的方式進入海外市場。. ‧. ‧ 國. 學. 2.1.4 國際化進入模式影響因素. y. Nat. Root (1987)表示國際市場進入模式是指透過一種制度的安排，把一家公司的. al. er. io. sit. 產品、科技知識、人力資源、管理或其他資源輸出到國外的市場。. n. v i n 企業在決定要進入國際市場時，Hill (2011)認為首先最需要考慮的三個決定 Ch engchi U. 為：應該先要進入哪些海外市場? 何時該進入所選定的市場? 以怎樣的規模進入海外市場?. 每個國家的消費市場、風俗習慣和國家政策等多少都會有所不同，這也就造成了在不同國家獲利的來源會不盡相同，且市場的規模大小和企業所提供的產品與服務能否在該消費市場創造價值也是企業決定進入那個市場的重要因素。. 2. 在此指的是在雙方交易中會產生的一些成本，比如協調成本、監控交易對象的成本和修正原先合約的成本等。 8.

(16) Al Qur’an (2010)表示，企業在選擇海外市場時，主要考慮兩大類的因素，分別為量化與質化的因素來讓其得出一個有力的海外市場環境。量化的因素包含了人力成本、去海外營運的成本和居住的成本等的固定和變動成本，質化則是像文化、地理環境、氣候、經濟發展、政治環境和貿易障礙等。. 在選定要進入的市場後，進入時間也是企業需要考量的因素，當一家企業比其他同業更早進入某市場時，即可稱該企業為先進者。先進者往往享有先進者的優勢，好比說可以比競爭者早先奠定品牌認知、建立銷售量和市場份額，或是提. 政治大業行為可做參考而產生大量成本。立. 高競爭者之後進入市場的成本等。然而先進者也可能會因為在當地沒有同業的商. ‧ 國. 學. 而後企業則應考量該以多大的規模進入海外市場。企業決定採用的規模愈大，. ‧. 相對投入的成本也會較多而成長也會較快，但並非每家企業都有足夠大量的資源. y. Nat. 能用來投資海外的市場，有些規模較小的公司或是企業想在該市場上隨著其對市. er. io. sit. 場的了解更多再慢慢地擴展規模時則會先以小規模的方式進入。大規模投入海外市場表示該企業有意願在該地長久經營，這樣的行為進而增加了其客戶與通路的. al. n. v i n 信任感，然而在某些市場大量投入資源，對於其他有潛力的市場的投入也就會相 Ch engchi U 對減少，這也就相對減少了該企業在策略上彈性。企業在評估投資的規模大小時，應該衡量造成的價值與風險比例。. Griffin & Pustay (2010)藉由Dunning的折衷理論所考量的三個因素加上一些其他因素(控制能力大小和企業策略)，將企業進入海外模式分成五大類，分別為：出口、國際授權、國際連鎖加盟、特殊模式和境外直接投資，茲以圖二來做一個描述。. 9.

(17) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 圖二企業選擇國際進入模式. n. al. er. io. sit. (資料來源: Griffin & Pustay 2010 International Business, Figure 12.1). Ch. engchi. i n U. v. 10.

(18) 第二節服務業國際化 2.2.1 服務的特性區分 Javalgi, Griffith & White (2003)表示許多過去的國際化研究多著重在製造業的部分，而在最近一、二十年內，學者對於服務業的國際化過程的研究大幅提升，且服務業本身的特質是學者在對於服務業國際化的一個很重要討論點，因此本研究先針對過去學者對於服務的特性來說明。. Ball, Lindsay & Rose (2008)指出，雖然過去文獻一直探討服務與製造業產品. 政治大品與製造過程的可分割性和傳遞產品的服務環境。立. 本質不同處的地方，但是最普遍被大家認為基本的議題為服務產品的無行性、產. ‧ 國. 學. Lovelock & Yip (1996)表示過去學者通常將服務產品視為不同於製造業的產. ‧. 品，而最被大家所知的即是，不可分割性(Inseparability)、無行性(Intangible)、差. sit. y. Nat. 異性(Heterogeneity)與易逝性(Perishability)。Blomstermo, Sharma & Sallis (2006). al. er. io. 表示由於服務的提供是即時的，提供者與顧客是一同都會涉入於提供服務的過程. v. n. 中，也就是服務的不可分割特性，而這樣的特性就會衍生出服務在國際化上時反. Ch. engchi. i n U. 映出一些不同於製造業的特點。Edvardsson (1988)表示海外的客戶會需要所提供的服務產品做ㄧ些調整或是資訊的交換來符合當地市場的要求。Darby & Karni (1973)表示因為服務是一種經驗的體驗並且是會依每個人不同的感官而有所不同，所以很難去評估也較難去控制服務的品質好壞。Nayyar (1993)則是表示由於顧客必須涉入於服務的過程中，產生出來的結果難以預測，所以很難去針對服務做一些規範規定。. 然而這四點特性雖然還是被普遍的使用，但是Lovelock & Yip (1996)認為這四點特性偏向總稱，並不能適用於所有的服務裡面，應該把服務的產品不要視為 11.

(19) 一種產品而是一種表現(performance)，包含製造的過程中顧客的涉入、控制難易度提升、時間的重要性等，而針對不同的服務所擁有的特性也不完全都是一樣。. Erramilli (1990)為了了解服務業在選擇進入模式的原因下，其將服務分成兩大類，分別為硬服務(hard services)與軟服務(soft services)。硬服務(如藝術設計或軟體服務)，其生產與消費是可以分開的，也比較能夠有標準化和大量生產的可能性，所以硬服務可能不會受到服務的不可分割性的影響太大。而軟服務(如餐飲或醫療照顧)，其生產與消費是同時發生的，也就有了不可分割的特性且也必. 政治大分法可以有效的降低了服務業內的多樣性還有透過這樣的分法可以免除只單看立. 需要有海外當地的據點來傳遞服務產品。Ball, Lindsay & Rose (2008)表示這樣的. 整個服務產業而對服務業海外進入模式有較多的了解。下表為製造業產品與軟硬. ‧ 國. 學. 產品製造業產品. 玩具、汽車、鞋子. 硬服務. 無行性、可儲存、電腦軟體、廣告、租許可、出口、管理合可分割、需依靠實體賃公司同、合資、獨資物品來儲存或出口. 服務的特性比較表，說明了三者間的特性差異與其所代表的例子。. 特性. 許可、出口、海外製. y. 有行性、可儲存、. sit. io. 可分割、同質性. n. al. 基本進入模式選擇造合同、合資、獨資. er. Nat. 軟服務. ‧. 例子. Ch. 餐飲、飯店、醫院. engchi. i n U. v. 無行性、不可分割加盟、管理合同、獨性、差異性、易逝性資、合資. 表一製造業產品與軟硬服務的特性比較 (資料來源: 節錄 Ball, Lindsay & Rose (2008)). 12.

