(1) 經營者或高階主管之導入決心及支持度不足。 人員 (2) 企業內部人員之投入與配合度不足。 ERP 導入 (3) 資訊人力及能力的不足。 成效不彰 因素 (1) ERP效益目標訂定不明確，導致資源無法聚焦。 (2) 組織分工與制度及作業流程等未及時修訂。 規劃 (3) ERP基本資料之規劃不良。 (4) 專案規劃及執行效率不佳。 (1) 讓ERP系統廠商了解企業之營運模式及企業導入ERP之效益與期許。 目標 (2) 擬定一個可行、有效ERP專案計畫：包含專案組織、工作項目、專案時程、資源需求、訓練、產出、品質計畫及風險監控等。 (1) 讓ERP 導入顧問參觀製造現場，了解企業的組織、生產型態與程序及營運模式，讓其建立與企業溝通之共同語言及默契。 專案計畫 階段 (2) 專案計畫擬定完成後，應產出專案的「甘特圖」進度表，以定義每一導入階段之工作重點與權責單位。 P. 3-4 A. 此專案進度表乃是企業與ERP系統廠商對ERP 導入相互承諾的重要文件。 工作內容 B. 此文件須經企業經營者核准，然後公佈於企業內部，並要求參與專案的人員以此為目標，如期完成自己的工作權責。
ERP 導入 C. 企業應召開"誓師大會"，說明ERP導入的目標、時程、組織分工、部門或個人的權責及企業經營者對導入ERP的支持與決心。 五大階段 P. 3-3 (3) 甘特圖的進度規劃要鉅細靡遺的規範及設定出來，含基本資料蒐集、作業流程、與期初開帳資料，如此才能控制導入時間。 (4) 重新檢討資訊單位在ERP 導入過程及完成後之組織定位。 (1) 教會未來 ERP 的執行者及管理者熟悉 ERP 的系統功能及管理功能。(建議一線主管應該以身作則擔任培訓的種子人員) 目標 教育訓練 (2) 將基本資料蒐集齊全(如：客戶、廠商、品號、BOM 等資料)，且經資料品質審查後，才由權責人員資料輸入到 ERP系統。 階段 關鍵 (1) 一是跟電腦化相關的資料「編號原則」必頇先進行，其中比較關鍵的是「物料編號」。 基本資料 (2) 另一個是影響生產管理規劃及單元成本結構非常重要的成品「BOM 分階原則」。
目標 ：將企業原有的流程，以引導或套用或調整成 ERP 系統流程，然後要求使用者逐一練習新作業流程，以適應及熟悉新的改變。 (1) 有些主管對於要放棄原有的作業、查詢、聯繫及控制模式而以 ERP 系統來執行時，常有怯步、質疑、抗拒的情況發生。 作業流程 預期困境 擬定階段 (2) 有些主管當發覺現有流程或權責分工需要調整時，更是以企業競爭關鍵，動不得、改不了之理由拒絕。 解決方式 ：導入顧問師必頇擔任組織與 ERP 溝通的橋樑，並以專業、經驗及說服力來降低企業 e 化過程中可能產生的組織障礙或質疑。 目標 ：當前面階段的準備工作完成後，企業需找一個最佳時間將所有的程序完全改為ERP 的系統，稱之為上線日。 ERP 導入 正式上線 五大階段 階段 (1) 企業可要求全體主管在導入前三天不得外出，以確保 ERP 系統上線成功，並展現經營者要求上線成功之決心。 P. 3-3 建議方式 (2) 導入顧問師應到場主持坐陣，除讓使用者安心外，亦能遇上問題即時判斷與處理，以避免企業沒信心而中斷上線。 (1) 資料分享效益：為ERP 導入上線的第一天就能顯現出的效益。 效益評估 (2) 程序及風險的控管效益：ERP 系統內含許多的風險控制模式，可消除過去透過人員控管容易產生的出錯及遺漏。 階段 (3) 提供即時有效的經營分析資訊供管理者決策參考之效益：經由各式彙總、統計、分析、異常稽核報表，即可提升管理效率。 (4) 經營效率之提升效益：此類效益不易快速顯現，通常需要 ERP 上線三個月到一年間才能感受到較大的成效。 目的 ：良好的「電腦編號」設計，可明確的識別「資料」內容，並防止資料重複、及提升登錄的時效。 (1) 在 ERP系統模組登錄資料時，若看到需要輸入"XX代號"的欄位即屬之。然若每個欄位都要設計編碼原則，則會增加導入的工作負荷。 編號門檻 P. 3-8 (2) 通常資料超過 20 筆以上者(含未來預期量)，應考慮設定資料的編號原則。 電腦編號 設計 (1) 編號應具備「唯一性」：亦即同一商品不會有兩種編號的情形發生，或者不會有一個編號代表兩種品項。 (2) 編號應具有「擴充性」：員工編號採四碼流水編號從 0001至 9999，未來總員工若超過萬人，編號原則就會爆掉。 編號 (3) 編號應「反應分類」：，則在列印報表時，同類的資料才會被彙總在一起，方便資料的比較、彙總或檢視。 基本原則 (4) 編號應「長度適中」：位數越少越可以節省閱讀、抄寫、輸入的作業時間，增加資料處理效率，及降低資料處理過程中出錯的機率。 (5) 編號長度應一致：可於閱讀或輸入時一眼即可發現異常或錯誤，且在附加檢查號碼時也較為方便。若實際很難一致時以「0」來補齊。 (6) 編號應有防錯功能：編號長度超過 6 碼以上者，就考慮加1 碼"檢查碼"，並將其視為編號的一部份。
