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國民小學校長正向領導與教師專業承諾關係之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立臺中教育大學教育學系教育行政與管理碩士在職專班 碩士論文. 指導教授:陳慧芬 博士. 國民小學校長正向領導與教師 專業承諾關係之研究. 研究生:黃春日 撰. 中華民國一○一年六月.

(2)  .

(3) 國民小學校長正向領導與教師專業承諾關係之研究 摘要 本研究旨在探討臺灣地區國民小學校長正向領導與教師專業承諾之現況,並 分析不同背景變項之教師所知覺校長正向領導與教師專業承諾之差異情形,最後 探討校長正向領導與教師專業承諾的相關情形和預測作用。 本研究採問卷調查法,研究工具為自編之「國民小學校長正向領導與教師專 業承諾之關係」調查問卷,研究對象以 100 學年度臺灣地區公立國民小學現職教 師為母群體,採分層隨機抽樣方式進行。共發出問卷 1‚520 份,回收 1‚155 份, 有效問卷 1‚096 份,問卷可用率為 72.1%。所得資料以平均數、標準差、t 考驗、 單因子變異數分析、皮爾遜積差相關及多元逐步迴歸分析等統計方法進行分析。 根據資料分析結果,本研究獲致以下結論: 一、國民小學教師知覺校長正向領導為中上程度。 二、國民小學教師知覺教師專業承諾為高等程度。 三、國民小學教師對校長正向領導的知覺,會因為性別、最高學歷、擔任職務、 學校所在地區、校長性別及校長最高學歷的不同而有差異。但不因教師年 齡、服務年資及學校規模的不同而有差異。 四、國民小學教師對教師專業承諾的知覺,會因為年齡、最高學歷、服務年資、 擔任職務及學校規模的不同而有差異。但不因教師性別及學校所在地區的不 同而有差異。 五、國民小學校長正向領導與教師專業承諾之間具有中度正相關。 六、國民小學校長正向領導對教師專業承諾具有預測力。 本研究根據以上結論,對教育行政機關、學校教育人員及未來相關研究提出 具體建議。. 關鍵字:校長正向領導、教師專業承諾、國民小學. I.

(4) A Study of the Relationship between Principal’s Positive Leadership and Teacher’s Professional Commitment in the Elementary School Abstract. This study aimed to explore the relationship between principal’s positive leadership and teacher’s professional commitment. The research has been done with the method of questionnaire survey in order to unveil the current situation of principal’s positive leadership and teacher’s professional commitment. This study also analyzed the differences of perceptions towards principal’s positive leadership possessed by teachers with different backgrounds and investigate the predictability of principal’s positive leadership towards teacher’s professional commitment while this study also examined the relationship among these two variables. The results will be served as a reference to improve principal’s positive leadership and teacher’s professional commitment . The subjects were formal teachers of public elementary schools in Taiwan. The questionnaires were distributed to all subjects. Fifteen hundred and twenty questionnaires were distributed; 1,155 questionnaires were retrieved; 72.1% of questionnaires were valid. The research tool is a questionnaire designed by the author called ” The Questionnaire of Principal’s Positive Leadership and Teacher’s Professional Commitment ”. The data was analyzed by mean, standard deviation , t-test, ANOVA, Pearson product-moment correlation coefficient, and stepwise multiple regression. The findings are as followed: 1.The perception of elementary teachers towards principal’s positive leadership was above average. 2.The perception of elementary teachers towards teacher’s professional development was high average. 3.The perception of elementary teachers towards principal’s positive leadership varied due to genders, the highest diplomas, teacher’s post of duty, the locations of schools, the gender of principals, and the highest diplomas of principals; however, when it came to ages, working seniorities, and the size of schools, the difference was not significant. 4.The perception of elementary teachers towards teacher’s professional development varied due to age, the highest diplomas, working seniorities, teacher’s post of duty, and the size of schools; however, when it came to genders, and the locations of schools, the difference was not significant. 5.Principal’s positive leadership was positively correlated to teacher’s professional commitment. 6.Principal’s positive leadership predicted teacher’s professional commitment. This study made concrete suggestions to educational administration organizations, school personnels and future related studies based on the results. Keywords: principal’s positive leadership, teacher’s professional commitment, elementary schools II.

