行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告
供應商控管存貨機制於動態需求型態下之決策因素互動分
析─以國內光電產業之中游面板廠為研究對象
計畫類別： 個別型計畫 計畫編號： NSC93-2213-E-110-042- 執行期間： 93 年 08 月 01 日至 94 年 07 月 31 日 執行單位： 國立中山大學資訊管理學系(所) 計畫主持人： 劉賓陽 計畫參與人員： 沈如鵬、陳家琦 報告類型： 精簡報告 處理方式： 本計畫可公開查詢中 華 民 國 94 年 10 月 25 日
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供應商控管存貨機制於動態需求型態下之決策因素分析
—以國內光電產業之中游面板廠為研究對象
摘要 摘要摘要 摘要 近年來，由於薄膜電晶體液晶顯示器生產技術進步，促成該類產品逐漸替代 了映像管顯示器，同時隨著液晶電視與行動通訊的普及化，光電面板產業已成為 新世代發展的重要產業。而面板產業的競爭，除生產技術外，不論在國際或國內， 都與面板產業上、下游和消費市場之動態需求息息相關；產業中各層級間的長鞭 效應嚴重地影響者供應鏈整體的運作，尤其我國彼等產業為垂直分工型態，影響 更為深遠。本研究針對協同作業與供應商控管存貨機制的搭配結合設計，冀以協 助我國產業得以最適合之配套狀態下導入，以降低長鞭效應的衝擊。本研究除了 在以系統動力學探討企業間策略層次互動關聯外，並結合作業流程分析技術以分 析光電產業中主要的運籌協同模式，以提供相關產業在建立營運模式之參考。 關鍵詞 關鍵詞 關鍵詞 關鍵詞：：：： 薄膜電晶體液晶顯示器、長鞭效應、協同預測規劃補貨、供應商控管 存貨、系統動力學 AbstractDue to the advancement in the production technology of TFT-LCD (Thin Film Transistor-Liquid Crystal Display) in the recent years, TFT-LCD has substituted for older monitors. As the popularization of LCD-TV and Mobile Communication, LCD display industry has become an important industry in this new generation. Other than manufacturing technology, the competition of the panel industry is closely related to the dynamic demands of its upstream suppliers, downstream distributors, and consumers both nationally and internationally. The so called “bullwhip effect” takes place and affects the whole supply chain by the supply of raw material between upstream and downstream. Furthermore, the vertical partition models of the industry in Taiwan, along with the bullwhip effect, have caused significant influence. Therefore, this research is aimed to match CPFR and VMI to reduce the impact brought by the bullwhip effect to panel industry in Taiwan. Besides discussing interactive connection at the strategic level, this research also combines the analytic techniques of operational process to analyze the main collaborative models in the panel industry to provide an optimal operating model for the businesses in the industry.
I 緒論...1 II 文獻探討...3 2.1 供應鏈管理...3 2.2 協同機制演進...3 2.3 產業結構型態...5 2.4 液晶顯示器產業的供應鏈型態...6 2.6 系統動力學...7 III 動態情境運籌決策分析...8 3.1 運籌參數分析...8 3.2 長鞭效應動態分析...9 3.3 運籌流程分析...11 IV 情境決策分析...12 4.1 我國 TFT-LCD 產業結構 ...12 4.2 個案分析資料...13 4.3 產業動態分析...13 4.4 動態模擬分析...14 4.5 運籌決策建議...15 V 結論與未來建議...18 參考文獻...19 附圖...22
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I、
緒論
近年薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)已主導平面顯示器產業的發展，其中 TFT-LCD 挾其技術優勢、寬廣的產品應用和規模經濟，得同時滿足 IT 及 CE 產 業的需求，遂蔚為平面顯示器之市場主流。鑑於 TFT-LCD 產業蓬勃發展，政府 已將平面顯示器產業納入「國家型重點計畫」，將彼等產業列為核心優勢產業； 在政府的「兩兆雙星」計畫中，期望在 2006 年創造超過一兆新台幣以上的產值， 讓我國能成為全球平面顯示器產品的研發及生產重鎮。根據工研院經資中心統 計，2004 年我國光電產業中光顯示和光儲存的產值合計新台幣 9,333 億，佔整體 光電產值的 83%，預估 2005 年這兩項產業產值將持續增長到 1.3 兆，較去年再 成長 3,600 餘億元，由此可見光電產業對我國整體經濟發展的重要性。 由於 TFT-LCD 的生產技術進步與產品的多元應用，已漸從資訊產品市場， 移往消費性產品市場。從全球競爭的形勢來看，我國面板廠商與韓國成對立之 勢，但與日本則為合作關係；目前日本仍擁有 TFT-LCD 的關鍵零組件技術與材 料。整體評估，產能與價格是 LCD 產業的競爭鐵律，差異化的空間十分有限。 