(20) 2.2.2 服務業海外進入模式在愈來愈多服務業國際化過程研究中，Blomstermo, Sharma & Sallis (2006) 表示目前有很多研究都是專注在服務業如何選擇海外進入的模式，大部分學者的爭論主要針對服務的本身特性在進入模式的選擇上是否會受到影響。由於先前對於國際進入模式的研究主要都是針對製造業(Ball, Lindsay & Rose, 2008)，遂也就產生了是否能將製造業的研究套用到服務業上的爭論。. 有學者認為可以將製造業的研究結果直接套用在服務業上面(如 Javalgi,. 政治大調整才能應用到服務業上(如 Ekeledo & Sivakumar, 2004; Brouthers & Brouthers, 立. Griffith & White, 2003)。然而更大部分的學者則是認為必須對於製造業的研究做. 2003; Erramilli & Rao, 1993)，Johanson & Valhne, 1990)表示先前的製造業研究並. ‧ 國. 學. 不能直接適用於服務業上，製造業與服務業與生俱來的不同特性需要做調整。. ‧. Brouthers & Brouthers (2003)也透過交易成本因素(資產特殊性、環境不確定性和. y. Nat. 行為不確定性)針對製造業與服務業為何會選擇不同海外進入模式來研究。結果. er. io. sit. 發現，服務業較受到資產的特殊性與行為的不確定性影響，資產特殊性愈高，其愈會採用獨資的方式進入海外市場。而製造業則較受到環境的不確定性影響，因. al. n. v i n 為製造業需要高成度的財務保證 C ，環境不確定性高之下會傾向使用合資的方式。 hengchi U. 13.

(21) 作者. 發現. Erramilli & Rao(1990). 獨資、合資出口、授權. --市場知識 --硬軟服務. 當服務業追隨其客戶到海外市場時會傾向使用 FDI. Erramilli(1991). 獨資、合資出口、授權. --海外市場的經驗 --控制力. 控制力的慾望與經驗會呈現U型. Erramilli & Rao(1993). 獨資、合資授權. --資產密集度 --不可分割性 --文化差距 --國家風險 --公司大小. 服務業與製造業在海外市場的選擇會不同. Brouthers & Brouthers(2003). 獨資、合資. --資產特殊性. 服務業較受到資產的特殊. --環境不確定性 --行為不確定性. 性與行為的不確定性影響，製造業則較受到環境的不確定性影響. --文化差距 --國家風險 --公司大小 --專業技術. 傳統用於製造業的考量因素並不一定適用於服務業上. 政治大. io. --公司大小 --海外經驗. y. ‧ 國. Nat. a獨資、合資 l C --基本企圖心 i v n U h e n g--海外市場大小 chi. n Terpstra & Yu(1988). --世界哪個區塊 --經濟發展階段 --投資年代. ‧. 獨資、合資. 學. Weinstein(1977). sit. 立獨資、合資. Sanchez-Peinado, Pla-Barber, & Hébert(2007). 支持不需要調整的研究. 考量因素. --地理差距 --公司大小 --海外經驗. Agarwal & Ramaswami(1992). 獨資、合資出口、授權. 在製造業與廣告服務業者的海外投資上沒有顯著的差異. er. 支持需要調整的研究. 進入模式. --公司大小 --國際化經驗 --發展不同產品的能力 --海外市場發展潛力. 在獨資與合資下，美國廣告服務業者與製造業的選擇表現相似. 製造業在進入模式的考量因素適用於設備出租產業. --投資風險 --簽約風險表二製造業研究是否適用於服務業海外進入模式的先前研究 (資料來源: 節錄 Ekeledo and Sivakumar(1998)與本研究自行整理). 14.

(22) 但除了與製造業做比較之外，由於服務的異質性，服務業內部是否也會有不同也引起了學者的注意，Erramilli (1990)把服務分成兩大類硬服務(hard services) 與軟服務(soft services)，這樣的分法也被廣泛使用於許多服務業國際化的研究上 (如 Blomstermo, Sharma & Sallis, 2006; Javalgi, Griffith & White ,2003; Ball, Lindsay & Rose,2008)。Ekeledo and Sivakumar (2004)表示服務業選擇海外市場時，硬服務與製造業的的選擇行為沒有顯著的差異，而軟服務與製造業則時有顯著的差異。且 Blomstermo, Sharma & Sallis (2006)透過這樣的分法得出軟硬服務在進入模式的選擇下有很大的相異處，軟服務的企業通常較硬服務的企業更常選擇使. 政治大控制對於軟服務企業較好，而硬服務則是可以從製造業的研究得到相關的經驗因立用高控制的進入模式，因為軟服務的企業需要與海外的消費者來做接觸，所以高. 為它們主要考量點是相近的。而 Ball, Lindsay & Rose (2008)則是透過這樣的分法，. ‧ 國. 學. 針對軟服務中的資訊密集企業，針論過往的研究軟服務通常需要較多的資源保證. ‧. 而傾向使用獨資或合資的方式，提出了 10 種較低涉入程度的方式。. y. Nat. er. io. sit. 除此之外，許多學者也從宏觀程度的因素(國家風險、文化差距和市場潛力等)和微觀程度的因素(公司知識、海外經驗、市場競爭程度等)來討論影響海外進. al. n. v i n 入模式的選擇(Pla-Barber, Sanchez-Peinado & Madhok, 2010)，而這兩點又與控制 Ch engchi U (control)和承擔的義務(commitment)有關，其表示控制的提高可以降低微觀程度. 因素的不確定性，並且較能確保當地的營運操作行為不會有太大的偏差，而承擔的義務則是較與宏觀程度有關。Anderson and Gatignon (1986)指出控制成度的高低會導致海外進入市場的不同，而Brookes & Roper (2011)表示這也是一個很重要的國際化策略考量點。Blomstermo, Sharma & Sallis (2006)表示服務業可以透過不同種類的方式進入海外市場，而不同種類的進入方式與其控制力的大小有差別，控制力的大小也決定了一組織是否能達成其中及目標。其透過分成硬服務與軟服務去比較於控制力高或低的進入方式的不同。最後結果得出，文化差距愈大的情. 15.

