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自有品牌程度對營運績效之研究-考慮產品品質管理、市場導向及顧客關係管理之干擾效果 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學國際經營與貿易學系 碩士論文. 自有品牌程度對營運績效之研究-考慮產品品質管 理、市場導向及顧客關係管理之干擾效果. 指導教授:簡睿哲博士. 研究生:吳依庭 撰 中華民國一 0 三年八月. i.

(2) 謝誌 時隔半年才動手寫這篇謝誌,回想去年令人崩潰的研究生下學期,我奔波於 論文、紮紮實實 15 學分、社團競賽與實習面試,常常睡眠不足灰頭土臉,加上 出國交換在即,這份畢業論文準時口試真的有許多貴人要感謝。 首先要感謝我的指導教授簡睿哲老師,老師一路從選主題到 Sample 蒐集、 迴歸分析碰壁到結論鑽寫都給予我很多的指引。與其說我是老師的研究所學生, 不如說我是個調皮搗蛋的幼稚園小鬼。因為在國貿系就讀了五年,簡老師從大二 就擔任我的行銷教授,我們師徒緣份之深讓我時常在學術上遇到困難時得以稍微 鬧脾氣說說不要畢業了這種玩笑話。但是老師總以高 EQ 和好脾氣難耐心的跟我 一起解決問題,能順利完成論文,簡老師是我在學生時期的貴人。 然後我要謝謝同屆五年一貫的好姊妹們 Joyce,詠淨跟劉欣宜。我們四個人 一路從大學踏入研究所,在五年一貫龐大的學分壓力下,我們是個案研討報告的 黃金組合、是經濟學科熬夜準備的最佳拍檔。我真的很幸運能和你們一起完成這 趟旅程,在碩二夾雜實習及論文的這一年,如果不是你們對我的冷嘲熱諷及嚴苛 批評,我絕對無法順利完成。說句認真的,如果沒有你們一路支持,我延畢的可 能性大概有九成,所以親愛的姐妹們,謝謝妳們的陪伴! 最後我要感謝我家人,我是家裡的第一個孩子,雖然很多人說第一個孩子相 對會受到父母大的期望跟壓力,因此或多或少會受限於父母規劃或期許。但是我 的家庭很特別,我一路走來要進政大、要念國貿系念國貿所、要養寵物要組舞團、 要出國交換他們都百分之百支持我,我很幸運有他們的呵護,我才可以勇敢的追 求我的人生。 畢業了,新的挑戰跟困難在等著我。這些年,謝謝政大,你永遠是我的母校, 是我出發的地方,願你教會我的,讓我一生飛翔。. i.

(3) 摘要 台灣的廠商長期以出口導向的經濟活動為主,以代工路徑加入全球經濟活動 並在世界分工體系中取得重要地位(Porter,1990; Amsden,1997; Gereffi,1998) 。 但面臨中國及其他東南亞低廉的勞力崛起,台灣廠商在代工毛利降低的趨勢下開 始思考如何進行產業轉型,發展自有品牌以提升核心競爭力。本研究欲透過量化 分析,了解台灣廠商在發展自有品牌的過程中自有品牌程度與營運績效的相關性, 以及是否會因不同干擾變數而對上述結果有正或負面影響。 為了了解廠商在「產品品質管理」、「市場導向」及「顧客關係管理」三種 干擾效果下發展自有品牌程度與營運績效的相關性,本研究以 472 家正在進行產 業升級的台灣廠商為研究對象,分析不同干擾效果的有效性。 研究結果顯示,自有品牌程度對營運績效並沒有顯著的正向影響,但是當廠 商投入較多資本於產品品質管理及發展市場導向時,會強化其發展自有品牌程度 與營運績效之間的正向關係;而廠商是否注重顧客關係管理對發展自有品牌程度 與經營績效之間的相關性沒有顯著關係。本研究結果對此領域的學術方面提供量 化研究的貢獻,也在實務方面對欲發展自有品牌的廠商具有參考價值。. 關鍵字:代工轉自有品牌、產品品質管理、市場導向、顧客關係管理. ii.

(4) Abstract The main economic activity of Taiwanese’s enterprises is export-oriented, these enterprises attend global economics as contract manufactures and thus gain the important position in the system of world’s distribution(Porter,1990; Amsden,1997; Gereffi,1998). But facing the rise of cheap labor force from China and other Southeast Asian countries, Taiwanese’s enterprises start turning to industrial upgrading under the trend of low margin, developing their own brand in order to raise the core competence. This research expects to figure out the correlation between the level of brand development and operational performance and several moderating effects during the brand cultivation process of Taiwanese’s enterprises with quantitative analysis. To understand the correlation between the level of brand development and operational performance under three different moderators: Product Quality Management, Market Orientation and CRM (Customer Relationship Management), this research selects 472 Taiwanese’s enterprises under branding process as research objectives to analyze different moderating effects. The result indicates there is no significant positive effect between the level of brand development and operational performance, but when enterprises invest more capital to manage product quality and market-oriented research, the positive correlation mentioned above will be strengthened. However, there is no significant effect between the level of brand development and operational performance regarding to different investment to CRM. The result contributes quantitative analysis to related academic field and reference value to enterprises interested in establishing their own brands.. Key words: Branding, Product Quality Management, Market Orientation and CRM. iii.

(5) 目錄 第一章 緒論 .............................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機........................................................................................ 1 第二節 研究目的.................................................................................................... 3. 第二章. 文獻探討 .................................................................................. 4. 第一節 OEM、ODM 及 OBM 之定義與模式 ..................................................... 4 第二節 產業升級的定義及種類.......................................................................... 10 第三節 影響自創品牌績效的因素及績效衡量之構面...................................... 13 第四節 支持自創品牌的正反理論...................................................................... 16. 第三章 研究假設 ....................................................................................21 第一節 研究架構.................................................................................................. 21 第二節 自有品牌程度與營運績效之相關性...................................................... 22 第三節 自有品牌程度在不同產品品質管理下與營運績效之相關性.............. 22 第四節 自有品牌程度在不同市場導向下與營運績效之相關性...................... 25 第五節 自有品牌程度在不同顧客關係管理下與經營績效之相關性.............. 27. 第四章 研究方法 ....................................................................................30 第一節 研究樣本及次級資料來源...................................................................... 30 第二節 研究變數與衡量工具.............................................................................. 31 第三節 統計分析.................................................................................................. 35. 第五章 研究結果 ....................................................................................36 第一節 敘述統計及相關係數分析...................................................................... 36 第二節 階層迴歸分析.......................................................................................... 38. 第六章 結論與建議 ................................................................................43 第一節 研究結果與實務內涵.............................................................................. 43 iv.

(6) 第二節 研究限制及未來研究建議...................................................................... 46 第三節 結語.......................................................................................................... 47. 附錄 參考文獻 ........................................................................................48. v.

(7) 表目錄 表 2.1.1 企業代工的種類 ..................................................................................... 5 表 2.1.2 OEM 及 ODM 廠商的服務模式差異 ..................................................... 6 表 2.1.3 廠商業務型態一覽 ................................................................................. 9 表 2.1.4 功能升級軌跡 ....................................................................................... 10 表 2.3.1 自創品牌的優缺點 ............................................................................... 14 表 2.4.1 支持台灣資訊產業品牌的理論的四大迷思 ....................................... 19 表 5.1.1 敘述性統計結果 ................................................................................... 37 表 5.1.2 相關係數分析結果 ............................................................................... 37 表 5.2.1 迴歸分析之結果 ................................................................................... 39 表 5.2.2 假說驗證結果 ....................................................................................... 42. vi.

(8) 圖目錄 圖 2.1.1 產業附加價值–微笑理論 ....................................................................... 8 圖 3.1.1 研究架構圖 ........................................................................................... 21 圖 4.2.1 展覽之屬性分類 ................................................................................... 32 圖 5.2.1 迴歸分析之結果 ................................................................................... 38 圖 5.2.2 產品品質管理程度的干擾作用圖 ........................................................ 40 圖 5.2.3 市場導向程度的干擾作用圖 ................................................................ 41. vii.

(9) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 「以自行車代工起家的台灣巨大機械公司,十年前在危機降臨時毅然決定自 創品牌,如今已是全球自行車首屈一指的名牌,和昔日客戶平起平坐。巨大的經 驗對無數的台灣代工業者甚至所有亞洲企業,都是寶貴的一課」 -亞洲華爾街日報 (Asian Wall Street Journal) 於 2003 年 1 月報導像捷安特這樣從台中大甲一家腳踏車代工製造廠(巨大機械)成功轉型為國 際腳踏車一線品牌的個案,是目前台灣各產業的代工廠極欲效仿的目標。50 年 來,資訊的流通及各國政府法規對貿易的開放改變了企業的分工模式,也使生產 的價值鏈版圖拓展至全球。然而台灣仍然在許多產業的供應鏈中扮演不可或缺的 代工角色,這一切與過去幾十年來台灣廠商長期替國際品牌製作代工所累積的技 術經驗息息相關。但在市場門戶大開的時代,台灣面對來自中國或是東南亞的低 價競爭優勢,漸漸也失去了原本倚賴低成本取得的競爭優勢(Liu, liu & Lin, 2008)。 隨著產業內許多因缺乏技術競爭力而受低毛利所苦的廠商數增加,全台因此 掀起了一陣自有品牌風潮。為了讓廠商可以不陷入低價競爭的紅海戰,產官學界 從 1990 年代起即提出自創品牌及產業升級的策略建議(吳修辰、林宏達,2011), 鼓勵科技產業「自創品牌,走出代工」。並且設立「品牌台灣發展計畫」、「台 灣精品」與「台灣製產品 MIT 微笑標章」一系列對台灣自創品牌商的獎勵機制 與協助。經濟國際貿易局在 2006 年 1 月 18 日實施行政院核定通過的「品牌台灣 發展計畫」,旨在推行台灣的品牌政策,致力於企業的產業升級及轉型。許多反 對代工之商業模式的相關言論也在業界出現,認為台灣應該要走出代工,開創設 計研發等高競爭力高報酬的技術。. 1.