從產能來看，在韓國和我國廠商各自完成產能擴充後，韓國面板廠的總產能仍較 我國為多。其次，在成本與價格方面，韓國已經採取了許多措施來增強其成本的 競爭力，並進一步創造獨特成本優勢，而日本則著重技術領導與品牌之領先。 就現今我國光電產業而言，可分成上、中、下游三個方向來分析；在上游部 分，目前面臨主要的問題為：預測與市場能見度低、供應鏈各成員資訊化程度差 異大、產能規劃不確定及大多數關鍵原材料自主性偏低。在中游面板廠部分：材 料供應不穩定、需求資訊與預測不明確、營運成本高。下游廠商所面臨的問題則 是：無法展現生產彈性、反應市場急遽變化的能力僵硬、面板供應不穩定且營運 成本高。整體而言，我國光電產業面臨著需求能見度低，不易規劃長期供給計畫、 各成員間彼此互信度不足、資訊通透度不足及各自進行預測，因為運籌落差而造 成長鞭效應(bullwhip effect)等問題。過去在尋求解決長鞭效應常以利用 Quick Response (QR)、Efficient Consumer Response (ECR)、Vendor Managed Inventory (VMI ， 供 應 商 存 貨 控 管 機 制 ) ； Collaborative 、 Planning 、 Forecasting and Replenishment (CPFR，協同預測規劃補貨)…等方法為主軸；本研究希望以我國 光電產業之中游廠商為對象，探討在 CPFE 體制下面板廠如何引用 VMI 模式， 以協助提升產業的反應能力，以因應市場需求的快速變化。 本研究將就我國光電產業現況，探討在推行 CPFR 時，如何藉由 VMI 體制並 行，而獲致銷售作業中的資訊流與實體流之結合，使能快速反應市場動態需求、 減低長鞭效應之衝擊。本研究計畫之研究目的，簡要歸納如下： 1. 在垂直分工型態產銷體系之下解析長鞭效應：探討我國液晶顯示器產業所產 生之長鞭效應，並就其因素及其影響程度做分析，歸納出該產業特有之特性。2. 協同預測規劃補貨(CPFR)與供應商存貨控管機制(VMI)：本研究將就 CPFR 與 VMI 在個別或結合導入產業供應鏈，並分別比較其減緩長鞭效應的效 益，探討光電產業應如何利用 CPFR 與 VMI 機制維持產銷秩序。 3. 情境分析與企業政策建議：本研究將以系統動力學(System Dynamic)建置模 型，並驗證及比較前述模式；推論在彼等模式中，何者為降低長鞭效應之最 佳組合，以建議企業在運籌決策時，如何利用流程改善達到效率提升。 本研究首先針對供應鏈及其型態、長鞭效應、協同商務與供應商存貨控管機 制進行相關文獻探討；其次，說明本研究所提出之研究分析方法及程序；而後則 就所選定的個案情境模擬分析；最後則將了本研究所得到結果及未來可深入研究 之議題予以整理。
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II、
文獻探討
本研究以產業的供應鏈型態及形成長鞭效應之因素及其因應方式為主，所以 吾人將針對產業供應鏈的垂直分工與垂直整合之利弊與本文所提出減低長鞭效 應衝擊之協同商務與供應商存貨控管機制…等文獻進行探討分析。 2.1 供應鏈管理根據Christopher (1992)對於供應鏈(supply chain)所下的定義：「一個由許多組 織經上下游連結所組成的網路，這些組織參與了許多不同的流程與活動，而這些 流程與活動的目的在於以產品或服務的型態來產出價值」。其目的就是利用鏈的 互相依賴模式來形成合夥關係，在合夥關係中，最常出現的合夥型式就是採購與 供應商間的合作關係。由於這些流程與活動是組織間彼此相互影響的，並不是單 一企業所能完全掌控。 1961年，Forrester以產業動力學(industrial dynamics)的觀點闡述，在通路系 統中由於處理程序的延遲與扭曲，會造成上游廠商產品需求變動量之放大。在整 體供應鏈中，由於供應鏈間的各層企業為因應終端產品的短生命週期及快速顧客 回應，以至於造成各層供應廠商庫存的擠壓及需求放大，如此使得製造過多的成 品零件及物料的缺貨損失，此現象稱為「長鞭效應」。長鞭效應的發生多為資訊 扭曲造成需求不正常的放大，不論在生產製造、顧客需求(Lee et al., 1997)；其不 良影響包括了較高的安全庫存或庫存成本、顧客服務品質不佳、使用資源不足 等。而造成這些現象的五個因素為：需求預測變動、前置時間、批次訂購、價格 變動與短缺賽局等(Lee et al., 1997a；Chen et al., 1998；Lee et al., 1997b)。以往對 於長鞭效應的研究多集中於提供經驗數據以支持其存在、分析證明其存在、確認 可能的肇因、及發展可減緩長鞭效應衝擊之因應策略等四方面（如表2-1）。 但以往研究多以模型建立或效應陳述為主，對於國內TFT-LCD產業而言，無 法提供具體產業政策與企業對策，國內TFT-LCD廠商主要面臨的問題是下游需求 能見度低導致中游廠商不易規劃長期供給計畫等，上中下游各廠商彼此互信度不 足、資訊不透明以致廠商各自預測供需量，導致了長鞭效應等問題。所以本研究 之價值在於以TFT-LCD的中游面板廠商為研究對象，提供該產業長鞭效應的具體 解決方案並建議企業因應對策，以減低長鞭效應帶給各廠商的衝擊。 2.2協同機制演進 針對長鞭效應所引發的問題，在實務上的改善方案，多以建立協同機制及存 貨控管，期能改善供應鏈環節與環節間資訊流及實體流的結合，使需求資訊快速 反應至製造商端，製造商根據市場需求製造，再經由實體配銷通路將產品提供給 顧客。增進企業內外合作及資料流通為主的技術演進如圖2-1所示。早期的重點 為效率改善，隨著客戶需求備受重視，生產的焦點逐漸轉移到末端的顧客需求，
透過需求整合共同管理供應鏈上的需求量問題。需求資訊整合使顧客需求能快速 傳送到製造端，透過即時資訊的傳遞調整生產，使產品更符合顧客需求，才能快 速回應顧客需求變異。
VMI是目前企業提升組織之間供應鏈效率的主要討論議題之一(Matthew et al., 1999; Bowersox & Closs, 1996)。由於錯誤的消費資訊、促銷活動情報、競爭 折價而導致需求量增加，企業面臨日益複雜的環境挑戰，平衡存貨成本和服務顧 客需求更成為企業努力的兩大目標。VMI是由供應商監控買方庫存水準，並週期 性地執行包含訂貨數量、出貨及相關作業時點之補貨決策(Waller, Johnson, and Davis, 1999)； Wild (2003)提出VMI 是一種寄售庫存的方式，也就是「屬於供應 商的庫存放置在客戶所在地點」。但VMI主要針對供應鏈的實體流進行改善，隨 著產業加速e化，實體流與資訊流不對等之下，亟需整合實體流與資訊流，所以 本研究進一步探討利用CPFR對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。