(23) 況下，服務業者會傾向使用較高控制的方式進入海外市場並且在原本國際化經驗愈大之下，企業並不會傾向去使用較高控制的方式進入。並且提供軟服務的企業會需要多與其顧客有互動而要採取較高控制的方式。企業常會選擇與國內文化差距較小的國家，然而管理者可能會因此產生迷失而低估了兩者市場間的差異。. Erramilli & Rao (1993) 把服務業的進入模式分成部分掌控與完全掌控兩類如圖三所示，透過修正過的交易成本理論3，並且從企業資產特定性4的高低來看其會選擇部分掌控或是完全掌控的進入模式，而結果發現在提供的服務的不可分. 政治大. 割性、企業大小和文化差距上企業的資產特定性愈高時，企業會愈不傾向使用部分控制的進入模式。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖三服務業進入模式分類 (資料來源: Erramilli & Rao 1993 Service firms’ international entry-mode choose: A Modified). 3. 服務業相較於製造業有很多不同之處，服務業除了交易成本外還非交易成本也會對進入模式的. 選擇有影響，按此針對傳統交易成本做了ㄧ些修訂。 4. 資產特定性在此是從公司的 Capital intensity, inseparability, cultural distance, country risk, firm size 來看。 16.

(24) 2.2.3 服務業國際化考量因素在國際企業的文獻中，有很多學者都針對環境(海外國家的考量因素)和行為 (公司內部的考量因素)的不確定性來做討論(Zhao, Luo & Suh, 2004)，環境的不確定性代表著由於當地的政治因素和缺乏當地知識可能造成公司沒有能力預測未來發生的事。而行為的不確性則是在交易或溝通上有可能會遭受到所有潛在合作對象的投機而影響了合作的效率，這樣無形的服務資源常用於判定是否會產生行為的不確定性(De Castro, Mota & Marnoto, 2009; Rodrı´guez, Caballer & Guadalajara,. 2011)。. 政治大 Hill (2011)表示，企業通常藉由本身的核心競爭力、技術的移轉和本身的產立. 品優勢讓企業的利潤提高來去擴張海外市場。而擁有不同類型核心競爭力的企業，. ‧ 國. 學. 在選擇海外進入市場的模式時也會不同。主要分為技術上知識與管理上知識兩大. ‧. 種的核心競爭力。擁有技術知識的公司，應該盡量去避免授權或是合資的進入方. y. Nat. 式，因為可以降低失去對科技知識控制的風險。而在管理上的競爭優勢的公司(如. er. io. sit. 麥當勞或星巴克)，透過授權或合資的方式所面臨失去控制的風險比技術知識的公司會來的低。而這也就是很多服務業企業在海外拓展時會同時有海外加盟與子. al. n. v i n 公司的原因，透過合作的夥伴來對於當地的政治環境與當地知識更了解。 Ch engchi U. Javalgi, Griffith & White (2003)所做出的研究依 Dunning 的折衷理論，針對 Firm-specific 因素(企業規模與競爭優勢)、Location-specific(地區特性)和管理態度，提出前三種因素對於管理態度國際化有正面影響，而管理態度也對國際化的影響有正相關，最後得出這些之前因素對於服務業都是重要的決定因素且先前製造業的研究會對於服務業國際化有很好的應用與了解。. Al Qur’an (2010) 則是認為地區決定因素(location decision factor)已被很多學. 17.

(25) 者用來檢視國際化時的地區標準，但主要都適用於製造業上，於是針對阿拉伯的公司探討對於服務業國際化的動機與地區因素對於服務業在選擇有獲利能力的市場。結果發現，firm-specific因素(包含公司大小、競爭優勢)都是與服務業國際化上很重要的動機。公司愈大，在財務與人力的資源上就愈充足也較能降低國際化中的風險，公司的競爭優勢則是包含特殊的資源、知識技術等。而地區因素如當地市場的發展潛力、當地政府的管制、所有權的限制等都發現與公司在海外的管理態度有直接的關係。. 政治大類的自我感覺、認知來改變與調整人的行為，去檢視針對產品管理者對於三點原立 Cort, Griffith & White (2007)透過歸因理論(Attribution Theory)，通過改變人. 因的預期成功對於企業國際化是否成功會有影響。提供的特殊性表示，產品在不. ‧ 國. 學. 同市場要做的客製化程度，本身產品的特殊性若過高，則管理者會擔心沒有能力. ‧. 去做適當的調整，也就是不能輕易的直接轉換。而財務的資源愈充足，管理者會. y. Nat. 認為有更多的資源可以運用了解當地知識且會比投入較少資源的公司來的有優. er. io. sit. 勢下而預期會成功。產品本身具有競爭優勢的價格，有能力降低成本，會讓管理者預期能成功。而研究結果顯示，當管理者預期的成功心理提升時，會與行為的. al. n. v i n 結果有正向關係，管理者因為預期成功而會在企業國際化時的動力有更大的提 Ch engchi U 升。. 圖四歸因理論下的企業國際化過程模型 (資料來源: 節錄Cort, Griffith & White(2007)). 18.

(26) 2.2.4 服務業國際化的挑戰根據Reardon, Erramilli & Dsouza (1996)，由於服務業與製造商品的不同處，在國際化上也會面臨著一些不同的困境。服務業在國際化上最主要的五項挑戰為 -海外國家的法律限制與管制、市場狀況、文化差異、人員管理與後勤管理。 (一) 海外國家的法律限制與管制在此的挑戰主要有稅率限制、營業執照的取得、所有權和貿易上的限制等等。法律限制與管制為服務業在拓展海外市場時最普遍遇到的挑戰。. 政治大市場發展的速度、品質控管、顧客的服務需求、行銷支援等都是這方面的挑立. (二) 市場狀況. 戰。由於服務需要顧客與企業有大量的互動，企業擁有者與員工的價值觀念的相. ‧ 國. 學. 異和顧客的服務需求也就相對來得重要得多。. ‧. (三) 文化差異. y. Nat. 語言障礙、文化習俗的不同、員工管理的問題都屬於文化差異上的挑戰，服. er. io. sit. 務的不可分割性與無形性更增加了服務業在這方面的挑戰程度。由於企業無法直接地出口服務，顧客也會與服務提供者有大量的互動，文化上的差異所造成的影. n. al. Ch. 響就會相較於單純製造商品來得更多。 (四) 人員管理. engchi. i n U. v. 選擇適當的海外管理者、尋找並訓練當地員工和尋找願意在海外工作的員工都是這部分的挑戰。為了要讓服務品質一致，企業就會更需要有良好訓練的員工。不僅訓練當地員工為一大考量，提高本國員工去海外工作的動機也是一大挑戰。 (五) 後勤管理後勤管理也因為服務的不可分割性與無形性而造成了此方面的挑戰(Fryer 1991)，由於服務無法出口，母公司與海外營業據點就必須要有更緊密的合作關係來確保服務的品質，而這在海外市場常常會造成行政與管理方面的問題。. 19.

