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國立臺中教育大學 101 學年度研究所碩士班招生考試
管理個案分析試題
適用學系:事業經營碩士學位學程在職生 個案分析（2題，每題50%，共100%） 【把握時間；充分作答】 一、 UNIQLO 社長柳井正曾說：「店長是 UNIQLO 的靈魂。」因為店舖不 賺錢，UNIQLO 便難以生存；不透過店舖反映市場變化，UNIQLO 便 難以掌握顧客需求。因此，柳井正給予店長完全的店面主導權，讓店 長自行決定進貨種類、進貨數量、商品陳列、動線設計、促銷活動和 服務方式；連人才錄用、員工培育，也都由店長一手包辦。 今年 27 歲的高筱嵐，是台灣 UNIQLO 首批（7 名）台籍店長之一。一 年半前，她通過柳井正的面試，自 2000 人中脫穎而出，成為 UNIQLO 的店長代行（儲備店長），以成為店長為目標，開始日日夜夜的賣場訓 練。但是，這份工作的辛苦與挑戰卻遠超乎她的想像，也超乎一個新 手的能力範圍。 「進公司兩個半月，我們就要面試 200 名新進員工。第三個月，這 200 個人就突然變成我們的部屬，我們必須一邊學習賣場知識、一邊負責 員工的教育訓練和工作表現。」結束在 UNIQLO 第一年的受訓與實習 後，高筱嵐被任命為站前店店長，「現在，170 名員工和一個 4 層樓高、 600 坪的店面，都是我一個人的責任。」 (摘錄自經理人月刊/2011-10-05, 5 位 UNIQLO 台灣店長現身說法) 請想像你是這位新進店長，接管百名員工，要如何短期內勝任以下任 務: 1. 自我能力養成與角色定位 2. 百名新進員工招募後的訓練發展 3. 訓練發展計劃之需求分析（i.e., 組織面、工作面、個人面） 4. 訓練之成效評估第 2 頁，共 2 頁 二、 王品掛牌不負眾望，登基台股傳產股王大位。喜愛顛覆傳統的戴勝益 成功吸引大眾目光，然而公司上市後，更多的挑戰卻也接踵而來。 原來，王品的出發點完全不同於其他企業，它計畫股票上市，並 不是為了籌措資金，而是為了快速跨足海外版圖。戴勝益說，王品目 前有 9 大品牌，每個品牌財報分開，且採取利潤中心制，但是，如果 要跟國外合作，光靠單一品牌的力量太小，並且財務報表也不夠「漂 亮」。因此，如果把 9 家小公司合併成一家大公司，2010 年預計全年 營業額可達 2 億美金（約 66 億台幣），「這樣的數字不僅給予國外公司 信任感，也能增加談判時的籌碼。」 除了經營策略轉向之外，原先王品員工採取分紅入股制度，在需 要快速展店的此時也受到了考驗。 過去，王品以每 2 年創新品牌的步 調快速拓點，但在品牌增到 9 個以後，對店長、主廚等人才需求量愈 來愈大，但王品獨創的利潤立即分享的分紅制度（按：每月盈餘的 21% 讓餐廳總經理、各店店長、廚師按股利分紅；員工則按薪水比例分紅） 卻造成員工互調的難度，因為部分收入高、在「店王級」工作的員工， 因輪調後收入會減少，部分拒絕輪調，使得人員資源無法迅速流通， 對拓點是很不利的現象。 整合股權 花一年多時間說服百位股東在這兩大考量下，戴勝益思 索了數年，才決定朝上市之路發展，但他面臨的第一大挑戰就是如何 與 100 多位股東兼員工談換股？「我第一次開會提出要上市時，員工 幾乎都投反對票！」戴勝益說，因為這牽涉到多數人的利益，對大店 或大廚以及資歷較深、收入高的員工，會面臨收入減少問題；只有部 分資歷較淺的員工，薪水反而會增加。 戴勝益表示，未來王品仍以平價奢華路線為主，將客單價訂在 200 元左右，但把用餐氣氛及品質提升；目前未設定是由哪一個品牌跨海 行銷，完全視國外投資者認為當地適合哪一類型的餐飲型態，也暫時 決定不考慮代理或引進國外的新品牌，因為王品堅持自己創新品牌的 企業精神，並朝著亞洲餐飲集團邁進。 【以上內容摘自《Money 錢》2010 年 3 月號】 請就以上資料分析王品的經營策略 答題參考方向：1.連鎖品牌；2.產品多元性；3.分紅制度；4.企業精神