CPFR 最初的定義由美國 VICS 組織(The Voluntary Inter-industry Commerce Standards)於 1998 年首次推動的 CPFR 模式，公佈的一連串處理流程，共制定了 表 2.1、長鞭效應相關研究整理 研究者(年代) 研究主題 長鞭效應成因 Forrester (1961) 供應鏈系統動力學 1. 資訊回饋問題 2. 管理者對動態複雜的認知有限 3. 工廠產能限制 Towill， Naim and Wikner (1991) 供應鏈動態模擬研究 1. 供應鏈階層 2. 時間滯延 3. 決策機制 4. 資訊扭曲 Sterman(1989) 管理行為模式 1. 不理性行為 2. 回饋的錯誤認知 Berry， Naim(1996) 供應鏈策略效益比較 1. 時間滯延 2. 調整速度 3. 多階供應階層，管理複雜 Metters(1997) 改善供應鏈量化效益 1. 需求的週期性 2. 預測誤差 Lee al et(1997) 長鞭效應形成因素 1. 資訊扭曲 2. 批次訂購 3. 價格變動 4. 短缺賽局
5 5 九大步驟協助企業間如何在規劃、預測與補貨等方面進行合作，九大步驟的流程 圖如圖 2.2 所示。根據 VICS 的 定義「CPFR 為一連串的企業流程所組成，而這 一連串的流程乃是由供應鏈中互相的交易夥伴共同擬定之企業目標及方法、共同 發展之聯合銷售及作業性計劃，和電子化的整合及更新銷售預測及補貨計劃」。 CPFR 之協同合作概念需要資訊技術去建立、分享及調整線上的預測及規 劃。供應鏈中的合作一直被視為一種主要的企業流程。而 CPFR 正是一種能夠 使彼此交易夥伴之間達成雙贏局面，亦即客戶滿意度，成本及收益能夠同時達到 最佳化之最成功的機制。因此，本研究期望利用 CPFR 與 VMI 機制搭配，更有 效提升生產效率與市場預測準確度。 2.3 產業結構型態
常見的產業結構有垂直整合(vertical integration)與垂直分工(vertical partition) 兩種，以下將分別探討此兩種型態之產業態勢。Coase (1937)指出，垂直整合是 由廠商完成投入產出以取代在公開市場中購買投入，並且銷售產出的行為。Porter (1980) 認為垂直整合是把技術上全然不同的生產、配銷、銷售和其他經濟性的
活動，在一個廠商管轄內加以組合，它表示廠商決定利用內部的或行政的作業而 不利用市場的交易方式以達成其經濟目標。Hill and Jones (2001)提出垂直整合帶 來的風險如成本風險，過於整合將會增加固定成本並在銷售降低時傷害公司。
Hills and Jones (1995)說明垂直分工的益處與風險，益處包括可掌握成功的關 鍵要素，因專注於核心技術及資源的發展，減少擴大企業的成本。也可以明確的 目標，建立市場區隔，避免與產業內競爭者競爭。因分工可使個別之資源極小化 並快速達成經濟規模，使產業整體效率極大化。相對而言，垂直分工也因各廠商 資源集中只專注發展核心技術，將造成風險。產業垂直分工的行為，會更進一步 的降低市場的交易成本，且擴大整個產業規模，這也就是產業規模經濟。Chang and Chen (2001)用垂直分工的角度，剖析我國中小企業競爭力的來源，發現這種 競爭、分工的特色使得企業不斷的成長茁壯。 1.4 液晶顯示器產業的供應鏈型態 全球液晶顯示器產業的主流為日本、韓國、我國，而這三個生產液晶顯示器 的主要國家，其產業型態與趨勢也大不相同；Display Search (2004)及MIC (2004) 液晶顯示器產業年度報告指出這三國在TFT-LCD產業包括供應鏈型態、位置、成 員與未來發展趨勢等特徵（如表2.2所示）。由表2.2可知，我國TFT-LCD產業廠商 多為垂直分工型態；而面板廠商的供需狀況又與上、下游及消費市場的動態需求 緊密相關，如上游的物料供應、下游的面板需求及末端消費市場的需求及價格變 動等，長鞭效應對此供應鏈的運作產生莫大的衝擊。 綜合上述分析及探討 ，可發現垂直整合與垂直分工型態的差異，且目前全 球液晶產業生態是趨於規模大者恆大的狀態，不利於垂直分工型態的我國液晶產 業，如前述所提之原物料、上下游之間的交易成本、過度期望、難以發揮綜效… 等。這些問題與長鞭效應的發生主因不謀而合，故長鞭效應對垂直分工型態之液 晶產業供應鏈的衝擊大於垂直整合者，而減緩衝擊的方式，無非能整合供應鏈階 層間之商流、資訊流、物流；如本研究所提之協同商務配合供應商存貨控管機制， 期能運用此法減緩長鞭效應對於國內TFT-LCD產業之影響。 2.5 企業流程再造分析 為能發揮VMI與CPFR機制以提升供應鏈效率，吾人須對企業之營運模式及 表 2.2、全球液晶顯示器產業的供應鏈型態及發展趨勢 日本 韓國 我國 供應鏈型態 掌握關鍵技術、 末端品牌通路 垂直整合 垂直分工 供應鏈位置 上、下游 上、中、下游 中游 供應鏈成員 日、韓、我國 製造廠商 集團內部企業 全球品牌 上游零組件件廠、 全球資訊大廠 發展趨勢 發展技術、 策略聯盟 垂直整合、 全產品線、 全球品牌 發展關鍵技術、 合作策略聯盟、 擴展規模、 併購小廠
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作業流程重新規劃、改善，以提升企業營運績效。Hammer & Champy (1994)將企 業流程改造定義為：從根本上重新思考，並徹底重新設計企業的作業流程，以求 在成本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅的改善。根據Davenport & Short (1990)所定義的企業流程再造是設計並且分析組織內與跨組織的工作流 程。Kettinger & Grover (1995)綜合相關學者的看法，提出流程變革模型來描述流 程變革的本質，給予流程變革一個整體性概念。Kettinger & Grover (1995)進一步 將流程變革管理的理論架構範圍延伸至組織外，將整個流程變革劃分為三大部分: 變革環境、流程變革管理、變革成果和績效的獲得。