(27) 2.2.5 台灣餐飲服務業國際化雖然關於餐飲服務業的文獻有愈來愈多，但其中關於台灣的餐飲服務業國際化的文獻卻是很少，多數都是在探討消費者服務滿意度或是其他於國內市場經營的研究。以下針對台灣餐飲服務業國際化的文獻來做說明：. 蘇一貴(2008) 透過交易成本理論與資源基礎觀點為基礎，分析台灣連鎖咖啡店進入大陸市場的動機與造成國際化進入策略的因素有哪些。結論得出，台灣連鎖業者進入大陸市場的動機有：. 政治大. 一、預防國內市場飽和，追求新的成長與獲利。二、追求新的市場。. 立. 三、運用現有技術賺取利潤。. ‧ 國. 學. 而造成國際化進入策略的因素則有：市場潛力大小、市場風險、夥伴的選擇. Nat. y. ‧. 性因素、文化距離因素、發展差異因素與品牌價值因素。. er. io. sit. 馬紹綸(2011)則是去建構中小型服務業的國際化模式。其發現業者：一、進入海外市場的動機除了尋求新市場之外，也有傳承文化與行銷母國因素。. n. al. Ch. 二、市場選擇會從心理距離較近的地方開始。. engchi. i n U. v. 三、為了建立品牌與增加控制權，多採取獨資的方式。四、國際網絡關係可以與海外夥伴合作，取得當地知識資源且降低成本。五、在海外拓展時遇到的兩大問題為人力資源不足與政府政策等法規規範。. 唐孝翠(2002)則是分析國際化動機對於進入模式是否影響且不同服務業類型廠商對於國際化動機與國際化市場進入模式有否有關。其將國際化的動機分成四大類：市場拓展、追求效率、競爭驅動和網路連結，並透過高控制、中控制和低控制三種進入模式進行分析。最後得出市場拓展、競爭驅動和網路連結對於進. 20.

(28) 入模式會有影響，追求效率則較沒有影響。並且不同的類型的服務業對於海外進入模式的選擇差異也會很大。. 劉峰旭、劉恆逸(2011)則是透過四個方向去討論台灣連鎖服務業國際化的策略：進入海外市場的動機、怎樣的業者較傾向網國際上發展、區位與進入模式的選擇。其發現：一、國際化動機主要以拓展市場為主。二、業者會傾向用原本的營運模式進入市場且國際經驗少的會傾向採用非. 政治大三、會選擇以文化距離較近的市場先進入，投資制度愈健全或市場重要程度立權益合作模式。. 愈高時，傾向採用獨資或權益模式進入市場。. ‧ 國. 學. 四、內部化程度愈高，傾向採用獨資或權益模式進入市場。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 21.

(29) 第三節連鎖加盟 2.3.1 連鎖加盟的定義根據我國經濟部商業司(2011)表示：「連鎖經營是指若干的商店使用相同的商標、全部或部分使用商品相同服務與經營模式，在整體規下進行標準化且行使專業分工與集中管理的經營團隊。」. 按商業服務年鑑(2011)中指出，連鎖加盟是指具備兩家以上類似商店，且能對於連鎖加盟店提供倉儲、採購、廣告、行銷策略等的協助。也就是說按照高邱. 政治大德特的名稱與管理。子公司在剛成立時，可以享有母公司以建立的品牌知名度與立. 英(2004)，連鎖是母公司(franchisor)發照給子公司(franchisees)，來營運並分享其. ‧ 國. 學. 接受人員訓練、經營管理、組織架構等，但必須支付母公司特定的權利金或將利潤的ㄧ定比例回饋給母公司。. ‧ sit. y. Nat. 國際連鎖加盟協會(International Franchise Association , IFA)對於連鎖體系的. al. er. io. 定義則是：「ㄧ種存在於連鎖總部與加盟者的持續合約關係，連鎖總部有義務提. v. n. 供加盟者訓練與相關know-how的轉移，而加盟者透過投資本身資金於連鎖總部. Ch. engchi. i n U. 所擁有或控制的的商標、樣式與操作方式來經營該連鎖店。」. 2.3.2 連鎖加盟店型態根據李雨詩與吳文傑(2012)表示，連鎖加盟企業的展店方式主要分成直營和加盟二種模式。. 直營就是由總公司直接經營的連鎖店，無論是經營、投資、管理各個零售點都是由總公司來控制。總部管理所有的零售點，零售點也必須接受總部指揮。直營店的經理是隸屬於總公司的職員且對於店面都是採標準化管理。企業可以藉由 22.

(30) 直營店來直接面對消費者，瞭解消費者的需求，讓企業獲取最有效的市場訊息。但是透過直營的方式展店的最大缺點就是投資的金額龐大且風險較大且無法快速拓店並缺乏靈活性，也會因為都由總部控制而容易限制了個別的獨創性。. 加盟則是指企業將其標章授權給加盟主使用，讓加盟主可以透過加盟總部的形象、品牌和聲譽等來銷售產品或服務。加盟的形式ㄧ般可分成特許加盟、合作加盟與自願加盟三種。特許加盟的加盟主從總部那裡獲得技術的支援，其餘採購、店面和促銷的規劃也是由總部來負責；合作加盟，基本上是一種與零售商合作的. 政治大且回饋於各零售合作商；自願加盟則是指加盟主先付一筆費用(也就是俗稱的加立. 聯盟，總部負責統一採購及廣告促銷的規劃，藉由統一採購來有折扣上的優待並. 盟金)，由總部教導經營的知識來開設店鋪，加盟總部只收取約定的固定費用並. ‧ 國. 學. 給予指導，而該分店的盈虧與總部不會有關聯，都需有加盟主自身來承擔。. ‧. y. Nat. 依商業服務年鑑(2011)，連鎖加盟的經營型態在經過多年的發展演變後，. er. io. sit. 連鎖加盟體系可以細分為直營連鎖(regular chain)、特許加盟連鎖(franchise chain)、自願加盟連鎖、和做加盟連鎖與委託加盟連鎖五大類。並用下表來針對此五種經. al. n. v i n 營方式來做ㄧ個說明。而後可以看出連鎖總部對於直營連鎖店的控制力最大，在 Ch engchi U 分店一致性上的管控會比較容易。. 23.

