OEM、ODM 及 OBM 之定義與模式

第二章 文獻探討

本章文獻探討分成四小節，第一節就委外代工 OEM、設計加工 ODM 及自 有品牌 OBM 之定義及服務模式作探討;第二節則闡述產業升級的定義及種類;第 三節整理影響自創品牌績效的因素及績效衡量之構面;第四節則分別引述支持自 創品牌的正反理論。

第一節 OEM、ODM 及 OBM 之定義與模式

在全球產業鏈國際化的趨勢之下，廠商為了追求最高利潤，往往會保留具競 爭優勢的研發部門，而將非核心能力的製造部門或其他服務項目外包以追求專業 分工的效率。Quinn and Hilmer(1994)就資源分配的觀點，定義委外為「將公司的 資源及技術適當分配，以產生最大效益」，提及眾多發展成熟的品牌將公司資源 集中於核心事業，而將其他不具策略性但具技術性的活動部門外包，以維持自身 競爭優勢。王光正．梁文榮(2011)認為代工會發生的原因是因為品牌廠商不具彈 性生產能力，因此在外在環境改變導致生產風險增加時，即使具彈性生產力的代 工廠商生產成本較高，品牌廠商還是會轉而尋求代工廠。另外，一旦品牌商將生 產部門外包，其產能資本投資對景氣循環的風險將隨景氣變異數的擴張而減低。

一、原廠委託製造(OEM)

Hobday(2001)定義原廠委託製造(Original Equipment Manufacturing, OEM）為:

由買者以契約的方式，指定特定的生產單位完成某項最終產品，然後再由買者貼 上自己的品牌，透過自己的通路進行銷售，藉以獲取更多的附加價值。杜拉克 (Drucker,1994) 於後資本社會主義(Post-capitalism society) 一書中提到的 「外包 論」 則主張企業提高生產力的方法為專注於核心業務及排除附加價值低之活動，

將非核心的業務委託給專業的企業製造商(contract manufacturer, CM)來處理，本 身則專注於高價值的生產及專業技術研發。陳振祥、李吉仁(民 86) 則更具體的

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Hutt, Stafford, Walker, Reingen (2000)認為代工的契約合作關係可以節省代工 廠的學習成本，提升競爭力並降低進入市場的風險。陳振祥、李吉仁 (民 86)指 出 OEM 廠商可以藉由代工的機會，學習及引進較高層次的產品技術，經由內部 的組織學習機制，提升本身的生產競爭力。因而對選擇代工的廠商來說，此合作 方式不僅可以學習買主的製程及技術，也可以適時跟進市場趨勢。

二、原始設計製造(ODM)

原始設計製造(Original Design Manufacturing, ODM) 是指產品製造商在產品設 計與發展上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能以自行設計產品，

爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式，滿足買主所面對的市場競爭(陳 彥岐，民 96)。陳振祥、李吉仁(民 86)進一步定義 ODM 為買主提升供應鏈價值

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本研究之研究對象為原先從事代工但後來轉型成自有品牌之廠商，其現有經 營模式業務為自有品牌產品生產及部分代工(OEM，ODM)比例。因此並不對 OEM 及 ODM 的差異進行深入探討，無論是單純製造或是業務範圍涵蓋設計開發，在 此研究皆視為單純進行代工業務的廠商，統稱為「代工廠商」。

三、原始品牌製造(OBM)

在前往 OBM(own brand manfacturing)的轉型道路上，製造廠商的業務版圖從 單純製造轉變為建立一獨特品牌並主導所有活動之執行，涵蓋產品設計、製造生 產、行銷銷售及維修服務。陳振祥(民 86)定義 OBM 的自有品牌經營型態必須包 含產品製造商在自己建立的品牌之下製造及銷售完整商品，透過銷售通路進行品 牌行銷、在市場上推廣，具有完整的價值鏈活動。Yu et al.(2006)則提出不同看法，