Kettinger & Grover (1995)指出環境的變動產生了流程改革的需求，一旦決定 執行流程改造，則必需對流程及改造所造成的影響做適當的管理，使新流程能順 利的發展。而改造的結果可能是流程改進、工作品質提昇等，其終極目標在達成 顧客滿意。由於顧客、競爭與改變是企業未來在市場競爭中的重要力量，所以如 何比競爭對手更具競爭力，即是未來組織變革的思考重點。根據 Hammer & Champy (1994)的定義，企業流程再造就是企業的業務流程進行根本性的再思考 和徹底性的再設計，從而獲得在成本、品質、服務和速度等方面績效的改善。 2.6 系統動力學 系統動力學是由 Forrester(1961)發展出來的一套有關社會系統的新管理概念 與方法。其透過動態系統的思考，分析了解系統的因果回饋關係，並利用計算機 的模擬，使我們可以在實驗室中，觀察分析真實社會系統對於政策、方案所產生 的行為，並學習系統內部所隱含的因果回饋關係。因此對於及複雜的動態、回饋 且具時間滯延的問題，能提供整體、長期且較周延的解決方法。 系統動力學界著重於研究「政策與策略動態搭配」與「多個變數間非線性互 動關係」的課題。Forrester (1964, 1968) 提出成長的型態，並探討隨著市場成長 所需重視的行銷政策、生產政策與產能擴充政策之間的動態搭配問題； Morcroft (1986) 針對某項創新科技產品引進市場時，產業內成熟廠商、新加入競爭廠商 與顧客等之間互動的成長動態週期變化，進行深入研究。 本研究為探討動態長鞭效應因素及比較驗證導入協同商務、供應商存貨控管 機制減緩長鞭效應之效果，符合以系統動力學作為研究方法的特性，因此本研究 將從各情境與模式間的差異作為關鍵變數，並經由調整關鍵變數來進行模擬找出 減緩長鞭效應最佳模式。
III、
動態情境運籌決策分析
鑑於 TFT-LCD 產業對我國整體產業經濟的重要性，本研究之目的在於對垂 直分工型態 TFT-LCD 產業面臨長鞭效應之衝擊，並期望藉由導入 CPFR 與 VMI 機制以改善流程，並提出企業政策建議。本研究首先針對企業流程觀察，同時搭 配協同機制與供應商存貨管理的導入，相對於產生長鞭效應的主要因素，再運用 系統動力學的模擬方法，透過情境比較、驗證，何種模式能最有效減緩長鞭效應， 以做為管理者之決策依據（如圖 3.1 所示）。本研究根據先前的文獻探討，期望 利用 CPFR 與 VMI 機制各自運作或同時搭配，配合 TFT-LCD 產業實際運作流 程，進而分析 TFT-LCD 產業中是由哪些因素導致長鞭效應產生，這些因素又將 如何影響 TFT-LCD 產業。進而運用流程再造等技術，探討利用 CPFR 與 VMI 等機制後是否能提升供應鏈效率，研析企業在商流、資訊流等程序關聯，提出可 提升進行存貨控管配合之程序面、功能面與資訊面之準則與建議。 3.1 運籌參數分析 以往對 CPFR 的研究多探討兩個階層間的運籌作業，但本研究中之 TFT-LCD 產業的上、中、下游廠商的運作，均與長鞭效應之形成相關；故本研究將以三階 層進行 CPFR 程序分析。CPFR 主要包含了九個主要的流程活動： 步驟一、 擬定雙方的協議：上游廠會與中游廠甚至下游廠訂立原始協議，做為 未來合作的基礎。 步驟二、 發展聯合事業計劃：上游將提供產品類別、庫存狀況、運送時間、製 程時間等數據資料給中游廠，同時中游也將提供這些資料給上游廠。 步驟三、 銷售預測：將由下游廠提供市場資料，預測未來可能的銷售量給中游 廠商，中游廠再根據市場預測資料擬定生產計畫，並將資料給上游廠， 供上游廠進行銷售預測。 步驟四、 銷售預測的異常狀態辨識：由上、中、下游廠商各自提出異常狀態辨 識，進行產能或預測調整。 CPFR 程序分析 VMI 執行模式 產業運作 實務分析 長鞭效應 動態分析 企業 協同決策 企業間 運籌流程 綜效 評估建議 圖 3.1、產業協同分析流程示意圖9 9 步驟五、 協同解決異常項目：可由下游廠提出異常項目，與中、上游廠進行協 商，可能進行產能調整等行動；或由中游廠與上、下游廠進行協商， 同理也可由上游廠與中、下游廠進行協商。 步驟六、 訂單預測：中游廠可根據下游廠提供的市場資料與訂單預測，進行產 能規劃或擬定製程計畫。 步驟七、 訂單預測的異常狀態辨識：由中游廠提出庫存資料，上游廠才可因應 面板廠商庫存狀況進行產能規劃或調整；或由下游廠提出庫存資料， 使中游廠進行產能規劃或調整。 步驟八、 合作處理異常項目：由上、中、下游廠商分享訂單預測的異常狀態， 在步驟七之後，讓供應商與下游廠商間共同進行產能調整或製程改善。 步驟九、 訂單產生：由中游廠發出訂單給上游廠，下游廠也會根據市場狀況發 出訂單給中游廠。 VMI 執行模式部分，由於其為一種存貨管理機制，以 TFT-LCD 產業生產計 畫而言，在沒有導入 VMI 機制時必須由下游主動發單補貨，上游廠在等待下游 發單時就容易面臨補貨不及或無法因應即時市場變動的困境。一旦導入 VMI 機 制之後，可由上游廠主動透過電子資料傳輸獲得下游廠銷售及存貨的數據，上游 廠可主動補貨，減低缺貨或補貨不及的風險。在 VMI 機制之下，上下游廠商間 應事先訂立協議，訂明產品項目、產品價格、下游廠商安全庫存量及補貨協議等。 在產業運作實務分析方面，本研究以我國 TFT-LCD 產業之中游面板廠為對象， 中游面板廠的五項主要零組件分別為驅動 IC、背光模組、玻璃基板、彩色濾鏡 片、偏光板等。 3.2 長鞭效應動態分析 依據 Lee et al.(1997)、Sterman(1989)造成長鞭效應所提出五點主要因素，歸 納出我國 TFT-LCD 產業面臨之長鞭效應問題主要是由資訊扭曲、預期心理、價 格浮動、資訊滯延與物流滯延等因素構成（如表 3.1）。我國 TFT-LCD 在長鞭效 應的五項主要特性的交互影響下，著實損害產業的競爭力，尤其在液晶景氣循環 與採行垂直整合的韓國與擁有關鍵零組件技術與材料的日本；我國目前可增強競 爭力的方法即是減低長鞭效應所帶來的不良影響，如資訊扭曲所增加的庫存成 本、價格變動增加的產品成本、短缺賽局影響滿足顧客的需求等問題。衡量長鞭 效應的指標如表 3.2 說明，本研究衡量長鞭效應的指標以模擬結果之最高（低） 點與波動前比較及回穩時間的長短；至於各因素之影響程度，高（低）點及回穩 點，則如圖 3.2 所示。 圖3.3為我國TFT-LCD產業供應鏈就其分為上游、中游、下游廠商進行模擬 動態分析之架構設計；以下游廠商為例，其需求是由面板市場需求量與需求相對 價格變化所構成的需求變化。而中游廠商的價格與面板存貨變化，則受到面板價 格變化、面板價格改變滯延、希望價格、影響價格係數、庫存比率、希望庫存時 間、供給相對價格變化、需求資訊扭曲、對需求資訊的放大倍數、面板供給量、 產能相對於價格變化、面板出貨量、面板出貨滯延等相關因素交互影響構成。對
上游廠商的零組件庫存與零組件預測訂單變化，則與零組件出貨量、零組件訂單 資訊更新、零組件訂單資訊更新、零組件出貨時間等因素有關。 表 3.2、長鞭效應指標說明 長鞭效應指標 說明 波動最高點 波動最低點 供應鏈各階層在庫存波動後所發生的最高波動點 供應鏈各階層在庫存波動後所發生的最低波動點 上波動率 下波動率 為波動前庫存最高點與波動後庫存最高點的比率 為波動前庫存最低點與波動後庫存最低點的比率 波動幅度 波動回穩時間 為上波動率與下波動率之和 經過突增需求後，庫存波動回穩所須要的時間 圖 3.2、長鞭效應指標說明 圖 3.3、三階供應鏈之系統動力模型示意圖 下游 中游 上游