(31) 特許. 自願. 合作. 加盟連鎖. 加盟連鎖. 加盟連鎖. 總部. 各店有獨立經營權. 各店有獨立經營權. 各店有獨立經營權. 各店有獨立經營權. 總部與分支機構的關係. 契約. 契約. 股權為主契約為輔. 契約. 總部. 總部為主加盟店為輔. 加盟主獨立經營. 加盟主獨立經營. 加盟主獨立經營. 由總部任命的店長. 加盟主獨立經營. 加盟主獨立經營. 加盟主獨立經營. 加盟主獨立經營. 加盟店. 加盟店. 加盟店. 負責. 負責. 負責. 直營連鎖經營權總店與分店合作基礎決策者店鋪實際經營者資金來源. 營業之終止. 總部負責. 治政加盟主大決定決定立加盟主. 總部決定. 加盟主決定. 最強. 強. 弱. 店面所有權. 總部. 加盟主. 加盟主. 連鎖總部主要收入來源. 營業所得. 加盟金及其他費用. 批發買賣收益. 服務費. 商品價格. 總部規定. 彈性定價. 彈性定價. 總部決定. 加盟主. 總部. 或建議. sit. y. 加盟金及其他費用總部規定. er. 由總部規定. io. a由總部供貨總部供貨 iv l C 總部供貨或加 n U 盟店自行進貨 h e n g或加盟店或推薦 i h c 自行進貨. n 總部負責. 責，開店後由加盟店負責. 強. ‧. Nat. 商品進貨來源. 開店前由總部負. 最弱. 學. ‧ 國. 對分店的控制力. 委託加盟. 總部負責. 表三連鎖加盟的經營方式比較 (資料來源: 金海 2006，餐飲加盟連鎖最佳實務，p105-106). 24.

(32) 第四節台灣餐飲服務產業介紹 2.4.1 台灣餐飲服務業涵蓋範圍按照行政院主計處「中華民國行業標準分類」第九次修訂(100 年 3 月)中所定義的餐飲業為:「從事調理餐食或飲料提供現場立即消費之餐飲服務之行業。餐飲外帶外送、餐飲承包等服務亦歸入本類。」且依主計處的規定，餐飲服務業又可以再細分成餐館業，為從事調理餐食提供現場立即食用之餐館(包含有店面的小吃店、咖啡店、一般飯館餐廳、茶藝館、披薩漢堡美式餐廳和餐飲外帶等)、飲料店業為從事調理飲料提供現場立即飲用(非酒精類與酒精類)、餐飲攤販業(固. 政治大. 定或流動性的攤販)和其他餐飲業(辦桌、學校的員工餐廳和空中廚房等)，如下表. 立. ㄧ所示。. 細類. ‧. 餐飲業從事調理餐食或飲料提供現場立即消費之餐飲服務之行業。餐飲外帶外送、餐飲承包等服務亦歸入本類。. y. Nat. io. sit. 56. 小類. n. al. 561. 562. 5610. 不包括：非供立即消費之食品及飲料製造歸入 C 大類「製造業」之適當類別；包裝食品或飲料之零售歸入 47-48 中類「零售業」之適當類別。. er. 中類. ‧ 國. 大類. 行業名稱及定義. 學. 分類編號. Ch. engchi. i n U. v. 餐館業從事調理餐食提供現場立即食用之餐館。便當、披薩、漢堡等餐食外帶外送店亦歸入本類。不包括：固定或流動之餐食攤販歸入 5631 細類「餐食攤販業」。飲料店業從事調理飲料提供現場立即飲用之非酒精及酒精飲料供應店。不包括：固定或流動之調理飲料攤販歸入 5632 細類「調理飲料攤販業」。 25.

(33) 5260. 非酒精飲料店業從事供現場立即飲用之非酒精飲料供應店。冰果店亦歸入本類。. 5622. 餐飲攤販業從事調理餐食或飲料提供現場立即消費之固定或流動攤販。. 563. 5631. 5632. 調理飲料攤販業從事調理飲料提供現場立即飲用之固定或流動攤販。. 政治大不包括：. 供立即飲用之飲料供應店歸入 562 小類「飲料店業」之適當細類。. 學. 調理飲料攤販業從事調理飲料提供現場立即飲用之固定或流動攤販。不包括：供立即飲用之飲料供應店歸入 562 小類「飲料店. ‧. io. al. n. 5690. sit. y. Nat. 業」之適當細類。. er. ‧ 國. 立. 569. 酒精飲料店業從事提供現場立即飲用之酒精飲料供應店。本類可附帶無提供侍者之餘興節目。不包括：提供侍者之飲酒店歸入 9323 細類「特殊娛樂業」。. v. 其他餐飲業從事 561 至 563 小類以外餐飲服務之行業，如餐飲承包服務（含宴席承辦、團膳供應等）及基於合約僅對特定對象供應餐食之學生餐廳或員工餐廳。交通運輸工具上之餐飲承包服務亦歸入本類。. Ch. engchi. i n U. 表四中華民國行業標準分類-住宿及餐飲業 (資料來源: 行政院主計處「中華民國行業標準分類」第九次修訂(100 年 3 月)). 2.4.2 台灣餐飲產業特性根據吳美香(2001)表示，「服務」是人類生活中許多經濟活動的一種，由賣方提供實質產品或無形的勞務，以滿足買方某種特定需求的過程。餐飲業就是一種服務且餐飲業是項勞務性的工作，從食物生產運送到產品的服務，銷售大多由人 26.

(34) 力完成。且餐飲產品較難儲存，由其是生鮮食品更容易腐壞，而且消費者也會因為口味的不同而臨時更換，需求變化大。再者，餐飲業的用餐時段通常集中在某一時段，尖峰用餐時間非常忙碌，而離峰時間則較為輕鬆。. 楊文欽(2009)則將餐飲服務業之特性依據生產、銷售、消費、工作性質與管理來作說明。生產方面：客製化、即時性、不易儲存性、不易預估性與不易標準化。銷售方面：地域性、時段性與限制性。. 政治大工作性質：勞動時間長、不易標準化、勞動性服務與變化性環境。立. 消費方面：變異性、即時性、不確定性、重視服務品質、產品價值。. 管理方面：員工能力需求高、工作時間長、常雇用兼職人員。. ‧ 國. 學 ‧. 餐飲業基本上是以服務品質與服務人員為其主要核心，而綜合以上，餐飲業. y. Nat. 特性大致可分為食材的保存較為困難、消費者需求變動大、生產與消費同時發生、. n. er. io. al. sit. 服務較難以標準化、服務品質較難控管五點。. Ch. 2.4.3 台灣連鎖餐飲服務業的興起. engchi. i n U. v. 台灣服務業的總產值根據行政院主計處 2011 年的統計資料歷年國內各業生產與平減指數整理顯示，目前佔台灣 GDP 總額的 63%，相關就業人口達 59%，台灣目前已從傳統農業社會和製造業工業發展到注重服務與生活品質的服務相關產業的社會。而又因為餐飲產業進入障礙低、台灣人的消費習慣改變、近年來雙薪家庭導致外食族比率增加及觀光旅遊業的興起，讓台灣的餐飲服務業發展得相當快速。. 27.