(1) 變動屬性不應納入編號：如員工所屬部門就不可納入員工編號中，因為員工可能因工作輪調而調動部門。 編號 (2) 盡量避免採用有意義編號：編號只是在電腦化時作為使用者與電腦之間的溝通工具而已，無須任何意義。 避免原則 P. 3-12 (3) 避免使用英文字母或與數字交替使用：編碼最好全部用阿拉伯數字來編號。如果非用英文字母，則最好排在前幾碼，且位數必頇一致。 (4) 避免使用特殊符號：若編號中夾雜「-」、 「 * 」、「〃」、「 / 」…等特殊符號，將影響輸入效率，且口述編號時，亦會造成不便。 (1) 員工編號：人事部門負責。 對象 (2) 顧客編號：業務部門負責。 (3) 廠商(客戶、供應商、顧問.等)編號：託外單位、採購、業務、總務部門負責。 (1) 原物料編號：研發、採購、成會、資材或倉管部門負責。 存貨 (2) 半成品編號：研發、採購、成會、資材或倉管部門負責。 電腦編號 設計 常見 (3) 成品編號：研發、採購、成會、資材、倉管或業務部門負責。 編號設計 (1) 會計科目編號：會計部門負責。 會計 (2) 固定資產編號：會計與總務部門負責。 (3) 立沖帳編號：會計部門負責。 (1) 產品製程編號：研發、生管、製造部門負責。 製造 (2) 存貨批號編號：生管、資材部門負責。 (1) 商品識別碼：用以區分1＝原料、2＝物料、3＝半成品、4＝成品、5＝代銷品等。 (2) 商品分類碼：用以區分存貨的大或中分類。如電腦產品成品，1＝桌上型電腦、2＝筆記型電腦、3＝觸控式電腦。 商品編號 範例 (3) 商品序號：可為機型或型號之代碼。 P. 3-12 (4) 商品規格：可為存貨的顏色、材質、尺寸或表面處理方式，編以代碼呈現於產品編號上。 (5) 流水序號：由於編號必須確保一物一號，若以上所定義外之其他變動因素，則需編入流水序號。
A. MRP 的執行效率、生產管理程序、製造單位成本之彙總與結算。 (1) BOM規劃的好壞會影響： B. 生產排程的品項、製令工單/領料單/生產入庫單據數的多寡。 BOM分階 重要性 (2) 協助企業擬定 BOM 的分階原則，是 ERP 導入顧問師的一項重要關鍵價值。 (3) 企業的研發、生管、業務、採購及財務(成本會計)等部門的單位主管或資深人員應一起參與訂定BOM 的分階原則。 (1) 需入庫：半成品有計劃入庫儲存者或需要進行存貨管理者須分階（亦即分枝葉）。 (2) 可銷售：半成品可直接或有銷售需求者須分階。 (3) 委外加工：半成品有直接委外加工或依生產製造需求分離加工生產者(如大陸廠代工...等)須分階。 BOM (4) 虛設料件、群組連動：因應 BOM的管理效益必須設為虛設料件或者有群組連動關係者須分階。 分階原則 BOM (5) 多樣組合、併單生產：半成品在後續加工會發展成多樣性組合商品者或者有需要併單生產者須分階。 分階規劃 P. 3-14 (6) 需即時資訊：需要管制生產排程進度之半成品，內部或外部需要查詢即時資訊進度者須分階。 (7) 成本核算重點：該半成品為成本計算或分析的目標單元者須分階。 (8) 規模與能力：BOM分階的複雜度需考量企業管理組織規模及管理能力的可行性。 (1) 請生管單位協助，取得目前生產單位的生產排程表，約可知道 BOM之階次及管理重點。 (2) 請成本會計人員協助，取得並試著了解半成品或成品單位成本計算的相關分析、統計報表。 (3) 請業務單位協助，了解客戶下訂單對商品規格的要求，組合的變化，想想 BOM成品的分階特色。 BOM (4) 檢視現場及倉儲區域，了解堆積儲存的料件是否有異常。若有異常，應探討是生產或是管理問題？ 分階技巧 (5) 製令製程取決應注意事項：BOM分階後應檢視編號原則是否有遺漏之品號，尤其製令製程之分野。 (6) BOM從觀念解說到商品的實際拆解，應先由生管或研發人員親自繪製成品 BOM。 (7) 取一正在生產之產品 BOM 畫在白板上，並向企業部門主管解釋 BOM分階的管理意義。 (8) BOM 分階須先確認企業的生產排程模式：製令觀念或者途程(製程)觀念。導入顧問師須清楚釐清。必要時至現場走走，加深判斷的依據。