(5) 目. 次. 第一章 緒論 …………………………………………………………………………1 第一節 研究動機與目的 …………………………………………………………1 第二節 待答問題 …………………………………………………………………6 第三節 名詞釋義 …………………………………………………………………6 第四節 研究方法、範圍與限制 …………………………………………………9 第二章 文獻探討 …………………………………………………………………11 第一節 正向領導的意涵、策略與理論基礎……………………………………11 第二節 教師專業承諾的意涵與理論基礎 ……………………………………25 第三節 校長正向領導與教師專業承諾之相關研究 …………………………37 第三章 研究設計與實施 …………………………………………………………53 第一節 研究架構 ………………………………………………………………53 第二節 研究對象與樣本選取……………………………………………………55 第三節 研究工具 ………………………………………………………………64 第四節 實施程序 ………………………………………………………………78 第五節 資料處理與分析 ………………………………………………………78 第四章 研究結果與討論 …………………………………………………………81 第一節 國民小學校長正向領導與教師專業承諾之現況分析…………………81 第二節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在校長正向領導 知覺之差異分析與討論…………………………………………………92 第三節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在教師專業承諾 知覺之差異分析與討論 ………………………………………………104 第四節 國民小學校長正向領導與教師專業承諾相關情形之分析與討論 …118 第五節 國民小學校長正向領導與教師專業承諾預測作用之分析與討論 …120. III.

(6) 第五章 結論與建議………………………………………………………………131 第一節 結論……………………………………………………………………131 第二章 建議……………………………………………………………………135 參考文獻 中文部分 ………………………………………………………………………142 英文部分 ………………………………………………………………………151 附 錄………………………………………………………………………………157 附錄一 國民小學校長正向領導與教師專業承諾學者專家審查問卷………157 附錄二 專家審查意見彙整……………………………………………………168 附錄三 國民小學校長正向領導與教師專業承諾調查問卷(預試問卷) …187 附錄四 國民小學校長正向領導與教師專業承諾調查問卷(正式問卷) …192. IV.

(7) 表. 次. 表 2-1 正向領導的內涵 ……………………………………………………………16 表 2-2 教師專業承諾內涵之分析比較 ……………………………………………30 表 3-1 各區域應抽取樣本學校數統計表 …………………………………………56 表 3-2 各縣市抽樣學校總數 ………………………………………………………56 表 3-3 臺灣地區抽樣學校分配 ……………………………………………………57 表 3-4 臺灣地區研究樣本人數 ……………………………………………………60 表 3-5 正式問卷調查樣本分布及回收情形………………………………………62 表 3-6 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析 …………………………………63 表 3-7 建立研究效度之專家學者與教育人員名單 ………………………………65 表 3-8 校長正向領導量表之內容效度分析 ………………………………………66 表 3-9 教師專業承諾量表之內容效度分析 ………………………………………67 表 3-10 校長正向領導與教師專業承諾關係預試量表各層面題目分配 ………68 表 3-11 預試施測之學校數及樣本人數 …………………………………………69 表 3-12 預試問卷抽樣學校及回收情形 …………………………………………70 表 3-13 校長正向領導量表之項目分析 …………………………………………72 表 3-14 教師專業承諾量表之項目分析 …………………………………………73 表 3-15 校長正向領導量表因素分析 ……………………………………………75 表 3-16 教師專業承諾量表因素分析 ……………………………………………76 表 3-17 問卷信度分析 ……………………………………………………………77 表 4-1 國民小學教師知覺校長正向領導之現況分析 ……………………………82 表 4-2 國小教師知覺校長營造正向氣氛現況分析表………………………………83 表 4-3 國小教師知覺校長建立正向關係現況分析表………………………………84 表 4-4 國小教師知覺校長善用正向溝通現況分析表………………………………85. V.