(35) 2011 年來台觀光旅客總共約為 609 萬人次，相較 2010 年成長率為 9.34%，為歷年來最高，見表一可知來台觀光數與國外旅客在台灣的消費有愈多的趨勢。. 2008 年. 2009 年. 2010 年. 2011 年. 385 萬人次. 440 萬人次. 557 萬人次. 609 萬人次. 59.36 億美元. 68.16 億美元. 87.19 億美元. 110.65 億美元. 來台觀光旅客數觀光收入外匯. 表五. 歷年來台觀光客數與在台消費支出. (資料來源: 中華民國 100 年來臺旅客消費及動向調查). 而台灣的美食現在已成為外國旅客來台的主要因素之一，根據觀光部的調查，. 政治大台灣的美食已在國外打出一定的知名度，成為除了台灣歷史古蹟、文化特色之外立. 每 100 位外國旅客就有 41 位旅客認為「菜餚」為其來台灣觀光之因5，由此可見. ‧ 國. 學. 的另一重要觀光誘因。我們也可以由表二得出國外觀光客來台的主要消費支出為購物與餐飲兩大類。. 百分比(%). 住宿. 385.7. 11.58. 交通. 764. 22.94. 汽車出租. 9.79. n. al. 娛樂餐飲購物. 其他觀光商品合計表六. Ch. 45.41. e n175.24 gchi U. y. sit. io. 旅行服務. 0.29. er. Nat. 總消費金額(億元). ‧. 支出項目. v 1.36 i n 5.26. 951.54. 28.57. 953.16. 28.62. 46. 1.38. 3,330.82. 100.00. 2010 年國外觀光客在台消費支出. (資料來源: 99 年臺灣地區觀光衛星帳). 5. 中華民國 100 年來臺旅客消費及動向調查，吸引旅客來臺觀光因素依序為風光景色(每百人次有. 61 人次)、菜餚(每百人次有 41 人次)、臺灣民情風俗和文化(每百人次有 35 人次)、人民友善(每百人次有 26 人次)、歷史文物(每百人次有 25 人次)等。. 28.

(36) 依據行政院主計處「100 年家庭收支調查報告」，可以看出台灣家庭每年每戶在食品方面(含菸草)的支出比率從 2008 年到 2011 年四年間的變動量其實沒有很大（所占的支出比率排名第二，只小於住宅支出），而若單以消費金額來看的話，2011 年相較於 2010 年其實是有所成長的，看的出來一般大眾花在食品飲料上的支出還是有成長的空間。單位:新台幣. 食品飲料與菸草的支出總支出. 2008 年. 2009 年. 2010 年. 2011 年. 115,664. 117,712. 116,864. 118,263. 702,292 729,010 治政16.7% 占比率 16.4% 16.6% 16.2% 大表七 2008 年至 2011 年台灣家庭平均每年每戶食品飲料(含菸草)的支出調查立 705,413. 705,680. (資料來源: 行政院主計處 100 年家庭收支指標報告). ‧ 國. 學. 並且又因行政院主計處的統計，2011 年台灣女性參與勞動市場的比率為. ‧. 49.97%，與 2002 年台灣女性參與勞動市場的比率(46.6%)相比提高了 3.37 個百分. sit. y. Nat. 點，並且與日本(48.5%)和韓國(49.2%)的就業比例相近6。女性就業率提高，社會. n. al. er. io. 雙薪家庭變多，也就相對表示家庭在外用餐的比例會增加，且由於現代人的日常. i n U. v. 生活習慣改變，台灣人從以前認為去餐廳吃飯為一種奢侈的享受到現在開始覺得. Ch. engchi. 很正常，甚至會開始追求食物的口感與服務的品質，然後再根據行政院主計處的資料可以發現在表三中顯示台灣人花在外食的比率是逐年提升的，證實了台灣外食族比例增加，在外用餐的頻率或所花費的金錢是提升的。. 6. 2010 台灣商業服務年鑑，第 125 頁。 29.

(37) 單位:新台幣百萬元. 在外伙食費食品費占比率. 2006 年. 2007 年. 2008 年. 371,055.8. 375,993.2. 424,672.1. 1,129,190.1. 1,190,457.1. 1,221,677.6. 32.9% 33.3% 34.8% 表八 2006 年至 2008 年台灣外食費占食品費支出比例食品費: 包含主食、副食、乳酪類、水果和其他與在外伙食費 (資料來源: 行政院主計處. 家庭收支指標報告). 而台灣整體餐飲服務業的營收依照經濟部統計處的資料顯示，是保持穩定成長的趨勢，2011 年的總營業額為新台幣 3,721 億元，相較於 2010 年的 3,447 億. 政治大. 元增加比率為 7.94%，其中以餐館業營收最多，其次則為飲料店業和其他餐飲，. 2010 年. 年增率. 營業額. 年增率. 2,717. 0.15. 2,916. 7.33. ‧. 飲料店業. 358. -0.79. 379. 5.99. 其他餐飲. 143. 0.02. 152. 6.31. io. 餐飲業總和. 營業額. 年增率. 3,167. 7.94. 397. 8.6 4.85. 315. 3,218 0.04 3,447 7.14 3,721 表九 2009 年至 2011 年台灣餐飲業營收額與年增率. n. al. er. 餐館業. Nat. 營業額. 2011 年. y. ‧ 國. 學. 2009 年. 單位:新台幣億元. sit. 立. 如表五所示。. ni C h 經濟部統計處 2012U年) (資料來源: engchi. 7.94. v. 2.4.4 台灣餐飲服務產業經營餐飲服務業者除了需要具備相關的烹飪技巧，本身也需要對相關的食品科技技術、食材衛生安全特性以及餐廳管理的知識有充分的了解，才能確保本身在市場上的競爭力。依照經濟部 2010 商業服務業年鑑表示，台灣餐飲業的經營模式主要分成「獨立獨資經營」和「連鎖加盟」兩大類。按照 2011 中華徵信所台灣地區大型企業排名中，餐飲業前 20 名營收淨額總計為新台幣 416 億元，其中王品集團（18.5%）、統一星巴克 (12.6%)、爭鮮(11.2%)、安心食品服務(9.6%)和美食達人(8.2%)為前五大主要餐飲業者。並且若按照經營的方式來做區分的話，可 30.