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為能有效分析長鞭效應對產業的影響，本研究參酌 Forrester 與 Senge (1980) 提出之八項核心測試的模型效度進行測試：
1. 模型範疇適足性測試(boundary adequacy test)：本研究對所建構模型，邀請資 深經理人深度訪談、個案公司訪談、產業資料收集、相關文獻探討…等方式， 加以測試模型範疇之適足性。
2. 模型結構測試(structure assessment test)：經由反覆檢視所建構之建模原則、因 果回饋圖、流程圖及方程式，及邀請專家檢視並參與系統建構過程，在資源 限制條件下，盡量做到模型結構效度提昇之極限。
3. 單位一致性測試(dimensional consistency test)：針對所建構之各個變數、方程 式、常數、初始條件，在流程圖中檢查，以確定所有單位皆能具備一致性。 4. 參數驗證測試(parameter assessment test)：有關積量集成、系統成員心智模式、 決策規則等模型結構，應做到與描述該系統相吻合，模型建構設定之參數值， 亦盡量做到與真實世界相互對應，並與描述該系統之相關數據及知識吻合。 5. 極端狀況測試(extreme condition test)：本測試之目的在於測試模型之韌性；當
輸入為極端狀況時，則模型必須能反映真實世界相同本質之行為模式。 6. 行為再造測試(behavior reproduction test)：本測試之目的是驗證模型是否能再
造與研究問題相關之系統行為。以產業間之實際數據輸出測試，符合現實狀 態的價格與需求的反差與時間滯延。
7. 行為異常測試(behavior anomaly test)：行為異常測試之主要目的，在於驗證模 型是否會產生在真實世界中未曾觀察過或察覺到，且極其不同之行為模式。 8. 靈敏度測試(sensitivity test)：敏度測試之主要目的，在於驗證當改變某一參數 後，模型產生之系統行為是否發生重大的變化。 3.3 運籌流程分析 根據 Liu(1999)年所提出的「整合型系統分析方法」，就國內 TFT-LCD 產業現 況，可描繪出其上、中、下游製造流程如附圖 A；由附圖 A 可以看出：上游材 料供應商與中游面板廠間並無明確合作機制，上游與中游各自制訂生產計畫且彼 此無資訊分享，導致上游廠預測市場準確度低，且產能規劃不確定。對中游廠而 言，與下游的合作機制也不明確，無法及時獲得最新的市場資訊，致生產計畫不 明，又必須面臨上游供應材料不穩定的風險。對下游廠而言，即使能獲得即時的 市場資訊，因為中游未能配合，也無法展現生產彈性。故本研究利用系統動力學 與企業流程再造交錯分析為主軸，檢視導入協同商務及供應商存貨控管機制之流 程，比較各模式間主要差異；再以系統動力學分析供應鏈之因果回饋關係，進而 建立其運作模型；依據此模型分別輸入 CPFR、VMI 機制模式間之差異變數，配 合情境設計，進行測試及情境模擬，期望以分別或同時導入 VMI 與 CPFR 機制 的方式，進行我國 TFT-LCD 產業之流程重新設計。本研究在探討我國 TFT-LCD 產業時，同時分析上、中、下游三階廠商的運籌狀況，因 TFT-LCD 產業之特性， 發生長鞭效應的範圍會同時擴及上、中、下游廠商，所以本研究將三階廠商的運 籌模式與流程列入研究範圍之中。
IV、
情境決策分析
本研究以企業流程再造與系統動力學交錯分析為主軸，首先針對產業供應鏈 進行訪談，並對是否導入協同商務及供應商存貨控管機制之流程做檢視，釐訂各 模式間主要差異，次以系統動力學分析我國液晶產業供應鏈之因果回饋關係，再 依此建立其運作模型；依據此模型分別輸入協同商務、供應商存貨控管機制模式 間之差異變數，配合情境設計，進行測試及情境模擬。 4.1 TFT-LCD 產業結構 自 1999 年我國開始量產大尺寸 TFTLCD 後，帶動許多廠商投入上游關鍵零 組件之生產，產業結構逐漸完整，產業供應鏈現況如圖 4.1。2003 年起不少國內 廠商陸續加入玻璃基板、背光模組、偏光片之生產行列，而於去年投入彩色濾光 片、驅動 IC 之廠商也開始陸續量產。 從產業分工型態分析的角度，我國多數產業的組成為中小企業。Levy (1991)， Levy and Kuo (1991)與 Chu (1997)等文獻亦指出垂直分工為我國許多產業的特 色。由圖可知，我國 TFT-LCD 產業的垂直分工型態相當明顯，我國產業垂直分 工的模式，也影響到因應產業需求巨變的速度。由於我國 TFT-LCD 產業上游的13 13 關鍵零組件，由個別獨立的廠商供應，零組件廠商往往要看到產業復甦的訊號明 確後，才開始擴產；與韓國之垂直整合，零組件自製的模式不同。2003 年大尺 寸面板的熱潮，我國廠商就曾因上游零組件彩色濾光片供應不及，而影響出貨。 4.2 個案分析資料 本研究主要針對垂直分工型態下的 TFT-LCD 中游面板廠為研究對象，國內 五大面板廠分別為友達、奇美、華映、瀚宇彩晶、廣輝，其中又以瀚宇彩晶的垂 直分工型態較明顯。同時，選擇瀚宇彩晶為本研究之研究對象，是因瀚宇彩晶的 規模為我國面板五虎中較小之廠商，其規模與大廠商相近同時也與面板五虎之外 的小廠商相去不遠。以瀚宇彩晶做為研究對象，其分析結果不僅可用於面板大 廠，也可衍用於較小廠商。本研究採用實地參訪的方式蒐集資料，並經由訪談瞭 解產業競爭態勢，獲得的資料包括該公司目前於產業供應鏈中遭遇的問題、解決 措施為何，協同機制目前運用的狀況、與上下游廠商的合作方式等。此外，也由 訪談過程中獲得生產相關數據，包括液晶、濾光片、驅動 IC、背光模組、印刷 電路板及上下偏光板的前置作業時間等，做為本研究分析參考用（如表 4.1 所示）。 4.3 產業動態分析 本研究將針對 TFT-LCD 產業之液晶週期(crystal cycle)，透過三種不同的市 場需求狀況—供需平衡、供不應求、供過於求等三種情境，搭配四種生產模式— 原始模型、導入協同商務、導入供應商存貨控管機制、導入協同商務及供應商存 貨控管機制，利用系統動力學模擬並歸納出何種在模式之下，可有效減緩長鞭效 應對 TFT-LCD 產業的衝擊（如圖 4.2）。 本研究以各模式降低主要因素之原始值效益，並觀察其振盪幅度及回穩時 間，以下圖為例，當數值越高時，造成振盪幅度越大及回穩時間越長者，反之則 表有效減低長鞭效應。液晶循環大約是 1.5~2 年完成一個完整的週期，但是在高 峰或是谷底時最難預測，通常市場預期都會以線性思考未來走向，在週期反轉之 前，最先反應的指標通常是股價，其次是庫存的變化，再來是銷售數量及面板價 格的調整。通常『需求』扮演的是『變數』，而『供給』是『固定參數』。 表 4.1主要運籌參數 供應廠商 平均供貨前置作業時間(天) 液晶 30 濾光片 14 驅動 IC 60 背光模組 7 燈管 14 印刷電路板 80 上下偏光板 30