認為 OBM 廠商在設計、製造部份不一定要自己負責，只要商品在自有品牌下銷 售即可。林銘松(民 85)也認為自有品牌廠商可利用授權或租用方式取品牌，不一 定要自己建立，對品牌也無須取得品牌之永久使用權及所有權。黎堅(民 78)認為 代工廠商轉型品牌商應具備以下基本條件:

(1) 優良生產設備、完善管理制度、豐富的後勤支援能力及健全的財務狀況 (2) 產品研發、設計等技術

(3) 獨立的行銷網絡及售後服務系統 (4) 具競爭力的產品設計與生產品質 (5) 高素質的員工

(6) 良好的企業形象(品牌形象) (7) 完善的產品定位策略

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而代工廠商想將往下游品牌、行銷端整合的原因也值得被探討，陳玫伶(民 92) 指出就廠商的觀點而言，自創品牌可以提高產品附加價值，為廠商獲得較高利潤，

更可以接觸最終消費者了解市場未來的需求趨勢。Arruñada & Vázquez (2006)指 出代工廠為了永續經營，必須提升核心競爭力而選擇增值活動，特別是行銷及通 路。以台灣電腦大廠宏碁為例，施振榮(民 85)在其出版 再造宏碁：開創、成長 與挑戰 提出各產業附加價值–微笑理論，以附加價值為縱軸，價值活動(由左至 右)為專利、技術，組裝、製造，品牌、服務為橫軸的象限內提出全球電腦組裝業 的企業競爭策略應著重於研發或品牌行銷，而非製造。而電腦產業附加價值曲線 呈現 U 型的原因為中游的組裝業務市場進入障礙低，觀察台灣代工廠商因為從 事附加價值的製造活動而導致議價能力、毛利率低的情況下，從事下游的品牌或 通路商因為擁有品牌行銷等高附加價值的核心技術及對市場的深入掌握，意味著 更高的競爭力及利潤。

圖 2.1.1 產業附加價值–微笑理論

附加價值

零組件 組合 配銷 資料來源: 施振榮(民 85)，再造宏碁：開創、成長與挑戰

 技術

 製造

 規模

 品牌

 行銷

 服務

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一旦廠商決定往自創品牌邁進，Doyle(1990) 認為獲得品牌有兩種方式:一為 自行建立品牌，二為從他處購入品牌。前者投入資本昂貴，需要長時間的金錢與 資源投資;後者雖是比較便宜且快速的方式，但是未來較容易面臨企業文化衝突 及品牌忠誠度難以維持的問題，失敗或成效不佳的例子有 BenQ 收購德國西門子 的流動電話業務及 TCL 併購法國 Thomson 的電視機業務。

四、OEM/ODM/OBM 的動態學習

趙郁 文 (1998)將廠商業務型態分成四種模式 :OEM、ODM、GLM(global logustics manufactures，全球運籌)及 OBM，下表針對本研究範圍整理出各業務型 態廠商之基本能力、欠缺的能力及關鍵成功因素。

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(1) 第一階段:廠商具有簡單的組裝能力，可依買主需求與規範製造產品 (2) 第二階段:廠商擁有製程升級與改善產品品質的能力，成本降低後可主動銷

售給國外買者

(3) 第三階段:產商不僅具有完整的製造技術，能進行製程升級的前提下還能進 行產品設計及研發活動，亦能設立銷售部門進行海外銷售

(4) 第四階段:除代工業務以外，廠商此時已具備產品創新能力，同時生產自家 商品並直接與海外零售商、銷售商聯絡，進行海外行銷

(5) 第五階段:廠商的研發能力具有競爭力且能垂直整合生產及銷售端，開始進 行產品與製程的創新以迎合市場需求，準備以自有品牌進入市場

表 2.1.4 功能升級軌跡

OEM → ODM→ OBM

製程技術 簡單組裝 製成調整 漸進改進 製程發展 應用性研究 製程研發 產品技術 成熟產品 逆向工程 原型發展 製造設計 新設計 產品研發

資料來源: Hobday, M. (1995)