(38) 以如表六所示，以連鎖餐館業占的比例為最高，為 77.2%，顯示出台灣餐飲服務業以連鎖經營的方式為主流。. 單位:新台幣百萬元. 連鎖餐館業. 營收淨額. 其他餐飲業. 營收淨額. 獨立經營餐廳. 營收淨額. 飲料店業. 營收淨額. 王品餐飲. 7,699. 高雄空廚. 1,861. 新天地國際實業. 1,164. 伯朗咖啡. 778. 統一星巴克. 5,263. 華膳空廚. 1,740. 六福開發. 1,126. 天仁茶業. 599. 爭鮮. 4,644. 長榮空廚. 1,718. 海霸王餐廳. 安心食品服務7. 3,982. 美食達人8. 3,400. 三商行9. 1,807. 瓦城泰統. 1,531. 立. 504. 政治大. ‧ 國. 學. 915. 家城. 864. 台灣吉野家. 727. 達美樂披薩. 686. 乾杯. 600. 總和. 32,118. 佔比率. 77.2% 12.8% 6.7% 表十台灣 2011 年主要餐飲業營收比較依經營方式分類. ‧. 饗賓餐旅事業. n. engchi. 2,794. 1,377. er. io. Ch. sit. y. Nat. al. 5,319. i n U. v. 3.3%. (資料來源: 中華徵信所企業股份有限公司 2012 台灣地區大型企業排名 TOP 5000). 根據「2012 台灣連鎖店年鑑」資料顯示，目前台灣連鎖總部共有 1,759 家，總店數達 89,654 店。連鎖餐飲服務業經營模式以加盟為多，目前直營店有 34,255 店，加盟店則有 55,399 店，從表七也可以發現台灣連鎖店中加盟店店數明顯多過於直營店的店數，並且連鎖餐飲服務總店數有逐年增長的趨勢。加盟或是直營 7. 安心食品服務為台灣摩斯漢堡美食達人 Comestible Master Co., Ltd. 為 85 度 C。咖啡。蛋糕。烘焙專賣店所成立的公司 9 包含三商巧福、福勝亭 8. 31.

(39) 對餐飲服務業來說無疑是個難解的課題，採用加盟方式可以快速展店，但卻有品質控管不良的風險，直營可以維持服務品質但拓展速度就會相對降低。. 2005 年. 2006 年. 2007 年. 2008 年. 2009 年. 2010 年. 直營店數. 25,184. 26,013. 26,732. 27,883. 27,907. 28,221. 比例. 26.1%. 25.9%. 26.4%. 25.8%. 25.5%. 25.03%. 5.25. 3.29. 3.12. 3.94. 0.86. 1.12. 加盟店數. 71,407. 74,264. 74,432. 79,422. 81,506. 84,493. 比例. 73.9%. 74.1%. 73.6%. 74.2%. 74.5%. 74.97%. 成長率. 5.46. 4. 3.25. 3.57. 2.56. 3.54. 總店數. 96,591. 成長率. 100,277 103,506 107,305 109,418 表十一台灣連鎖直營店與加盟店總數. 政治大. 112,714. (資料來源: 2011 年社團法人台灣服務業發展協會). 立. ‧. ‧ 國. 一、上市上櫃. 學. 2.4.5 台灣餐飲業者目前發展趨勢. 目前有愈來愈多的台灣餐飲業者把自家的品牌掛牌上市，知名連鎖咖啡店. Nat. sit. y. 85 度 C(美食達人)於 2010 年上市，王品餐飲也在 2012 年 3 月上市，而連鎖飲店. n. al. er. io. 日出茶太所屬的六角國際、鼎王、幾分甜、麥味登10等目前也正在準備上市，許. i n U. v. 多餐飲企業也陸陸續續開始將其品牌上市市櫃，上市除了為企業用來籌策資金的. Ch. engchi. 一種方式之外，企業也有可能是因為要透過上市的資格在開拓海外市場時能夠與更多的國外公司合作才會選擇將其公司掛牌上市。. 二、業者融入養生概念，民眾重視吃的健康近年來，台灣人對於養生健康的概念逐漸提高，上班族女性比例增加且由於女性通常都較注重保持身材，吃的健康，加上父母普遍都知道太多油炸加工食品對於小孩子的發展會不好，市面上便開始慢慢出現很多有機類商品，餐廳也有開 10 勤業眾信於其連鎖餐飲業國際化及上市櫃實務分享研討會中提到「在日前成功輔導 85 度 C 與王品掛牌上市後，陸續有更多連鎖餐飲業者包括幾分甜、鼎王、麥味登以及饗賓餐旅等企業都選擇勤業眾信來協助輔導上市櫃」 32.

(40) 始標榜少鹽少油的烹飪方式。由於先前朔化劑和瘦肉精的食品加工問題，也讓台灣顧客在選擇餐廳與食材上更為謹慎。現在許多業者都會標明肉類的原產地（如吉野家日式連鎖蓋飯），甚至有些飲料業者(如 CoCo 都可茶飲)也會在飲料點菜單上顯示商品的卡熱里等。健康意識的抬頭讓餐飲業者除了美味之外更要兼顧食品的健康與安全性。. 2.4.6 台灣餐飲服務業海外拓展的興起我們常說民以食為天，再加上餐飲服務產業的進入障礙低，因而台灣有不少. 政治大餐飲服務市場的情況也造成同業間彼此的競爭壓力愈來愈大，造成台灣內需市場立的業者相繼投入此市場，讓餐飲業市場呈現百家爭鳴的狀態，然而這樣相繼投入. 呈現飽和狀態。由於台灣餐飲業同業競爭大，傳統的中式餐廳現在也開始與創新. ‧ 國. 學. 服務做結合(如欣葉台菜)，並且也有結合多元風味的料理(如王品餐飲)等的方式. ‧. 來吸引顧客。由於服務餐飲產業主要依靠內需市場，在台灣內需市場飽和的情況. y. sit. io. al. er. 的優勢。. Nat. 下，很多業者開始採取跨足海外市場經營的策略，打造品牌來為維持其自身長久. n. v i n 台灣餐飲服務業國際化的歷史相較於歐美國家來得短很多，而台灣國內餐飲 Ch engchi U. 業者海外投資的先例可以說是由饌巴黎集團開始的，其於 1989 年就已經先到新. 加坡開店，為台灣餐飲業第一家成功將品牌輸出的餐廳11。而陸陸續續台灣餐飲服務業海外的發展開始變得蓬勃，許多台灣業者都有相繼去海外拓展，根據商研院的統計，截至 2011 年底，全台灣已經有 75 家餐飲業到海外拓點。. 在由經濟部國際貿易局所主辦的「2012 年台灣國際品牌價值調查」12中，其. 11. 經濟部 2011 商業服務業年鑑第 115 頁由經濟部國際貿易局主辦、中華民國對外貿易發展協會執行、《數位時代》雜誌和國際知名品牌顧問公司 Interbrand 承辦 33 12.