本研究以三種情境搭配上四個模式分析 TFT-LCD 中游廠商在供需均衡、供 過於求及供不應求的情境下，分別採用四種不同的生產模式（如表 4.2 所示）， 何者波動幅度最小，且回穩時間最快，藉此判斷何種生產模式可大幅減緩長鞭效 應帶給 TFT-LCD 產業的衝擊。 4.4 動態模擬分析 本研究以 Stella 模擬語言撰寫相關模式以探討我國 TFT-LCD 產業長鞭效應 的因素及其影響程度；以國內 TFT-LCD 多層垂直分工供應鏈為範疇，探討其主 要零組件、面板製造廠與消費市場間複雜的關係與所產生的長鞭效應，並分析各 因素影響程度。研究範圍包含下游面板市場的價格、需求、供給，上游零組件與 中游製造商的需求關係，而影響因素主要為庫存波動最高最低點，上波動率與下 波動率、波動幅度與波動回穩之時間。以下為各影響因素說明： 波動最高點 =供應鏈各階層在庫存波動後所發生的最高波動點 (1) 波動最低點 =供應鏈各階層在庫存波動後所發生的最低波動點 (2) 上波動率=波動前庫存最高點與波動後庫存最高點的比率 (3) = [(1)-X] / X 下波動率=波動前庫存最低點與波動後庫存最低點的比率 (4) = [Y-(2)] / Y 波動幅度=上波動率+下波動率 (3) + (4) 波動回穩時間 =經過突增需求後，庫存波動回穩所須要的時間 圖 4.1模擬情境與液晶週期之分析 資料來源： Display Search(2005) 表 4.2模型與情境設計 情境 模式 供需均衡 供過於求 供不應求 1 原始模型 2 導入協同商務 3 導入供應商存貨控管機制 4 導入協同商務及供應商存貨控管機制
15 15 註：X 為供應鏈各階原始波動最高數值，Y 為供應鏈各階原始波動最低數值， (3)、(4)為絕對值。 經過模擬實驗後，吾人可獲得如表 4.3 之結果；由表 4.3 可知，在供需均衡 的狀況下，原始模型的面板庫存振幅高達 120.90％，導入 CPFR 之後面板庫存振 幅可降低為 22.18％；但是原始模型的面板庫存回穩週數長達 52 週，導入 CPFR 後仍高達 56 週，未見大幅改善。在導入 VMI 後，面板庫存振幅可降低為 24.2 ％，而回穩週數仍為 52 週，也未有改善。若同時導入 CPFR 與 VMI，則面板庫 存振幅可降低為 12.90％，而且回穩週數降至 26 週。故可知，在此情境下，同時 導入 CPFR 與 VMI 對於面板庫存的振盪幅度與振盪後的回穩週數都有明顯改善。 在供過於求的狀況下，原始模型的面板庫存振幅高達 200.46％，導入 CPFR 後面板庫存振幅可降低為 22.18％；但原始模型的面板庫存回穩週數長達 52 週， 導入 CPFR 後仍高達 56 週，未見有效改善。導入 VMI 後，面板庫存振幅可降低 為 24.2％，而回穩週數仍為 52 週。若同時導入 CPFR 與 VMI，則面板庫存振幅 可降低為 20.46％，回穩週數降至 26 週。故可知，在供過於求的狀況下，同時導 入 CPFR 與 VMI，對面板庫存的振盪幅度與振盪後的回穩週數也可有明顯改善。 在供不應求的狀況下，原始模型的面板庫存振幅高達 200.46％，導入 CPFR 之後面板庫存振幅可降低為 22.18％；但是原始模型的面板庫存回穩週數長達 52 週，導入 CPFR 後仍高達 56 週，未見大幅改善。導入 VMI 後，面板庫存振幅可 降低為 24.2％，而回穩週數仍為 52 週，也未有改善。若同時導入 CPFR 與 VMI， 則面板庫存振幅可降低為 20.46％，回穩週數降至 26 週。可知，在供過於求的狀 況下，同時導入 CPFR 與 VMI 對於面板庫存的振盪幅度與振盪後的回穩週數也 有明顯改善。由模擬結果可推斷，同時導入 VMI 與 CPFR 可以達到最高效益， 也就是使振幅最小且回穩最快，減低長鞭效應造成的衝擊。 4.5 運籌決策建議 由以上系統動力學模式之模擬結果發現，經過為期 208 周的模擬，在三種需 表 4.3、三種供需情境下，各模式之效益比較 供需狀態 庫存項目 (振幅, %) (回穩週數,weeks) (1) 原始模型 (2) CPFR (3) VMI (4) CPFR+VMI 面板庫存 120.90 52 22.18 56 24.2 52 12.90 26 S≈ d 零組件庫存 160.22 104 26.48 54 24.2 52 20 26 面板庫存 200.46 52 22.18 56 24.2 52 20.46 26 S > d 零組件庫存 165.22 104 26.48 54 24.2 52 20 26 面板庫存 200.46 52 22.18 56 24.2 52 20.46 26 S < d 零組件庫存 165.22 104 26.48 208 24.2 52 20 26
求情境下，以 CPFR 及 VMI 搭配模式，上、中游製造商庫存有顯著減低效果， 意即對長鞭效應能有效減緩。由表 4.3 可知，同時運用 CPFR 與 VMI 機制時， 最有效降低庫存振幅，震盪回穩的週數也最小，可知在此情況下可以獲得有效之 控制，降低長鞭效應之衝擊與影響。本研究針對 TFT-LCD 中游面板廠商的製造 流程進行分析，探討重點為 TFT-LCD 中游面板廠商製造流程分析、單獨運用 CPFR 協同機制進行企業流程再造、單獨運用 VMI 補貨機制進行企業流程再造、 或 VMI 與 CPFR 結合等模式下，期望運用企業再造流程技術提升供應鏈效率。 附圖 B 為對單獨引用 CPFR 時之企業流程再造結果；其上、中、下游廠商 會共同規劃、預測並進行補貨動作，促使供應鏈體系的成員，在「協同商務夥伴」 關係架構下，能夠根據彼此之間的互信程度來共用特定的企業資訊，以在供應鏈 體系內發揮各自的核心競爭力，分擔整體供應鏈成敗共同責任，並且共享成果。 協同規劃主要的目的是讓供應鏈體系成員間的規劃活動能先取得一致的基礎假 設，以利後續各項作業的展開。附圖 C 為單獨引用 VMI 機制之企業流程再造結 果；VMI 機制增進了整個供應鏈的效率，上游材料供應商於供應鏈中擁有較大 的控制權，而中游面板廠不需再像過去一樣背負管理的責任，因為製造商與購買 者間充分合作，也在無形中建立了良好的合作關係。 附圖 D 是當業者引用同時結合 CPFR 與 VMI 搭配時，對國內 TFT-LCD 廠 商的運籌流程分析結果；搭配 CPFR 與 VMI，可發揮 CPFR 機制使各廠商間資訊 通透，上游材料供應商可準確預測消費市場資訊，避免材料供應不足的風險；而 VMI 機制則可降低中游面板廠商庫存量，減輕庫存壓力與成本並快速回應市場 需求變動，但須建立在買賣雙方擁有良好的資訊分享狀態，也就是建立在搭配 CPFR 機制的基礎之上，利用合作關係來謀求整體的最大利益。