重要性 ：，e 化推動的組織規劃、上線方法及專案控制的好壞是影響 e 化成效的三大關鍵因素。 設置 ：因 ERP系統涉及到軟體、電腦、網路、資料庫、行動商務設備，在導入時建議企業應該建置專職的MIS 部門來負責。 隸屬 優點 ：於每一部門設置一位MIS人員，可配合單一部門進行 e化，可發揮部門高度e 化效率，。 功能組織 P. 3-18 缺點 ：不利於跨組織、跨部門之e 化協調與執行，且部門的e 化容易流於單位的流程設計、或計算或資料處理工具。 MIS 部門定位 單一 優點 ：部門定位清楚，當權責設定清楚時，可凸顯資訊部門之組織價值。 功能組織 P. 3-19 缺點 ：當MIS 單位主管資歷少且未具備良好整合及溝通協調能力時，可能難有效率要求其他部門參與及配合 e 化專案執行。 ERP專案 組織模式 幕僚 (1) 把 e 化當成經營管理的變革契機，從營運角度出發，運用資訊系統工具提升營運效果，此為最佳組織定位。 策略組織 P. 3-19 (2) 當 e 化遇到阻力須化解、溝通、協調、決策時，經營者應該發揮職責強力要求各部門配合，確保專案的執行。 (1) 目的：為有效的規劃及執行 e化專案，企業通常會規劃若干的臨時性專案組織來協助 e 化專案的執行。 設置
(2) 層級：常見分為「e 化策略委員會」、「e 化規劃小組」、「e 化執行小組」三層級。 組成 ： 通常由經營群來擔任，負責決定 e化之策略方向與效益目標。 e 化策略 委員會 (1) 設定 e 化目標及 e 化策略：積極參與規劃及變革，明確掌握 e 化進度及階段性目標，並鞭策 e化效益的達成。 ERP 專案組織 職責 (2) 檢討與修正專案進度：定期召開會議檢討專案進度的成果，並隨時修正 e化的進度或方向。 P. 3-20 (3) 排除e 化阻礙：排除專案進度執行時所遭遇之相關阻礙及資源不足等問題。 組成 ：跟 e化執行有關的企業所有部門執行或使用者群體。 e 化 (1) 提出功能需求：負責 ERP個案設計功能需求的提出、協助規劃及個案驗收。 執行小組 (2) 資料蒐集與系統執行：負責 ERP系統與職能相關的資料蒐集、登錄及系統流程的執行。 職責 (3) 系統驗收：負責 ERP系統功能的驗收。 (4) 參與訓練：參與相關模組的 ERP系統訓練，並參與訓練驗收。 (5) 協助推動：協助組織 ERP系統的推動及 e化目標的達成。
組成 ：通常由 e化相關之各部門主管及系統廠商共同擔任組織成員。 (1) 負責導入規劃：負責與參與 ERP 導入過程中的專案、系統、組織、流程、參數設定及基本資料等規劃。 (2) 負責內部協商：當 ERP系統與現行作業發生差異時，負責內部協商及提出決策建議。 共同 (3) 提出修改需求：負責 ERP個案修改的需求提出、規格確認及驗收。 職責 (4) 負責督導與績效評估：負責督導 e化執行小組的訓練、執行、成效評估及改善建議。 (5) 參與訓練：參與 ERP導入相關訓練課程。 (6) 上線成敗者：為企業 ERP導入上線成功而負責。 ERP專案 ERP e 化 組織模式 專案組織 規劃小組 (1) 溝通窗口：負責內部與系統廠商的溝通窗口。 企業專案 (2) 專案控管、整合資源：負責 ERP 專案進度的控管執行及追蹤，並有效整合內部之人力及物力資源。 負責人 (3) 確保顧問服務品質：協助與監督系統廠商的服務、上線效率及品質控管。 (4) 上線驗收：負責 ERP系統上線的驗收。 (1) 溝通窗口：負責與企業專案負責人的溝通協調窗口。 (2) 整合資源：負責系統廠商有關 ERP專案內部人力資源及設備資源的整合。 系統商 (3) 召開會議：定期召開 ERP專案推動進度檢討及協調會議，並完成會議報告。 專案人員 (4) 定期報告：定期向經營者報告 ERP專案執行的狀況。 (5) 協助排除困難：遇到專案執行瓶頸應反應給經營者知悉，並盡力協助排除困難。 (6) 負責專案成敗之責：負責 ERP導入專案的規劃、專案進度的執行及上線成敗之責。