(10) 但貶低代工價值,提倡品牌的觀點並非毫無前提要求或破綻(謝依君,謝宏 仁,2012)。如先前提到的捷安特,在其剛自創品牌之時,因品質、行銷策略與國 家形象皆無競爭力,難以與美國當地業者競爭的狀況導致 13 年的持續虧損。直 到後期捷安特聘用當地人擔任高級幹部、使用贊助車隊的行銷手法來強化品牌形 象,並與車隊進行長期的溝通改良產品品質,才得以在美國市場闖出一片天地、 打響捷安特的國際品牌名聲。從此案例可得另一個觀點,不是所有企業體質都適 合轉型自有品牌,以長期報酬的眼光來看,資金不夠豐沛的企業甚至熬不過轉型 前幾年的虧損。就產業別來看,注重技術及品質的業別也許比較適合發展自有品 牌,就捷安特的例子而言,其在代工年間長期與美商的合作導致其在品質上有一 定的水準,某些技術也是競爭對手無法在短時間內學的,因此才能在轉型後利用 先天的品質競爭優勢建立好口碑。 企業在代工轉自有品牌的過程中需要投注許多轉換成本,因為兩種經營型態 代表截然不同的商業模式。代工業務面對的是客戶大量且標準化的訂單需求,但 品牌商必須時時觀察動態環境的變動及廣大消費者多樣化的需求。對習慣於代工 模式的業者來說,轉型的過程不僅仰賴面對市場變動時的彈性能力,還必須放棄 做代工習慣的工作模式,如卓越的製造能力及高效率的慣性規則,諸多的限制使 得能成功轉型自有品牌且發展良好的企業頓時縮減。 綜觀目前對代工轉自有品牌議題之學術研究,主要研究方法多為質性研究, 以個案訪問方式為主。且研究議題大致分為兩類:一為討論發展自有品牌的議題 而不著重在轉型之過程與後續發展,例如探討何種關鍵要素有利企業轉型自有品 牌;二為企業代工轉型自有品牌時的相關議題探討,如外部環境及內部組織能力 對轉型時的企業影響(陳彥岐,2007)或如何兼顧代工及自有品牌(李美宣,2008)。 在量化研究部分,則主要探討創立自有品牌的企業握有哪些關鍵因素或核心能力 及代工得以順利轉型自有品牌之轉型條件(王政權,2012)。然而對於自有品牌發 展程度在各種干擾條件下對自有品牌發展績效影響程度的量化研究則缺乏研究 2.

(11) 資料,缺少系統性地針對兼具代工及自有品牌營運模式的企業在不同的策略之下 對於績效是否具有影響關係探討。 故本研究的研究動機為利用量化分析,針對台灣的廠商在自有品牌轉型之時 是否會因為自身不同的條件及經營策略而對營運績效有正或負面影響。了解廠商 在「產品品質管理」、「市場導向」及「顧客關係管理」三種干擾效果下進行階 層式回歸分析,希望能對未來台灣欲發展自有品牌的代工廠商在做決策及自我檢 視時能提供幫助及借鏡。. 第二節 研究目的 因此,綜上所述,本研究的研究目的如下: 一、探討自有品牌程度與營運績效之相關性 二、探討自有品牌程度在不同產品品質管理程度下與營運績效之相關性 三、探討自有品牌程度在不同市場導向下與營運績效之相關性 四、探討自有品牌程度在不同顧客關係導向下與營運績效之相關性 本研究藉由探討上述問題本研究希望能了解廠商在發展自有品牌時的相關 議題,首先以台灣同時有進行代工及自有品牌銷售業務的廠商為對象分析自有 品牌程度與營運績效之相關性。其次再加入產品品質管理、市場導向及顧客關 係管理等干擾變數影響,探討在不同干擾變數影響下對上述關係的干擾效果。 在學術研究方面能增加此領域量化研究的貢獻,在實務方面,則可以提供對發 展自有品牌有興趣的廠商參考、自我評估。. 3.

(12) 第二章. 文獻探討. 本章文獻探討分成四小節,第一節就委外代工 OEM、設計加工 ODM 及自 有品牌 OBM 之定義及服務模式作探討;第二節則闡述產業升級的定義及種類;第 三節整理影響自創品牌績效的因素及績效衡量之構面;第四節則分別引述支持自 創品牌的正反理論。. 第一節 OEM、ODM 及 OBM 之定義與模式 在全球產業鏈國際化的趨勢之下,廠商為了追求最高利潤,往往會保留具競 爭優勢的研發部門,而將非核心能力的製造部門或其他服務項目外包以追求專業 分工的效率。Quinn and Hilmer(1994)就資源分配的觀點,定義委外為「將公司的 資源及技術適當分配,以產生最大效益」,提及眾多發展成熟的品牌將公司資源 集中於核心事業,而將其他不具策略性但具技術性的活動部門外包,以維持自身 競爭優勢。王光正.梁文榮(2011)認為代工會發生的原因是因為品牌廠商不具彈 性生產能力,因此在外在環境改變導致生產風險增加時,即使具彈性生產力的代 工廠商生產成本較高,品牌廠商還是會轉而尋求代工廠。另外,一旦品牌商將生 產部門外包,其產能資本投資對景氣循環的風險將隨景氣變異數的擴張而減低。 一、原廠委託製造(OEM) Hobday(2001)定義原廠委託製造(Original Equipment Manufacturing, OEM)為: 由買者以契約的方式,指定特定的生產單位完成某項最終產品,然後再由買者貼 上自己的品牌,透過自己的通路進行銷售,藉以獲取更多的附加價值。杜拉克 (Drucker,1994) 於後資本社會主義(Post-capitalism society) 一書中提到的 「外包 論」 則主張企業提高生產力的方法為專注於核心業務及排除附加價值低之活動, 將非核心的業務委託給專業的企業製造商(contract manufacturer, CM)來處理,本 身則專注於高價值的生產及專業技術研發。陳振祥、李吉仁(民 86) 則更具體的 4.

(13) 定義 OEM 關係為具有生產組裝能力的廠商,在買主提供產品規格、製程技術規 範、產品品質規範,甚至指定部分或全部零組件的情形下,提供買主所指定之產 品的分工型態。 企業代工的種類可區分為產品的代工及作業的代工,而產品代工可進一步區 分成三種:產品、零件、工具,作業代工則包含加工(製成)代工及作業代工 (鍾明 鴻,83) 。 表 2.1.1 企業代工的種類 企業代理. 產品代工 產品代工. 規格依賴自己公司規格. 零件代工. 規格依賴自己公司規格. 工具代工. 規格依賴自己公司規格 廠外代工. 加工(製成)代工 作業代工. 場內代工 設計代工. 作業代工. 勞務代工 資料來源:鍾明鴻編譯,民 86,P.23 Hutt, Stafford, Walker, Reingen (2000)認為代工的契約合作關係可以節省代工 廠的學習成本,提升競爭力並降低進入市場的風險。陳振祥、李吉仁 (民 86)指 出 OEM 廠商可以藉由代工的機會,學習及引進較高層次的產品技術,經由內部 的組織學習機制,提升本身的生產競爭力。因而對選擇代工的廠商來說,此合作 方式不僅可以學習買主的製程及技術,也可以適時跟進市場趨勢。 二、原始設計製造(ODM) 原始設計製造(Original Design Manufacturing, ODM) 是指產品製造商在產品設 計與發展上,經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能以自行設計產品, 爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式,滿足買主所面對的市場競爭(陳 彥岐,民 96)。陳振祥、李吉仁(民 86)進一步定義 ODM 為買主提升供應鏈價值 5.

(14) 的業務型態,故供應商在沒有品牌商產品或技術規範下,應結合本身的開發技術, 展開產品設計工作並依買主對產品之需求、使用買主指定品牌交貨的供應方式生 產。因此 ODM 廠商相較 OEM 廠商須具備更完整的生產及設計能力,同時也需 投入較多的研究成本及開發風險。以下歸納出 ODM 模式較 OEM 模式享有的數 點優勢(王政權,民 101): (1) 較高的經營自主權:業務型態的改變,從原先純粹的生產組裝業務到產品 的設計、改良、研發等具價值之活動 (2) 較高的議價能力與利潤率:承擔設計開發等產品研究風險,故可有效降低買 主在產品開發成本,因而提高 ODM 廠商的議價與利潤 (3) 較高的更有潛力在未來發展自有品牌:相較 OEM 廠商只具有生產能力, ODM 廠 商 單 獨 具 備 設 計 研 發 及 製 造 生 產 所 組 成 的 產 品 能 力 (product capabilities),提升直接推出自有品牌進入市場的競爭力 下表整理出 OEM 及 ODM 廠商的服務模式差異。 表 2.1.2 OEM 及 ODM 廠商的服務模式差異 項目. OEM 服務模式. ODM 服務模式. 交易物品. 零組件、半成品、成品. 完整功能之產品或服務. 交易內容. 品牌商決定. 雙方議定. 特定資產投資. 品牌商提供產品組裝及 生產所需之特定資產. 品牌商負責產品銷售通路與服務 之相關特定資產投資;受 ODM 廠商則負責產品開發設計及生產 所需特定資產投資. 價值鏈分工. 代工廠商只負責生產組 裝部分活動. ODM 廠商負責設計開發及生產 組裝;品牌商則負責品牌推廣與 售後服務. 交易利益分配. 品牌商支配. 雙方議定. 資料來源:陳振祥、李吉仁,1997,ODM 的成因與策略運作-水平式產業下的策 略聯盟型態,中山管理評論,第 5 卷第 3 期. 6.