所以建議業界的 管理階層可採取的管理模式為，在不同的市場需求狀態時，同時導入協同商務及 供應商存貨控管機制，其效果最佳。 就本研究提出之三種協同運籌模式，模式一為單純導入 CPFR 機制，其效益 在「資訊滯延」方面，可以解決擴產、擴廠速度不足，無法及時反映市場需要… 問題。運用 CPFR 的協同預測，進行銷售預測、銷售預測的異常狀態辨識、訂單 預測及訂單預測的異常狀態辨識等，以解決無法獲得即時市場資訊的問題。在「資 訊扭曲」方面，則可以運用協同規劃、協同預測，以解決市場資訊無法通透的問 題。本研究模擬結果得知，在 CPFR 機制之下，面板庫存振幅由 120.90%降至 22.18%、零組件庫存振幅由 160.22%降至 26.48%、零組件回穩週期由 104 週降 為 54 週。模式二為導入 VMI 機制，其效益在「預期心理」方面，可由上游廠商 監控下游廠商目前存貨狀況，由上游廠商預先設定生產計畫，主動補貨給下游。 在「物流滯延」方面，下游廠商可藉由 VMI 降低庫存成本，將庫存移轉給上游 廠商。在「資訊滯延」方面，藉由 VMI，上游廠商可視下游目前存貨狀況，決 定是否維持或變更本身製造生產計畫。而在「資訊扭曲」方面，藉由 VMI 機制， 上游廠商可以同時考慮自身生產狀況與下游廠商的需求狀況制訂生產計畫。在 VMI 機制之下，面板庫存振幅由 120.90%降至 24.2%、零組件庫存振幅由 160.22%
17 17 降至 24.2％、零組件回穩週期由 104 週降為 26 週。 模式三為同時導入CPFR與VMI的效益，其效益在「資訊扭曲」方面，可以 運用CPFR進行協同規劃、協同預測，以解決市場資訊無法通透的問題。在「預 期心理」方面，可由上游廠商監控下游廠商目前存貨狀況，由上游廠商預先設定 生產計畫，主動補貨給下游。在「物流滯延」方面，對上游廠商而言，可以獲得 下游廠商的庫存資料，以做出正確的預測，準確預測未來潛在需求。對下游廠商 而言，可藉由VMI降低庫存成本，將庫存移轉給上游廠商。在「資訊滯延」方面， 可以運用CPFR的協同預測，進行銷售預測、銷售預測的異常狀態辨識、訂單預 測及訂單預測的異常狀態辨識等，以解決無法獲得即時市場資訊的問題。而在「資 訊扭曲」方面，藉由VMI上游廠商可以同時考慮自身生產狀況與下游廠商的需求 狀況制訂生產計畫。根據本研究模擬結果，得出同時導入CPFR與VMI機制時， 面板庫存振幅由120.90％降至12.90％、零組件庫存振幅由160.22％降至20％、面 板庫存回穩週期由52週降至26週、零組件庫存回穩週期由104週降至26週。 綜上所述，對於我國 TFT-LCD 中游面板廠而言，在單獨使用 CPFR 機制的 情況下，本研究建議中游面板廠商必須與上游零組件供應商建立良好之協同機 制，因為 TFT-LCD 產業之關鍵零組件購買前置時間較長，供應商產能常無法趕 上面板製造廠商之產能，為避免缺貨危機，中游面板廠應積極與上游供應商共同 規劃、預測並進行補貨；同時也應與下游市場緊密聯繫，以因應市場之快速變動。 而在單獨使用 VMI 機制的情況下，本研究建議中游面板廠商與上游廠商充分合 作，由供應商監控中游面板廠商庫存水準，並週期性地執行訂貨數量、出貨及相 關作業時點之補貨決策。運用電子化資料做出正確預測，中游面板廠商可藉此減 輕庫存壓力，生產計畫之擬定也更佳彈性。而在搭配運用 CPFR 與 VMI 機制的 情況下，本研究建議我國 TFT-LCD 中游面板廠商同時利用 CPFR 與 VMI 機制之 長處，監控下游消費市場之趨勢，並與上游供應商充分合作進行預測、擬定生產 計畫與補貨，降低長鞭效應供應鏈間的層層供應廠商為了因應終端產品的短生命 週期及快速顧客回應，以致於造成各層供應廠商庫存的擠壓及需求放大，減緩長 鞭效應對我國 TFT-LCD 產業造成之衝擊與影響。TFT-LCD 廠商上下游的合作機 制，也必須因為導入 VMI 與 CPFR 而有所改變，為了提升生產效率，上下游廠 商應該事先確定貨物所有權歸屬、制訂存貨水準、建立雙方整合性資訊系統，並 運用更有效的預測技術。透過電子化即時的補貨通知、存貨資料、預測需求資料 等資訊分享，讓製造商對物料的需求，能立即反應到供應商的後端系統，使雙方 都可以立即反應市場的變化，經由雙方資訊系統的整合，可避免人為錯誤的發 生，並讓庫存資料的呈現更具正確性與客觀性。在政府方面，應致力協助 TFT-LCD 產業進行資料運籌電子化，並協助建立資訊交換平台，讓 TFT-LCD 上、 中、下游廠商進行電子資料的交換，充分掌握供應商及製造商彼此的存貨與訂貨 資料，以提升整體供應鏈運作效能。
V、
結論與未來建議
本研究以我國液晶顯示器產業的相關資料及企業實地參訪為基礎，進一步了 解該產業產品特性、供應鏈型態及長鞭效應；同時，亦針對供應鏈及長鞭效應在 文獻部分，做深入的探討，並提出協同商務及供應商存貨控管機制，做為減緩長 鞭效應的方案，另在研究過程，為求所提出方案的有效性，以系統動力學建立模 型，經過多次模擬及比較驗證，得出一最佳協同及供應商存貨控管模式。 首先，在研究分析我國液晶顯示器產業，發現我國在發展該產業時，大部分 是由日本技術轉移，造成上游零組件、中游面板製造廠，衍生出規模各不相同的 供應商與製造商，亦形成一垂直分工的供應鏈型態；與韓國垂直整合的發展過程 大不相同，伴隨市場需求變化，生產技術進步，供給與需求失衡的情況發生，垂 直分工者，在供應鏈各階層發生資訊扭曲、回饋認知錯誤、不理性行為、資訊與 時間滯延…等因素，造成嚴重的長鞭效應。 本研究針對以上問題，在實務及文獻上深入研究分析，提出以協同商務與供 應商存貨控管機制，因應在資訊流、商流、物流上所產生的問題，並說明各流程 間的差異點，另為求提出方案的有效性，本研究利用系統動力學進行模擬、比較 驗證，並發現同時導入協同商務與供應商存貨控管機制，可使長鞭效應對庫存帶 來的振盪幅度降低 100%，縮短回穩時間 50%，亦對管理階層提出配套方案及其 效益說明，希望能對該產業提供一有效的參考方案。 最後，在研究過程發現垂直整合、垂直分工型態供應鏈，在不同產業、產品、 生命周期的情況下，各有利弊，相對長鞭效應對其的損害，亦視當時情境的不同 而有所不同。本研究目前針對我國 TFT-LCD 整體產業提出建議與改善方法，未 來研究議題可進一步利用系統模擬技術(system simulation )具體針對個別公司提 出建議配合平衡計分卡評估該建議是否達成預期之效益。也可繼續針對供應鏈的 價值系統(value system)、持續改善、企業網路智慧(network intelligence)等議題， 做進一步的研究。19 19