(41) 中食品餐飲相關產業表現相當不錯，總共有 5 家企業上榜。而若單看餐飲服務業， 85 度 C(美食達人)和 WOWPRIME(王品餐飲)分別占據第 10 明和第 20 名。85 度 C 於 2012 年首次進入十大排名，品牌價值 2.72 億美元，成長幅度達 25%為二十大中最高，而王品餐飲也是首次進到前二十大，品牌價值 8,200 萬美元，成長幅度也有 16%之多。台灣 2011 年經濟成長率為 4.03%，而餐飲業成長比率則高達 8%，為整體經濟的兩倍，其中一些大型集團包括王品餐廳、爭鮮和瓦城等，在過去兩年間的成長率甚至有高達 30%。台灣企業近年來積極拓展海外經營，尤其是大陸華人市場，高成長率再加上台灣餐飲業融合了多元飲食的文化特色，具有. 政治大灣餐飲業國際化的趨勢應該還會持續的發燒下去。立. 豐富性與創意的優勢，所以從無論是產業的成長或是海外國際品牌價值來看，台 13. ‧ 國. 學. 2.4.7 海外市場比例. ‧. 根據台灣連鎖加盟促進協會「國內連鎖加盟總部國際化現況調查(2008)」指. y. Nat. 出：國際化總部14約 186 家左右，海外分店數約 43,000 家左右，而海外佈局地區. 家數則有 67 家，分店約有 16,000 家。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 主要以中國為主，總部家數有 119 家，分店約有 27,000 家；其它海外地區總部. i n U. v. 且又根據台灣連鎖加盟促進協會「台灣連鎖闖世界(2010)」針對其會員(約百家)所做調查的指出：連鎖加盟海外經營行業約有 70％屬於餐飲業，以海外分佈區域而言，中國最多有 65％，其次是東南亞 17％，其他區域如東北亞及歐美地區則是加起來佔 18％。. 13. 旺報 2012 年 10 月 28 號商研院經營模式創新研究所所長王建彬針對台灣餐飲業邁向國際化所提出的看法 14. 依據該協會定義，國際連鎖加盟總部為海內外家數合計超過 50 家，營業額超過 1 億元者 34.

(42) 第三章. 研究方法. 本章的研究方法將於第一節說明研究方法的選擇，第二節討論個案訪談的選擇標準，第三節則是列出資料蒐集來源與訪談的對象。. 第一節研究方法選擇本研究欲探討分析台灣餐飲服務業者到海外市場營運的動機、進入模式與當地的經營管理。採用探索性研究，分別選擇台灣餐點與飲品的兩家公司為例，首先透過次級資料的蒐集，了解整個台灣餐飲產業狀況，再針對兩家公司的海外拓. 政治大. 展過程做整理；然後，為了取得初級資料，了解台灣餐飲服務業者對於海外拓展. 立. 的拓展歷程與經營模式，對選取的個案採用深度訪談的方式，探討台灣餐飲服務. 第二節研究對象選取. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 業於海外拓展的過程。. er. io. sit. 為了對於餐飲服務業者在國際化的過程有更深的了解，本研究選取兩家公司針對飲品與餐點的部分來做比較與分析，分別為 C 公司和丹堤咖啡。C 公司只提. al. n. v i n 供飲品，為目前台灣連鎖手搖飲品的第三大業者，該公司目前於全球門市已突破 Ch engchi U. 1200 家且於大陸、紐約、洛杉磯、香港、泰國、印尼和馬來西亞等都設有分店。Ｃ公司穩健的海外展店成果已成為中國大陸最大外帶茶飲業者，其規模是第 2 大業者的一倍以上，Ｃ公司可以說是具有十分豐富的海外拓展經驗的手搖飲品業者。丹堤咖啡則是同時提供餐點與飲品，海外市場分布於於印尼、菲律賓、中東和中國東莞，其在印尼的市場已有良好的發展，而在中國大陸則是有失敗的經驗可供分析。透過這兩家公司，不僅可以對餐點與飲品的不同性來做比較，也可以探討餐飲服務業者成功與失敗的可能因素。. 35.

(43) 第三節資料蒐集來源本研究的資料來源入如下： (一) 初級資料透過深度訪談的方式，直接與選取的台灣餐飲服務業者的高階管理者面談，了解其海外拓展的動機、進入模式與當地的經營管理。受訪者皆為兩家公司的高階管理者，對於公司的海外拓展歷程了解甚詳，可提供本研究探討台灣餐飲服務業者國際化的議題上有更多的了解，企業訪談相關資訊如表四所示。. 政治大透過蒐集台灣連鎖加盟協會出版刊物、政府經濟部對於產業的報告書、報章立. (二) 次級資料. ‧ 國. 學. 雜誌、公司網站和過去文獻為次級資料，整理出目前產業發展的狀況和了解兩家公司在國際化上的經營狀況。. 訪談日期訪談地點. ‧. 訪談時間. al. 2 兩次共約 2.5 小時. Ch. engchi U. y. 某高階主管. sit. 展業部副理. Ｃ公司. er. 張清寧小姐. n. 訪談次數. io. 職稱. Nat. 訪談對象. 丹堤咖啡. v ni. 高階主管. 1 約 1.5 小時. 2013 年 2 月 19 號 2013 年 3 月 6 號. 2013 年 3 月 22 號. 丹堤咖啡總公司. Ｃ公司總公司. 表十二個案訪談公司 (資料來源:本研究自行整理). 36.