(15) 本研究之研究對象為原先從事代工但後來轉型成自有品牌之廠商,其現有經 營模式業務為自有品牌產品生產及部分代工(OEM,ODM)比例。因此並不對 OEM 及 ODM 的差異進行深入探討,無論是單純製造或是業務範圍涵蓋設計開發,在 此研究皆視為單純進行代工業務的廠商,統稱為「代工廠商」。 三、原始品牌製造(OBM) 在前往 OBM(own brand manfacturing)的轉型道路上,製造廠商的業務版圖從 單純製造轉變為建立一獨特品牌並主導所有活動之執行,涵蓋產品設計、製造生 產、行銷銷售及維修服務。陳振祥(民 86)定義 OBM 的自有品牌經營型態必須包 含產品製造商在自己建立的品牌之下製造及銷售完整商品,透過銷售通路進行品 牌行銷、在市場上推廣,具有完整的價值鏈活動。Yu et al.(2006)則提出不同看法, 認為 OBM 廠商在設計、製造部份不一定要自己負責,只要商品在自有品牌下銷 售即可。林銘松(民 85)也認為自有品牌廠商可利用授權或租用方式取品牌,不一 定要自己建立,對品牌也無須取得品牌之永久使用權及所有權。黎堅(民 78)認為 代工廠商轉型品牌商應具備以下基本條件: (1) 優良生產設備、完善管理制度、豐富的後勤支援能力及健全的財務狀況 (2) 產品研發、設計等技術 (3) 獨立的行銷網絡及售後服務系統 (4) 具競爭力的產品設計與生產品質 (5) 高素質的員工 (6) 良好的企業形象(品牌形象) (7) 完善的產品定位策略. 7.

(16) 而代工廠商想將往下游品牌、行銷端整合的原因也值得被探討,陳玫伶(民 92) 指出就廠商的觀點而言,自創品牌可以提高產品附加價值,為廠商獲得較高利潤, 更可以接觸最終消費者了解市場未來的需求趨勢。Arruñada & Vázquez (2006)指 出代工廠為了永續經營,必須提升核心競爭力而選擇增值活動,特別是行銷及通 路。以台灣電腦大廠宏碁為例,施振榮(民 85)在其出版 再造宏碁:開創、成長. 與挑戰 提出各產業附加價值–微笑理論,以附加價值為縱軸,價值活動(由左至 右)為專利、技術,組裝、製造,品牌、服務為橫軸的象限內提出全球電腦組裝業 的企業競爭策略應著重於研發或品牌行銷,而非製造。而電腦產業附加價值曲線 呈現 U 型的原因為中游的組裝業務市場進入障礙低,觀察台灣代工廠商因為從 事附加價值的製造活動而導致議價能力、毛利率低的情況下,從事下游的品牌或 通路商因為擁有品牌行銷等高附加價值的核心技術及對市場的深入掌握,意味著 更高的競爭力及利潤。. 圖 2.1.1 產業附加價值–微笑理論. 附加價值   . 零組件.   . 技術 製造 規模. 組合. 品牌 行銷 服務. 配銷. 資料來源: 施振榮(民 85),再造宏碁:開創、成長與挑戰. 8.

(17) 一旦廠商決定往自創品牌邁進,Doyle(1990) 認為獲得品牌有兩種方式:一為 自行建立品牌,二為從他處購入品牌。前者投入資本昂貴,需要長時間的金錢與 資源投資;後者雖是比較便宜且快速的方式,但是未來較容易面臨企業文化衝突 及品牌忠誠度難以維持的問題,失敗或成效不佳的例子有 BenQ 收購德國西門子 的流動電話業務及 TCL 併購法國 Thomson 的電視機業務。 四、OEM/ODM/OBM 的動態學習 趙 郁文 (1998)將廠商業務型 態分成四種模式 :OEM、 ODM 、GLM(global logustics manufactures,全球運籌)及 OBM,下表針對本研究範圍整理出各業務型 態廠商之基本能力、欠缺的能力及關鍵成功因素。 表 2.1.3 廠商業務型態一覽 型態 OEM. 基本能力 低成本且快速製造能力. 欠缺能力. 關鍵成功因素. 新進產品技術. 吸引具產品技術之外國 委託加工買主. 國際行銷能力 ODM. 低成本且快速製造能力. 國際行銷能力. 吸引具有強大銷售能力 之國際委託加工買主. 製造與研發能 力之維持. 與其他全球性品牌之佔 有率之爭. 優質之新產品製造能力 OBM. 國際性自有品牌之建立與管理. 資料來源:趙郁文(1998),「跨國委託製造對台灣資訊電子廠商營運能力之提升效 果」,中山管理評論,第六卷第四期. Hobday(1995)提出的功能升級軌跡中將廠商由單純製造代工(OEM)升級到原 始品牌製造(OBM)的過程分為五個階段。以東南亞的廠商為例,代工廠商會先經 由代工向國外廠商學習生產技術,提升自我競爭力後,在朝建立自有品牌前進。 Hobday 將這一系列過程分為五個階段,如表 2.1.4 所示。. 9.

(18) (1) 第一階段:廠商具有簡單的組裝能力,可依買主需求與規範製造產品 (2) 第二階段:廠商擁有製程升級與改善產品品質的能力,成本降低後可主動銷 售給國外買者 (3) 第三階段:產商不僅具有完整的製造技術,能進行製程升級的前提下還能進 行產品設計及研發活動,亦能設立銷售部門進行海外銷售 (4) 第四階段:除代工業務以外,廠商此時已具備產品創新能力,同時生產自家 商品並直接與海外零售商、銷售商聯絡,進行海外行銷 (5) 第五階段:廠商的研發能力具有競爭力且能垂直整合生產及銷售端,開始進 行產品與製程的創新以迎合市場需求,準備以自有品牌進入市場 表 2.1.4 功能升級軌跡 OEM → ODM→ OBM 製程技術. 簡單組裝. 製成調整. 漸進改進. 製程發展. 應用性研究. 製程研發. 產品技術. 成熟產品. 逆向工程. 原型發展. 製造設計. 新設計. 產品研發. 資料來源: Hobday, M. (1995). 第二節 產業升級的定義及種類 隨著多國籍企業的成立,企業將製造部門移至開發中國家生產,導致開發中 國家的製造商學習到技術及製程的創新,提升其相對競爭力,及所謂「創新」。 為了能持續提高獲利程度,製造商採取的升級方式包含提高生產效能、改善生產 流程或轉而進行產品附加價值高的活動(Gereffi,1999 ; Humprey & Schmutz, 2000, 2002; Schmitz&Knorringa, 2000)。. 10.

(19) 一、產業升級的定義 Gereffi(1990)研究東亞服飾產業在全球商品鏈下的轉型過程,如何從純粹代工 出口到與上下游建立高附加價值的社會與經濟網絡、成功轉型為自有品牌開發。 他認為產業升級就是增進企業或經濟體的獲利能力及提升複雜的技術能力已轉 向更技術、研發導向的經濟單位。因此,產業轉型被分為以下四種層次: (1) 工廠內升級/within factories: 升級包含由低廉的商品轉型為高單價商品, 由簡單到製程複雜的商品,從小量訂單到大額訂單。 (2) 企業網絡內升級/within inter-firm enterprise network: 升級包含從生產大量 單一標準化的商品到生產多元化的商品。 (3)國家內部升級/within local or national economies: 升級包含從生產簡單組裝 的進口零件移到 OEM 及 OEM 的後端整合生產階段,盡量與國內外的上下游 業者建立合作關係。 (4) 區域內升級/within regions 升級包含從單純雙方、系統化的區域內貿易交流升級到發展更成熟的區域間 貿易,提高商業鏈中勞工階層、原物料進出口、生產流程、通路銷售及最終 消費的效率。 Gereffi 用組織序列性(Organization Succession) 解釋歐美等服飾業者為何會將 製造部門移至東亞,受到高單價品牌的進駐,低價或多以大量促銷的量販品牌難 以在本地生存,因此必須外包產品線至勞力、原料低廉的國家。而在市場競爭越 來越激烈的情形下,品牌商也會要求製造商精進其技術或機器廠房以符合消費者 需求、提高市場競爭力。. 11.