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21 21
計畫成果自評
本研究計畫之執行，主要項目與成果多能符合申請書中所提之期望，但其中 仍有部份因經費之刪減，造成所能投入之人力與資料獲得取之廣泛深入程度略有 不足實為其憾。尤其是在針對三種模式所規劃設計之流程設計部份，因受限於人 力與經費之不足，故而原計劃以系統模擬(system simulation)來開發評比模式之部 份而未能執行，因而導致僅能以專家意見與推論之方式做為結果驗證, 為本研究 猶待補強之處。 本研究對垂直分工型態產業的探討，尤其是中小型企業在面臨因大環境所造 成的長鞭效應下，應如何藉由企業間之協同機制與運籌作業之流程調整，以降低 所可能產的風險；此方面的議題，在學術研究方面仍具有相當的發展空間，故而 本研究所獲得的成果，在補強所需的系統模擬工作後，將投稿國際上相關的學術 期刊，以啟後進之作。本研究之成果，將以三個不同主軸，運籌管理、企業網路 智慧、與長鞭效應，分別修稿，撰寫其英文稿件以遂刊行國際重要期刊之目標。附圖
附圖A 我國 TFT-LCD 產業現行運籌流程 材料供應商 TFT-LCD面板廠商 系統商與通路商 企業策略 合作策略 商業策略 資訊流 需求預估 企業策略 合作策略 商業策略 拉貨計畫 系統商Forecast (購買訂單管理)P/O Inventory
市場情報 生產計畫 Daily Schedule 量產產銷 會議 OM 通路商 MPS/ MRP 確認 MPS/ MRP 確認 生產計畫 OM 商流 MPS/ MRP 試算 拉料日程 規劃 Daily Schedule 工程/設計 變更 工程/設計 變更
23 23 材料供應商 TFT-LCD面板廠商 系統商與通路商 企業策略 合作策略 商業策略 資訊流 Booking Capacity Booking Capacity 商流 聯合商業 計畫 (MOU) 需求預估 企業策略 合作策略 商業策略 補貨計畫 系統商 Forecast P/O (購買訂單管理) Inventory 市場情報 銷售規劃 量產產銷 會議 (MP) Forecast OK 建立銷售 預測 OM NOT OK 通路商 MPS/ MRP 確認 MPS/ MRP 確認 協同規劃 協同預測 協同補貨 擬定雙方 的協議 發展聯 合事業 計劃 銷售預測 銷售預測 的異常狀 態辨識 訂單 產生 合作處理 異常項目 訂單預測 的異常狀 態辨識 訂單預測 協同解決 異常項目 MPS MRP CRP PS ATP/CTP NOT OK NOT OK 採購 Forecast MC 若補貨計畫改變 若補貨計畫改變 供應商產能 供應商價格 附圖 B 運用 CPFR 協同機制的 TFT-LCD 運籌流程(part1)
(上接) 建立銷售 預測 定義異常 Running Change 工程設計 變更 品項管 理 庫存 策略 產能規劃 工程/設計 變更 LCD/LCM 最大產能 庫存策略 產能規劃 Forecast 協商機制 OK 出貨記錄 供應限制 Forecast OK 拉料日程 協商 拉料日程 P/O 拉料日程 規劃 NOT OK NOT OK 產能協 商 訂單協 商 擬定雙方 的協議 發展聯 合事業 計劃 銷售預測 銷售預測 的異常狀 態辨識 訂單 產生 合作處理 異常項目 訂單預測 的異常狀 態辨識 訂單預測 協同解決 異常項目 協同規劃 協同預測 協同補貨 進貨處理 附圖 B 運用 CPFR 協同機制的 TFT-LCD 運籌流程(part2)
25 25 材料供應商 TFT-LCD面板廠商 系統商與通路商 企業策略 合作策略 商業策略 資訊流 Booking Capacity Booking Capacity 商流 聯合商業 計畫 (MOU) 需求預估 企業策略 合作策略 商業策略 補貨計畫 系統商
Forecast (購買訂單管理)P/O Inventory
內部產銷 計畫 PSI (MP) Forecast OK 建立銷售 預測 OM NOT OK 通路商 MPS/ MRP 確認 MPS/ MRP 確認 MPS ATP/CTP NOT OK NOT OK 市場情報 量產產銷 會議 MRP CRP PS 採購 Forecast MC 若補貨計畫改變 若補貨計畫改變 供應商產能 供應商價格 附圖 C 運用 VMI 補貨機制的 TFT-LCD 運籌流程(part1)
(上接) 建立銷售 預測 定義異常 Running Change 工程設計變 更 品項管理 庫存 策略 產能規劃 工程/設計 變更 LCD/LCM 最大產能 庫存策略 產能規劃 Forecast 協商機制 OK 供應限制 Forecast OK 補貨日程協 商 補貨日程 P/O 補貨日程規 劃 NOT OK NOT OK 產能協 商 訂單協 商 進貨處理 附圖 C 運用 VMI 補貨機制的 TFT-LCD 運籌流程(part2)
27 27 材料供應商 TFT-LCD面板廠商 系統商與通路商 企業策略 合作策略 商業策略 資訊流 Booking Capacity Booking Capacity 商流 聯合商業 計畫 (MOU) 需求預估 企業策略 合作策略 商業策略 補貨計畫 系統商
Forecast (購買訂單管理)P/O Inventory
市場情報 銷售規劃 量產產銷 會議 (MP) Forecast OK 建立銷售 預測 OM NOT OK 通路商 MPS/ MRP 確認 MPS/ MRP 確認 協同規劃 協同預測 協同補貨 擬定雙方 的協議 發展聯 合事業 計劃 銷售預測 銷售預測 的異常狀 態辨識 訂單 產生 合作處理 異常項目 訂單預測 的異常狀 態辨識 訂單預測 協同解決 異常項目 MPS MRP CRP PS ATP/CTP NOT OK NOT OK 採購 Forecast MC 若補貨計畫改變 若補貨計畫改變 供應商產能 供應商價格 附圖D 同時導入 CPFR 與 VMI 機制的 TFT-LCD 運籌流程 (part1)
(上接) 建立銷售 預測 定義異常 Running Change 工程設計 變更 品項管 理 庫存 策略 產能規劃 工程/設計 變更 LCD/LCM 最大產能 庫存策略 產能規劃 Forecast 協商機制 OK 出貨記錄 供應限制 Forecast OK 拉料日程 協商 拉料日程 P/O 拉料日程 規劃 NOT OK NOT OK 產能協 商 訂單協 商 擬定雙方 的協議 發展聯 合事業 計劃 銷售預測 銷售預測 的異常狀 態辨識 訂單 產生 合作處理 異常項目 訂單預測 的異常狀 態辨識 訂單預測 協同解決 異常項目 協同規劃 協同預測 協同補貨 進貨處理 附圖 D 同時導入 CPFR 與 VMI 機制的 TFT-LCD 運籌流程 (part2)