(20) 二、產業升級的種類 Humphrey and Schmitz (2000& 2002)和 Schmitz (2006)將升級方式區分為四 類: (1) 流程升級(Process Upgrading): 藉由製造流程重組或引進更高端的技術 使投入到產出之間的轉換更有效率,以及減少時間成本。 (2) 產品升級(Product Upgrading): 藉由發展更成熟的產品線來增加產品單 位價值,提升獲利能力。 (3) 功能升級(Functional Upgrading): 獲取價值鏈上的新功能如行銷、設計, 或捨棄既有的舊功能來增加整體活動的技術含量。以此分類來看,本研 究對象從代工轉自有品牌的過程屬於產業升級中的功能升級。 (4) 跨行業別升級(Inter-sectoral Upgrading /Chain Upgrading): 利用既有特定 產業鏈上的知識,移轉到另一條產業鏈上並進行新的生產活動,如利用 生產電腦所獲得的知識用用在製造手機或其他周邊商品上。 基本上,流程升級跟產品升級是大多數供應商的必經之路,在全球化及資本 市場擴張的趨勢下,消費者迫使開發中國家的供應商快速升級,明顯的例子可以 從服飾業、製鞋業、家具業及電子業中看到(Hubert Schmitz ,2004 ; Hobday,1995), 原因分為兩點: 一、提升產品規格: 為了追求更高的產品規格要求,全球購買者願意花費心 力及成本對廠商生產流程施予審慎的監督及策略面的要求,包含設計、 行銷及品牌堆廣。 二、降低供應商風險: 隨著廠商間非價格的競爭意識抬頭,如品質、時間回 應速度及運送可信度,產品安全及其他標準的要求也越來越高,消費者 為了避免因資訊不對稱而位居相對弱勢的情況發生,因此對供應商的績 12.

(21) 效評估更加注重。 但反觀全球資本市場的趨勢並沒有大力促使功能升級的進行,大多數的供製 造商仍視製造為其核心能力,市場上當然不乏將製造提升到與設計結合的廠商, 但只有極少數的製造商傾向發展自有品牌或設立行銷通路,功能升級的困難處分 為種:品牌商能力及資源需求理論。因為全球產業鏈最具競爭力的部分通常位於 非製造部份,例如品牌、行銷、產品發展或公司外部關係,因此全球產業領導者 (全球品牌商)都會投資在產業鏈下游並將其視為核心能力。如此一來,品牌商不 願意將核心能力與製造商分享或甚至防範製造商學習這些核心能力的情況自然 會導致製造商難以進行功能升級。再者,當發展中國國家的製造商希望發展自有 品牌或在歐美國家設立行銷通路時,投資資金需求過高往往使製造商們難以成功。. 第三節 影響自創品牌績效的因素及績效衡量之構面 一、品牌的定義 「品牌是一個名稱(name)、詞彙(term)、標記(sign)、符號(symbol)、設計(deign) 或上述之集合,用來辨認單一或群體的銷售者所提供的產品或服務,並使其與競 爭者做差異化的方式」關於品牌的定義,最被廣泛利用的是美國行銷學會 ( 1960; Keller,1993; Blackett,1991; Kotler,1994 ) 所提出。Chernatony and Mc William(1998) 則從四個層面來說明品牌的涵義與功能: (1) 品牌是一個辨認的圖案,用來與競爭者做出差異,原則上與上述美國行銷學 會之定義相同。 (2) 品牌是品質一致的承諾與保證,其存在令消費者在購買或使用前即可以感受 到其所關心的品質或附加價值。 (3) 品牌是自我形象投射的方式,是消費者用來區隔自己與他人差異的象徵物, 此功能為品牌個性的傳達。 13.

(22) (4) 品牌是一連串對產品相對定位、相同品質保證及功能屬性資訊的集合,於消 費者做購買決策時發揮輔佐作用,換句話說,品牌是消費者做購買決定時的 線索。 二、自創品牌的利基 Onkvisit & Shaw (1991)以製造商觀點提出有/無品牌的優缺點:. 表 2.3.1 自創品牌的優缺點 品牌類型. 優點. 缺點. 無品牌. 較低的生產成本. 價格競爭激烈. 較低的行銷成本. 缺乏市場認定. 較低的法律成本 彈性品質與數量控制較弱 有品牌. 較佳的認定與知名度. 較低的生產成本. 差異化產品的機會高. 較低的行銷成本. 品牌忠誠度可能性較高. 較低的法律成本. 較易享有價格溢酬 資料來源: Sak Onkvisit & John J.Show, “ The International Dimention of Branding: Strategic Considerations and Decosions, ”International Marketing Review, 6(3), 1991, pp. 22-34. 台灣企業多以製造業起家,在台灣自創品牌成功因素的研究上,洪順慶( 民 95 ) 曾透過實際訪問多家成功自代工轉型為自創品牌的企業如瑪吉斯(Maxxis)、 明碁電腦(BenQ)、巨大機械(Giant)、宏碁電腦(Acer) 整理出數項代工業成功轉型 自創品牌商的必要條件: (1) 擁有健全的經營管理能力,避免在具管理與財務問題時自創品牌 14.

(23) (2) 環境並非主導促使或逼迫發展自有品牌的因素 (3) 擁有獨特、優質的產品或服務是發展自有品牌的關鍵因素 (4) 企業規模大小並非打造自有品牌的絕對攸關因素 (5) 自有品牌的創立與管理需要高階管理者的極力支持 (6) 自有品牌的發展基礎在於擁有產品研發與設計的能力 (7) 能事先安撫與降低自有品牌與代工客戶的抽單危機 (8) 發展品牌必須嚴格控管財務支出 Aaker (1996)則認為廠商在成立自創品牌時必須檢視以下幾點: (1) 目標市場的需求必須穩定且達一定規模 (2) 產品品質達一定水平且具市場競爭力 (3) 在建立品牌的當下必須同時建立健全的行銷網絡,且製造商必須對此網 絡具有相當的控制能力 三、自創品牌績效 我們將績效衡量之構面分為兩類:行銷構面及財務構面 (一) 行銷構面: 包括品牌知名度(Farquhar, 1990; 洪順慶, 民 85)、品牌形象、品牌忠誠度(洪 順慶, 民 85)及媒體報導 (李瑞穎, 民 82; 洪順慶, 民 85)。 (二) 財務構面: 包括市場占有率(Aaker,1996)、銷售成長率(Roth,1992)及利潤成長率(Roth,1992)。. 15.

(24) 藉由市場佔有率來評估品牌績效,可有效且敏銳的反應品牌在消費者心目中 的地位。當消費者在選購時對此品牌抱持偏好態度時,此品牌的市占率就會上升, 反之則會下降,這樣的現象亦會發生在競爭者的市占表現上。就此意義而言,市 場占有率可說是衡量品牌績效及表現的簡要指標; 此外,此指標具有係度及精確 度的特性,因此企業通常會長期會長期追蹤此數據(David A. Aaker, 1996)。. 第四節 支持自創品牌的正反理論 回顧文獻可以發現,代工轉自有品牌的產業升級是否有利可圖的相關理論 眾說紛紜,部分學者認為若製造商能進行功能性垂直整合,如製造、研發設 計、品牌行銷則可以達到提升毛利、競爭力的優勢。但其忽略了自創品牌運作 時會遭遇到的困難,如市場下究竟能容納多少大品牌、廠商轉型時須付出的財 務或時間成本及廠商自有品牌營運的長期趨勢。以下針對代工廠商是否該進行 自創品牌的正反兩方學說進行探討。 一、支持學說 Paul Temporal 在 其 書 “Branding in Asia: The Creation, Development, and Management of Asian Brands for the Global Market.” 提到亞洲市場過度依賴代工 會導致微利化且時常受制於客戶。為了長期的成長與發展,Paul 提出一連串建議 提供給亞洲製造商參考,其中包含如何發展清楚的品牌定位、進行行銷過程或產 品的管理還有建立品牌名稱及消費者認同感等等,因為唯有成立自創品牌才能確 保長期利潤的永續成長。Blackett (1991) 亦認為製造商提供品牌後的優點為: (1) 對消費者溝通的訊息,(2)競爭的工具,(3)消費者忠誠度的關鍵,(4)產品的附加 價值,(5)高價的基礎,(6)延伸的平台,(7)投資的無限期保護,(8)未來所得的保 護。 Kotler (1994)認為品牌提供者可以是製造商、 通路商及被授權的代理商,而製 16.

(25) 造商成為品牌功者的優點包含: (1). 在法律上有專屬效用. (2). 幫助市場區隔. (3). 易建立公司形象. (4). 增加吸引顧客忠誠度的機會. (5). 提升處理訂單及追蹤的效率. 台灣宏碁集團創辦人施振榮先生也在其出版再造宏碁:開創、成長與挑戰提出 各產業附加價值–微笑理論,說明企業根本競爭力為研發而非製造。另外,他也 根據宏碁在台灣PC市場的多年經驗提出品牌的價值計算公式,主張品牌的價值 為品牌定位與品牌知名度相乘的效果。 以台灣的角度出發,自1990年代起探討兩岸的分工合作關係及台灣產業升級之 相關議題時,自創品牌的策略就時常被學者提出。例如杜紫宸、李大衛(1996)主 張將中國納入台灣資訊產業於國際分工下的一環,將低附加價值及勞力密集零組 件移往中國,在台灣則從事高附加價值產品的研發與技術。主張將大陸納入台灣 的需求市場並發展自創品牌,藉機進行產業結構轉型。使台灣成為全球資訊產品 的重要供應地、亞太區資訊產業的重鎮。Chung(1996) 也主張台灣廠商應朝高附 加價值領域發展,如研發技術、財務、行銷通路等,而將低附加價值的部門移往 大陸。到了2000年代,品牌策略的議題延伸到如何將行銷通路與品牌建立整合。 孫克難在其書“協 助台灣廠商建新大陸品牌與通路之研究 ”(2003)中提到政府該 如何協助廠商在中國市場設立通路與打開品牌知名度,例如給予公會一些針對資 源、設計及行銷方面人才之尋找時的幫助或法令規章及智慧財產權的維護等。同 時他也提到台灣在中國市場建立品牌的困難,例如人質勝過法治的問題、各區域 消費者態度及行為差異太大等。但結論為了成立國際品牌,經營中國市場是必經 17.

(26) 的下一步。 以上與自有品牌的策略相關理論皆鼓勵自創品牌往附加價值高的方向邁進,與 品牌管理的文獻確實也為企業界在產業升級的道路上提供了一般性的通則。但卻 忽略了企業轉型時的許多干擾變因如廠商核心能力之轉換成本、不同市場之特性、 OBM 的長期趨勢(謝宏仁、吳奎克,民97),以下整理不支持自創品牌的相關文 獻。 二、反對學說 Temporal(2001) 提出相對落後國家的廠商在轉型時相對國際大廠要找到新 的利基市場之困難點,若是製造商能找到新的利基市場,理當就能掌握高毛利的 趨勢。然而在資本主義的經濟體系中,發展相對較緩慢的國家於資本、技術、管 理能力方面的累積都不及先進國家來的迅速。以台灣代工廠為例,其核心能力在 於製造與設計,無法像國際品牌大廠擁有足夠的資源去研究市場未來導向,並結 合其工業設計搶先取得利基市場,故後進國家若不顧慮自身企業體質問題就貿然 推出自創品牌,未必能夠就此獲利。 另外,發展自創品牌的時間因素也是廠商在進行產業升級時不可忽視的一點。 一個國際品牌從建立到成熟少說需要十幾年,但許多學者對於公司短期的利潤並 沒有著重或分析,只聚焦在公司長期利益。但若公司無法成功在支付龐大品牌設 計及行銷費 用之下 還 能獲取短期 利潤, 如 何達到品牌 建立之 長 期目標呢 ? Temporal(2001)認為廠商不只該「準備長期投資」,也必須「在品牌經營困難時 持續投資」,然而這對資本額不夠龐大的中小企業來說幾乎是不可能。 Hung-Ren Shie(2005)在對於海峽兩岸高科技廠商的互動研究指出,在一個產 業趨勢改變快速的資訊市場中,廠商應該傾向投資並強化既存的核心能力而非將 有限資源投資在結果未知的長期投資中,像建立品牌就是風險極高的一種長期投 資。觀察台灣製造廠商可知,為了擔任許多國際大廠的設計及製造,廠商勢必要 18.

(27) 經常得將資金投注在機器設備的更新上,也間接提高了經營自創品牌的難度。 以台灣而言,代工廠商要進行產業升級勢必會受制於國內市場結構、工業組 織、政府角色及台灣在世界經濟中的相對位置。施振榮在其書“全球品牌大戰略:. 品牌先生施振榮” (2005)中提到台灣是一個非常小的本國市場,和南韓比較即可 看出南韓的人口約台灣兩倍,再加上其強烈的民族主義導致南韓國民偏向支持本 土商品,南韓整個國內市場大約是台灣的四倍。因此,受制於台灣市場大小,代 工廠想在自創品牌領域成功的先天條件就不足,若想將中國納為市場腹地,也必 須先打破中國政府的保護政策或與強大的國營企業競爭(Shie, Hung-ren, 2005)。 謝宏仁、吳奎克(民97)針對支持台灣資訊產業品牌的理論提出四大迷思之處:. 表 2.4.1 支持台灣資訊產業品牌的理論的四大迷思 迷思點. 原因. 台灣資訊廠商 核心能力的轉 換之困難. 台灣廠商數十年來所累積的核心能力,奠定其在全球 ODM 市場如筆記型電腦、主機板、液晶面板之設計、. 寡佔市場特性 的限制. 寡佔市場之中不可能同時存在過多的國際品牌,資本、 技術高度集中造成市場進入障礙高。換句話說,規模愈 大的公司將具更強的競爭力,小規模公司除非鞏固自己 小眾的利基市場之外,否則將難以與大廠相競爭。以全 球PC 市場為例,戴爾(Dell)、惠普(HP)、新聯想 (Lenovo-IBM)三家公司佔據了九成以上的市場佔有率。. ODM 營運模 式之限制. 委託設計代工(ODM) 和自有品牌(OBM) 的策略,其實 擁有截然不同的管理文化。第一,委託設計代工之供應. 製造方面的地位。因此台灣代工廠與國際客戶的關係密 不可分,若一時之間要轉換核心能力,不僅要投入大量 成本,也必須擔心圓代工客戶抽單的機會成本。. 商的核心能力為設計和製造,而自有品牌商的核心能力 則倚賴強大的行銷及通路配置能力。另外,代工廠商的 客戶關係管理主要是針對少數幾個大廠,但品牌商的客 戶卻是數十、百萬計的個別消費者。兩者的管理文化相 19.

(28) 差甚大,學習成本相對提升。 自有品牌營運 的長期趨勢. 學者檢視台灣ODM廠商三大資訊硬體產業的主力產品: 桌上型電腦、主機板及筆記型電腦並描繪出台灣OBM自 有品牌營運的相對長期趨勢。統計資料顯示台灣自有品 牌營運模式長期以來呈現了下滑的態勢,與當時的台灣 官員與學者的預期存在著不小的差異。. 20.

(29) 第三章. 研究假設. 根據文獻回顧第四節,支持自創品牌的正反理論皆有學者探討且各方都有 強力的理由及實證個案。故本研究將重心放在干擾因素對自有品牌程度與營運 績效之相關性,本章第一節會先介紹本研究的研究架構,再分別針對(1) 自有 品牌程度與營運績效之相關性,(2)自有品牌程度在不同產品品質管理下與營運 績效之相關性,(3)自有品牌程度在不同市場導向下與營運績效之相關性,(4)自 有品牌程度在不同顧客關係導向下與營運績效之相關性提出研究假設。. 第一節 研究架構 本研究目標旨在探討代工廠商在發展自有品牌的過程中自有品牌業務占比 在不同干擾變數的影響之下與營運績效的相關性,因此將「自有品牌化程度」 作為研究自變數,並將「營運績效」作為依變數。而影響兩者關係的干擾變數 則分為「產品品質管理」、「市場導向」及「顧客關係管理」。另外設有控制變數 包含「公司年資」、「實收資本額」及「上年度外銷金額」,研究架構如下圖。 圖 3.1.1 研究架構圖 產品品質管理. 市場導向. 自 有 品 牌 化 程 度. 營 運 績 效. 控制變數   . 顧客關係 理. 公司年資 實收資本額 上年度外銷金額 直接效果 間接效果. 21.

(30) 第二節 自有品牌程度與營運績效之相關性 由文獻回顧可知代工轉自有品牌的產業升級是否有利可圖的相關理論眾說 紛紜,部分學者認為若製造商能進行功能性垂直整合,如製造、研發設計、品牌 行銷則可以達到提升毛利、競爭力的優勢。但反對的學者指出支持論點忽略了自 創品牌運作時會遭遇到的困難,如市場下究竟能容納多少大品牌、廠商轉型時須 付出的財務或時間成本及廠商自有品牌營運的長期趨勢。 但本研究認為在目前代工毛利越發降低的時代,自創品牌相較純代工較能確 保長期利潤的永續成長,製造商發展自有品牌後的優點包含提升產品的附加價值、 消費者忠誠度及投資的專利保護等(Blackett, 1991)。因此,自有品牌占所有業務 比例高的廠商較代工業務占所有業務比例高的廠商更能享有高毛利及長期利潤 的優勢。從以上可推導出假設. 假設一: 自有品牌程度與營運績效呈現正向關係. 第三節 自有品牌程度在不同產品品質管理下與營運績效之相關性 由前一章推論可知,代工轉自有品牌的廠商有些成功有些失敗。其中的原因 複雜,可能是因為寡占市場的限制、短期營收不如投資成本、國家形象等等因素。 本研究認為一個廠商在轉型的過程中,對產品品質的管理十分重要。若廠商在產 品品質控管層面做的完善,在自有品牌推行的時候比較容易在大眾市場建立起好 口碑及信用,與上下游之間的合作也可以避免紛爭。美國為了證明學術研究中產 品品質及營運績效的正向關係,也設立了不少衡量產品品質管理的獎項,最著名 的就是 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) (Black and Porter, 1996)。 另外澳洲的 Business Excellence framework (ABE) (Rahman, 2001)及新加坡的 Singapore Quality Award (Quazi and Padibjo, 1998; Woon, 2000)和 Singapore Quality 22.

(31) Award (Quazi and Padibjo, 1998; Woon, 2000)也都是受學術研究結果起發所設立的 獎項。 一、產品品質管理之定義與內涵 自 1980 年代,產品品質管理 total quality management (TQM)首次被提出 ( Deming, 1986, Crosby, 1979, Juran, 1986)。根據美國國防部定義,『TQM 是一種 理性的思考方式與一組指導原則,作為持續改進組織的基礎,它利用數據方法與 人力資源,以改進所獲得的產品/服務的品質及組織內的所有作業過程,以符合顧 客現在與未來的需要。它是以規劃的方法,整合基本的管理技術、現有的改進努 力、以及技術與工具,集合全力於品質改進的工作上。』(DOD 5000.51-G,1989) 而 ISO9001:2008 對 TQM 的定義,產品品質管理的國際標準為“由高級管理階層 指導及控制一個與品質相關的原則,此原則同時可為組織最高管理階層作為領導 組織以改善其組織績效之最高指導原則與依據”;這個原則包含八大項: (1)客戶焦點(Customer Focus) (2)領導統御(Leadership) (3)員工參與(Involvement of People) (4)流程方法(Process Approach) (5)管理之系統方法(System Approach to Management) (6)持續改善(Continual Improvement) (7)以事實為依據之決策(Factual Approach to Decision Making) (8)與供應商互利關係(Mutually Beneficial Supplier Relationships). 23.

(32) 因此可看出 TQM 常被管理階層用於處理公司與員工、供應商及顧客之間的 關係,以持續改善和維持高品質之產品及製程,目的為滿足或甚至超出顧客預期 的策略(Dean and Bowen, 1994;Hackman and Wageman, 1995;Powell, 1995)。 二、產品品質管理的干擾角色 回顧過去的文獻與個案研究,會發現有許多學者認為 TQM 個別因素,如顧 客焦點、流程方法、員工參與等等對不同績效,如財務績效、供應商支持、流程 效 率 及 成 本 減 少 (Kaynak, 2003) 都 有 正 面 影 響 (Hendricks & Singhal, 1997; National Institute of Science and Technology, 2000)。最早的相關結果由 Buzzell and Gale (1987)提出,他們利用市場策略對利潤影響的資料作横截面數據迴歸分析歸 納出 TQM 對財務績效的正相關關係。Hendricks and Singhal (1997)進一步比較贏 得品質獎項的企業與一般企業在財務績效(營運收入、銷售表現、整體資產、銷售 收益率及資產收益率)的表現,結果指出得獎的企業確實在營運-收入的幾項標準 中勝過沒有得獎的企業。這兩位學家進一步與國家科學技術學會 National Institute of Science and Technology (2000)合作,擴大研究的樣本數。結果發現得獎的企業 在營運收入部份增加了 91%,大幅領先一般企業 43%的成長。 在組織績效的部分,Garvin(1991)曾調查 20 間在 1988/1989 年間獲得 MBNQA 美國廠商,他發現這些廠商的 TQM 行為與組織績效(生產力、獲利率、顧客滿意 度及員工關係)存在強烈的正向關係。幾位在澳洲與紐西蘭的學者也曾做過類似 研究,Terziovski and Samson (1999) 和 Dow et al. (1999)分析自澳洲製造工會 Australian Manufacturing Council (AMC, 1994)取得 962 個來自澳洲的製造廠商樣 本及 379 個來自紐西蘭的製造廠商樣本後發現品質管理與組織績效存在強烈的 正向關係。 由上訴研究指出產品品質管理與營運績效之間存在正向的關係。Peters, John(1996)指出品牌的存在必須傳達強烈的可信賴感,要了解消費者的需求並提 24.

(33) 供消費者符合他們要求的產品或服務。因此,好的產品品質管理可以提高消費者 對品牌產品的可信賴感,增加購買意願。從以上可推導出假設. 假設二: 產品品質管理程度高時,自有品牌程度與營運績效有正向干擾關係. 第四節 自有品牌程度在不同市場導向下與營運績效之相關性 市場導向理論於 20 世紀 90 年代初期開始發展,自首篇研究市場導向對營運 績效的影響文獻於 1990 年首次被 Narver 和 Slater 發表後,此領域的研究已經涵 蓋了許多內容,例如市場導向的定義、測量以及在不同狀況之下與廠商績效關係。 而本研究旨在探討以市場導向為經營策略的代工廠是否會有利其轉型。 一、市場導向定義 隨著時間變化,行銷觀念(Market Concept)的定義已出現差異,也因此影響到 對市場導向的定義(Siguaw, Simposon & Baker, 1998) 。 Kohli & Jaworski(1990) 整理文獻後認為「行銷導向」一詞已不適用於現實狀況,應改用「市場導向」 (Market Orientation)一詞來表示行銷觀念的執行,其主要理由為:(1)應包含 其他部門參與市場活動的功能,如情報的蒐集、擴散及回應; (2)市場導向有避 免過度擴充行銷部門的重要性,使得行銷部門與其他部門共同分擔行銷的責任; (3)市場導向的焦點著重於市場,包括了顧客及影響顧客的力量。 Kohli & Jaworski (1990)經由過去的文獻整理提出市場導向的定義:組織必須 全面性地蒐集關於顧客現在以及未來需求的市場情報,並將情報傳達至各部門。 他 們 進 一 步 將 市 場 導 向 的 概 念 區 分 為 三 個 部 分 :(1) 情 報 蒐 集 intelligence generation , (2) 情 報 擴 散 intelligence dissemination , (3) 情 報 回 應 intelligence Responsiveness。Shapiro(1988)認為市場導向需要各部門的積極參與,不僅僅局 限於業務部門和行銷部門。並指出市場導向的組織必須具有三項特徵: (1)組織 25.

(34) 內所有部門都須了解一切影響顧客購買產品的相關訊息(2)策略性與戰術性的 決策必須經由跨部門溝通後共同制定(3)公司決策的行動方案執行仰賴各部門 間有效溝通合作。 二、市場導向的干擾角色 根據上述的定義,具備市場導向的廠商應該充分了解目標市場的顧客需求以 及產業主要競爭者的優劣勢、經營策略及長期的永續競爭力。在公司內部則要透 過部門間的協調與溝通,一同制定組織的營運方針及未來投資計劃,以謀取公司 最大利益。 Kohli and Jaworski (1990)從大量文獻回顧及與47家美國廠商的訪談中得到越 市場導向的廠商,營運績效會越高。因為具市場導向的廠商會在針對消費者以及 個案的需求進行投資及研究,所以會導致比較好的績效。這個理論接下來分別被 Jaworski and Kohli (1992), Narver and Slater (1990), Slater and Narver (1994) and Ruekert (1992)進行深入研究,並得到正面相關結果。. •. Jaworski and Kohli (1992): 利用五種變數衡量績效:市占率、資產報酬率、組 織承諾、團體精神以及整體表現。並發現市場導向與組織承諾、團體精神以 及整體表現有正相關. •. Narver and Slater (1990): 市場導向與ROA有正相關. •. Slater and Narver (1994): 市場導向與ROA、銷售成長及新產品成功有正相關 代工廠商在轉型之前,因為只負責接單與製造,不需要蒐集市場資訊的情況. 下可能會疏忽市場及消費者的種種需求或產業趨勢。但若轉型成自有品牌商,敏 銳的消費者洞察能力及市場分析能力就成為公司核心競爭力。以上可推導出假設 假設三: 市場導向程度高時,自有品牌程度與營運績效有向干擾關係. 26.

(35) 第五節 自有品牌程度在不同顧客關係管理下與經營績效之相關性 顧客關係管理 Customer relationship Management 在近年來為許多公司所重 視,Kalakota and Robinson(1999)指出開發一位新顧客的時間成本比維繫舊客戶的 成本高出六倍。Peppers and Rogers(1994)在其書一對一的未來: 與客戶逐一建立. 關係中也提出開發新客戶的成本比保留舊客戶成本高出五倍。因此,對品牌商來 說,做到維持良好的顧客關係管理、藉由了解進而滿足不同顧客的需求是提高故 忠誠度及公司營收的基石。 一、顧客關係管理定義 Kandell (2000)從顧客的角度出發,提出顧客關係管理的核心理念是滿足顧客 需求,目標在於留住忠誠顧客並提供顧客不同的產品或服務以提高顧客滿意度以 及追求企業最大利益。Ratcliff(2000)認為顧客關係管理是以行銷為基礎所提出的 新觀點,用來維持並強化公司內部與顧客之間的關係。有效利用客服人員進行客 戶服務及溝通,並分析顧客背景資料以從事消費者行為與偏好、購買意願的交叉 分析。 Swift (2001)提出 4R,認為顧客關係管理的目的就是找尋適當的時機、通路 提供適當的產品、服務及價格。 1. 適當的顧客(right customer) (1) 了解不同顧客的生命週期以維持客戶關係 (2) 藉由計算顧客錢包佔有率(share of wallet )了解顧客潛在購買能力. 27.

(36) 2. 適當的提供(right offer) (1) 了解顧客對公司產品的預期並有效率的將顧客期望的產品或服務介 紹給他們 (2) 提供客製化產品及服務 3. 適當的通路(right channel) (1) 整合接觸不同顧客的溝通部門,如行銷、業務、客服、訂單、會計 (2) 選擇不同顧客的偏好與其互動,包含電子郵件、電話、傳真、銷售人 員、客服中心、行動電話及無線網路 (3) 不間斷的學習並分析通路資訊 4. 適當的時間(right time) (1) 在適當的時間與顧客進行有效溝通 (2) 盡量迅速的回應顧客提出的任何問題 二、顧客關係管理的干擾角色 當代工廠發展自有品牌的時候,所需要服務的客戶從原本少數變成廣大的消 費者,因此如何傾聽、了解消費者的需求及意見就會影響營運績效。近年來營運 績效的研究時常會將顧客關係管理納入考量(1996, Kaplan and Norton),藉由衡量 客戶滿意度、效率、獲利性及市場有效性等因素對組織績效的影響。 廠商可以藉由實施良好的顧客關係管理了解客戶消費的生命循環(life-cycle), 並藉此調整與客戶互動的方式與時間,有效率的影響每個階段客戶的購買需求 (by measuring or extending relationships; Zeithaml, Rust and Lemon, 2001)。CRM 可 以有效地分析企業從不同客戶身上獲得的營收是否值得投入在他們身上的成本. 28.

(37) ( Mulhern, 1999)。因此廠商可以選擇性地依客戶購買潛力分配資源,來極大化廠 商利潤。從以上可推導出假設. 假設四: 顧客關係管理程度高時,自有品牌程度與營運績效有正向干擾關係. 29.

(38) 第四章. 研究方法. 本研究擬透過量化研究方法,了解代工廠商在發展自有品牌的過程中自有品 牌業務占比在不同干擾變數的影響之下與營運績效的相關性。本章第一節會先介 紹研究樣本及次級資料來源,第二節賦予各操作變數定義及量化衡量方式,最後 一節會闡述次級資料分析方式。. 第一節 研究樣本及次級資料來源 如先前提過的,本研究的目的主要是探討台灣的廠商在自有品牌轉型之時是 否會因為自身不同的條件及經營策略而對營運績效有正或負面影響,因此本研究 的樣本為來自台灣不同產業且同時營運模式包含代工及自有品牌(ODM & OBM) 的 472 家廠商。. 30.

(39) 第二節 研究變數與衡量工具 一、 自變數. 自有品牌的營型態必須包含產品製造商在自己建立的品牌之下製造及銷售 完整商品,透過銷售通路進行品牌行銷、在市場上推廣,具有完整的價值鏈活動 (陳振祥民,86)。如文獻回顧所整理,廠商經營型態可分為 OBM、ODM 及 OEM, 且台灣廠商多半採用代工、自有品牌業務型態參半的型態經營。故本研究將研究 廠商樣本的產品銷售類型分為 OBM、ODM 及 OEM,並將 OBM 的產品銷售百 分比做為有品牌化程度的衡量指標。 二、干擾變數 產品品質管理 產品品質管理的發展程度會影響品牌對營運績效的相關性(Hendricks & Singhal, 1997 ) ,本研究將研究廠商樣本的於各國的產品申請專利權數量,包含 新發明、新型及新式樣三種種類及國際獎項得獎紀錄加總作為衡量公司產品品質 管理程度的指標。專利數量不僅代表公司智慧財產權的多寡(Long, 2002) 同時也 因為公司為了確保每樣產品都能符合專利要求,會投入大量成本於製造或檢驗過 程,間接提升產品品質管理(Spence, 1973),而被用來代表公司產品研發能力及品 質控管的象徵(David H. Hsu, 2007)。而國際得獎數量時常被用於衡量公司產品品 質管理的指標,要參與競賽必須花許多時間及成本籌備,亦及可反映公司對形象、 研發及品質的注重程度。 市場導向 由文獻回顧整理提出市場導向的定義為組織必須全面性地蒐集關於顧客現 在以及未來需求的市場情報,並將情報傳達至各部門(Kohli & Jaworski, 1990)。 因此本研究將市場導向的評比指標區分成兩類:是否分析競爭者市場及是否參 31.

(40) 展。因為台灣為島國,內需市場不大參展是台灣企業了解競爭者及推銷自己產 品的最佳方式。展覽依產品的產業屬性可分為專業展(verticalshows)及綜合展 (horizontal shows)如圖 4-2,其次則可以依照參戰訪客性質再區分為專業買主導 向(vertical buyers)及綜合買主(horizontal buyers)兩種(朱中一,2007)。專業展通 常只會展出同一種產業的上、中、下游產品,包含原料、半成本、零件、機器 設備及至早技術等等同產業之廠商。若此展覽的買主都是來自相關產業,則此 展覽稱為專業買主專業展,若買主來自各行各業則為綜合買主專業展。與專業 展不同,不限制特定產業參與的展覽則為綜合展,若買主來自同一產業則稱為 專業買主綜合展,買主來自各行各業則稱為綜合買主綜合展(朱中一,2007)。 本研究因樣本來自各種不同產業,參展種類眾多,因此不侷限樣本公司必須特 定參與某種展覽才算是有參展。. 圖 4.2.1 展覽之屬性分類. 展覽. 專業展. 專業買主. 綜合展. 綜合買主. 專業買主. 綜合買主. 資料來源:朱宗一(2007),展覽活動規劃,台北市;經濟部商業司. 參與展覽的次級資料原為開放式問題,因此本研究仔細閱讀各公司回答內容 後將有明顯指出公司有定期注意競爭者動向的答案設為 1;反之則為 0;參與展的. 32.

(41) 情況也是依各公司的質化回答量化成有參展:1 或無參展:0,再將兩項成績相加成 為市場程度的研究變數。 顧客關係管理 顧客關係管理強調企業應從顧客的角度出發,核心理念是滿足顧客需求,目 標在於留住忠誠顧客並提供顧客不同的產品或服務以提高顧客滿意度來追求廠 商最大利益(Kandell, 2000)。CRM 的架構由兩類組成,顧客關係規劃系統及顧客 互動系統 (童啟晟,2000)。 1. 顧客關係規劃系統:包含項目有顧客分析、促銷管理、關係最佳化。 2. 客戶互動系統:包含項目有領域銷售、電話銷售、客服相關部門、互動網 站等,而其中客服中心系統在規劃時可將領域銷售、電話銷售、互動網 站等功能涵蓋至客服系統中。 因此本研究將「是否建立顧客資料庫」和「是否建立客服相關部門」設為衡 量顧客關係管理項目的標的。因為在顧客關係規劃系統中,廠商需要針對顧客交 易、活動資料加以分析,以期更深入了解顧客的消費習慣、偏好等,因此需要建 立顧客資料庫來蒐集不同顧客的背景資料及消費行為。而在顧客互動系統的部分, 本研究則選擇以樣本公司是否建立客服相關部門為衡量指標。此兩項指標的次級 資料原為開放式問題,因此本研究仔細閱讀各廠商回答內容後將有指出廠商有建 立顧客資料庫的答案設為 1,反之則為 0;將有指出廠商有設立客服相關部門的 答案設為 1,反之則為 0,再將兩項成績相加成為顧客關係管理程度的研究變數。. 33.

(42) 三、依變數 在選擇組織績效的衡量指標時,Venkatraman and Ramanujam (1986)提出了 兩種企業在探討策略管理方面的組織績效時可以切入角度: (一) 財務表現(domain of finance performance): 此為最傳統的衡量方式,主要為衡量公司經濟層面目標達成度。包括銷售 成長、獲利能力、投資報酬率、銷售報酬率、股東報酬率、每股盈餘等。 (二) 財務與營運表現(domain of financial and operational performance) 除了上述的財務性指標之外,另外增加對非財務性的營運績效考量,例如 市占率、行銷能力、產品品質、技術效能等等,其中又以市占率為最重要的指 標。此種方式主要被用來彌補僅考慮財務績效的不足之處。 Kim Hwang and Burgers (1989)進一步以營業額及成長率、資產報酬率(ROA) 為財務績效良指標,因此本研究選擇以各公司的「上年度營業額』做為依變數, 分析代工廠商在發展自有品牌的過程中自有品牌業務占比在不同干擾變數的影 響之下與上年度營業額的相關性。資料可從次級資料的公司基本資料中取得。 四、控制變數 公司年資 本研究主要在探討代工廠商在發展自有品牌的過程中的相關干擾因素,因此 並沒有將公司年資設為干擾變數。但因為公司年資較長的公司經驗較豐富,也許 會造成製造能力或行銷能力提升進而在發展品牌的道路上優於年資短的公司。故 將「公司年資」設為控制變數以控制其對依變數的影響,資料可從次級資料的公 司基本資料中取得。. 34.

(43) 實收資本額 資本額多用來衡量樣本公司的規模指標,公司規模大者通常意味著比規模小 的公司擁有更充裕的資金可以從事行銷宣傳、研發投入等等,並且有能力承擔更 高的營運風險,因此在發展自有品牌的績效上理當也會比規模小的公司容易成功。 因此本研究將「公司實收資本額」設為控制變數以控制其對依變數的影響,資料 可從次級資料的公司基本資料中取得。 上年度外銷金額 本研究的研究樣本皆為本土公司,因為台灣為海島型國家,因此許多企業都 仰賴出口為生,外銷金額高的公司很有可能有機會向國外大廠學習製造或研發等 等技術,而有利於發展自有品牌。或是因為合作的上下游分散在世界各處因此比 較有機會了解市場趨勢或走向,間接提升發展自有品牌時的市場敏感度。因此本 研究將「上年度外銷金額」設為控制變數以控制其對依變數的影響,資料可從次 級資料的公司基本資料中取得。. 第三節 統計分析 本研究的假設分析及驗證分析皆以階層式迴規模型進行,在迴歸分析之前先 計算各個變數之間的敘述統計以及相關係數,檢驗共線性是否存在;確認共線性 不存在後再以階層式迴歸模型驗證直接效果與間接效果。. 35.

(44) 第五章. 研究結果. 本章說明本研究所得之統計分析結果,一共分為兩個章節,第一節先說明 所有變數之敘述性統計與相關性,第二節為階層迴歸分析驗證研究假設。. 第一節 敘述統計及相關係數分析 對本研究各變數進行敘述性統計及相關係數分析,目的為了解研究對象大 致狀況與各變數之間的相關性。表 5.1.1 為本研究八個變數的敘述性統計結果, 分別列出個變數的最大值、最小值、平均數及樣本變異數。 表 5.1.2 為各變數之相關係數表,變數之間相關性以 Pearson 相關係數表示, 對角線則為該變數之 Cronbach's α值。從相關矩陣可以看出控制變數與其他各變 數無明顯關係,其中產品品質管理程度與市場導向程度成正相關(r = 0.172,P < 0.05),顯示傾向投入資源於產品品質管理的廠商也會比較在意市場導向。市場導 向程度及顧客關係管理程度也分別與上年度營業額呈正相關(r= 0.130,p<0.05) (r=0.266,p<0.05),顯示當廠商傾向研究競爭品市場及管理顧客關係時,上年度 營業額也會較高。. 36.

(45) n=472. 最小值. 最大值. 公司年資 實收資本額 上年度外銷金額 OBM 的產品銷售百 分比. 2 2014 27.53 200000 502880000000000 1085092301086 0 195939772000000 512150464649 0. 產品品質管理程度 0 市場導向程度 0 顧客關係管理程度 0 上年度營業額 500000. 平均數. 標準差. 變異數. 92.544 23101532426716 9217886419606. 8564.368 5336808004625880000000000 84969430044751700000000000. 100. 65.96. 35.014. 1225.992. 127 2 2 949936000000. 13.29 1.48 0.96 8709386465. 18.863 0.664 0.781 62279617876. 355.806 0.441 0.61 3878750802769510000000. 表 5.1.1 敘述性統計結果 n=472. (1). (2). (3). (4). (5)產品品質管理程度. -.001 .000 -.020 .002. -.003 -.032 -.001. -.058 .095*. .005. (6)市場導向程度. .022. -.028. -.030. .104*. .172**. (7)顧客關係管理程度. -.038. .036. -.025. -.040. .033. .077. (8)上年度營業額. -.059. .061. -.055. .073. .035. .130**. (1)公司年資 (2)實收資本額 (3)上年度外銷金額 (4)OBM 的產品銷售百分比. 表 5.1.2 相關係數分析結果. 37. (5). (6). (7). (8). .266**. --. 註: P*<0.1,P**<0.05,P***<0.01.

(46) 第二節 階層迴歸分析 在檢驗假說一至四的效果時,將以上年度營業額為依變數進行檢驗。步驟 一先將控制變數(公司年資、實收資本額、上年度外銷金額)取 log 後列為自變數 進行迴歸分析(M1)。步驟二分別加入標準化的 OBM 的產品銷售百分比、產品 品質管理、市場導向、顧客關係管理至迴歸分析中(M2)。步驟三再將交互作用 項(標準化之 OBM 的產品銷售百分比分別與標準化的三個干擾變數相乘) 加入 至迴歸分析中(M3),圖 5.2.1 及表 5.2.1 為迴歸分析之結果圖。. 圖 5.2.1 迴歸分析之結果. 產品品質管理 市場導向. 自 有 品 牌 化 程 度. H2 0.131* H3 0.113* H1 0.01 NS. 營 運 績 效. H4 -0.031 NS 控制變數  公司年資  實收資本額  上年度外銷金額. 顧客關係管理. 直接效果 間接效果 註: 自變數及干擾變數為標準化回歸係數 P*<0.1,P**<0.05,P***<0.01. 38.

(47) 表 5.2.1 迴歸分析之結果 上年度營業額. 變數名稱. 第一步驟:控制變數 公司年資 實收資本額 上年度外銷金額. M1. M2. M3. -0.07 0.016 0.495***. -0.074 0.032 0.513***. -0.055 0.047 0.505***. 0.002 -0.036. 0.018 -0.119. 0.029 -0.075. 0.048 -0.08. 第二步驟:自變數及干擾變數 OBM 的產品銷售百分比(1) 產品品質管理(2) 市場導向(3) 顧客關係管理(4) 第三步驟:交互作用項 (1)*(2) (1)*(3) (1)*(4). 0.131* 0.113* -0.031. R 平方. 0.223. 0.227. 0.231. 註: 自變數及干擾變數為標準化迴歸係數 P*<0.1,P**<0.05,P***<0.01 一、自有品牌化程度對營運績效的影響 表 5.3 為本研究的迴歸分析結果,由迴歸式的 M1 中可知,公司年資、實收 資本額、上年度外銷金額等三個控制變數除了上年度外銷金額對上年度營業額皆 無顯著影響,解釋力不到 5%。惟上年度外銷金額對上年度營業額呈正相關(β = 0.495,p < 0.01) ,解釋變異量為 22.3%。顯示無論是公司年資或實收資本額皆 對營運績效沒有影響。. 39.

(48) 在三個控制變數的影響之後,將自變數及干擾變數依序放入迴歸式,由迴歸 式 M2 可知,自變數 OBM 的產品銷售百分比對營運績效並沒有顯著的正向影響 (β = 0.005,ns),表示假說一:自有品牌程度與經營績效呈現正向關係沒有得到 支持。 二、自有品牌程度在不同產品品質管理下與營運績效之相關性 在 M2 迴歸式中,本研究另外放入三個控制變數產品品質管理、市場導向及 顧客關係管理,但發現皆與營運績效無顯著關係。 此外,本研究目的為檢驗營運績效的干擾效果,依次在 M3 迴歸式中,放入 三個控制變數與 OBM 的產品銷售百分比的交互作用項後發現,在加入產品品質 管理為干擾變數的迴歸式中,此交互作用可以解釋 21.6%的變異程度,產品品質 管理對營運績效有顯著正向干擾效果(β = 0.231,p < 0.1)。為了進一步了解此交 互作用的型態,參考 Aiken & West (1991)建議,將 OBM 的產品銷售百分比與產 品品質管理之數值代入迴歸式中繪製交互作用圖,如圖 5.2.2 所示。 圖 5.2.2 產品品質管理程度的干擾作用圖 5 4.5. 上年度營業額. 4 3.5. Low 產品品質管理. 3. High 產品品質管 理. 2.5 2 1.5 1. Low OBM%. High OBM%. 由圖 5.2.2 可知,在投入產品品質管理程度較高的情況(即圖 5.2.2 的實線), 迴歸線的斜率大於投入產品品質管理程度較低的情況(即圖 5.2.2 的虛線)。也就 40.

(49) 是說,當廠商投入較多資本於產品品質管理時,會強化其發展自有品牌與營運績 效之間的正向關係,符合本研究假說二的預期,故假說二獲得支持。 三、自有品牌程度在不同市場導向下與營運績效之相關性 在加入市場導向為干擾變數的迴歸式 M2 後,此交互作用可以解釋 21.6%的 變異程度,產品品質管理對營運績效有顯著正向干擾效果(β=0.113,p<0.1)。為了 進一步了解此交互作用的型態,參考 Aiken & West (1991)建議,將 OBM 的產品 銷售百分比與產品品質管理之數值代入迴歸式中繪製交互作用圖,如圖 5.2.3 所 示。. 圖 5.2.3 市場導向程度的干擾作用圖. 5 4.5. 上年度營業額. 4 3.5 3. Low 市場導向. 2.5. High 市場導向. 2 1.5 1. Low OBM%. High OBM%. 由圖 5.2.3 可知,在市場導向較高的情況(即圖 5.2.3 的實線),迴歸線的斜率 大於市場導向較低的情況(即圖 5.2.3 的虛線)。也就是說,當廠商投入較多資本於 發展市場導向時,會強化其發展自有品牌與營運績效之間的正向關係,符合本研 究假說三的預期,故假說三獲得支持。. 41.

(50) 四、自有品牌程度在不同顧客關係導向下與經營績效之相關性 將顧客關係導向加入迴歸式 M2 後,解釋變異量雖不變,但 OBM 的產品銷 售百分比與營運績效呈顯著正關係(β=-0.031,p>0.1),顯示廠商是否注重客戶關 係管理對發展自有品牌程度與經營績效之間的相關性沒有顯著關係,假說四不成 立。下表整理本研究各假說之驗證結果。. 表 5.2.2 假說驗證結果 研究假說. 研究結果. 自有品牌程度與營運績效呈現正向關. 不支持,自有品牌程度與營運績效無顯著. 係。. 關係。. 假說一. 產品品質管理程度高時,自有品牌程度 支持,產品品質管理程度高時,自有品牌 假說二 與營運績效有正向干擾關係。. 程度與營運績效存在正向干擾關係。. 市場導向程度高時,自有品牌程度與營 支持,市場導向程度高時,自有品牌程度 假說三 運績效有正向干擾關係。. 與營運績效存在正向干擾關係。. 顧客關係管理程度高時,自有品牌程度 不支持,顧客關係管理程度高時,自有品 假說四 與營運績效有正向干擾關係。. 牌程度與營運績效不存在正向干擾關係。. 42.

參考文獻

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