(8) 表 4-5 國小教師知覺校長培養正向意義現況分析表………………………………86 表 4-6 國民小學教師知覺教師專業承諾情形之現況分析 ………………………87 表 4-7 國小教師知覺專業認同現況分析表 ………………………………………88 表 4-8 國小教師知覺樂業投入現況分析表 ………………………………………89 表 4-9 國小教師知覺專業成長現況分析表 ………………………………………90 表 4-10 國小教師知覺專業意願現況分析表 ……………………………………91 表 4-11 國小教師知覺專業倫理現況分析表 ……………………………………91 表 4-12 國小教師知覺專業關係現況分析表 ……………………………………92 表 4-13 不同性別教師知覺校長正向領導之差異情形 …………………………93 表 4-14 不同年齡教師知覺校長正向領導之差異分析 …………………………94 表 4-15 不同最高學歷教師知覺校長正向領導之差異分析 ……………………95 表 4-16 不同服務年資教師知覺校長正向領導之差異情形 ……………………97 表 4-17 擔任不同職務教師知覺校長正向領導之差異分析………………………98 表 4-18 不同學校規模教師知覺校長正向領導之差異分析……………………100 表 4-19 不同學校所在地區教師知覺校長正向領導之差異情形 ……………101 表 4-20 不同校長性別之教師知覺校長正向領導之差異情形…………………102 表 4-21 不同校長最高學歷之教師知覺校長正向領導之差異情形……………103 表 4-22 不同性別教師知覺教師專業承諾之差異情形…………………………105 表 4-23 不同年齡教師知覺教師專業承諾之差異分析…………………………106 表 4-24 不同最高學歷教師知覺教師專業承諾之差異分析……………………108 表 4-25 不同服務年資教師知覺教師專業承諾之差異情形 …………………110 表 4-26 擔任不同職務教師知覺教師專業承諾之差異分析……………………113 表 4-27 不同學校規模教師知覺教師專業承諾之差異情形……………………115 表 4-28 不同學校所在地區教師知覺教師專業承諾之差異分析………………117 表 4-29 校長正向領導與教師專業承諾之各層面與整體積差相關摘要………118 表 4-30 校長正向領導各層面預測「專業認同」之逐步多元迴歸分析………121 VI.

(9) 表 4-31 校長正向領導各層面預測「樂業投入」之逐步多元迴歸分析………122 表 4-32 校長正向領導各層面預測「專業成長」之逐步多元迴歸分析………123 表 4-33 校長正向領導各層面預測「留任意願」之逐步多元迴歸分析………124 表 4-34 校長正向領導各層面預測「專業倫理」之逐步多元迴歸分析………125 表 4-35 校長正向領導各層面預測「專業關係」之逐步多元迴歸分析………126 表 4-36 校長正向領導各層面預測教師專業承諾「整體」之逐步多元 迴歸分析 ………………………………… ……………………………127 表 4-37 校長正向領導預測教師專業承諾之逐步多元迴歸綜合整理…………128. VII.

(10) 圖. 次. 圖 2-1 Cameron 的正向領導策略架構………………………………………………18 圖 2-2 Maehr 的教師專業承諾模式…………………………………………………35 圖 2-3 李新鄉的教育專業承諾發展與作用模式 …………………………………36 圖 2-4 劉春榮的教師教育專業承諾模式 …………………………………………36 圖 3-1 研究架構 ……………………………………………………………………53. VIII.

(11)  . 第一章. 緒論. 本研究旨在探討國民小學校長正向領導與教師專業承諾之相關,本章 共分四節,第一節論述研究動機與目的;第二節提出待答問題;第三節提 出名詞釋義;第四節則說明研究方法、範圍與限制。. 第一節 研究動機與目的 本節旨在就校長正向領導之現況、教師專業承諾之現況、不同背景變 項及學校環境變項的教師對校長正向領導與教師專業承諾知覺的差異情 形、校長正向領導與教師專業承諾的關係、以及校長正向領導對教師專業 承諾的預測作用,提出本研究動機與目的,茲敘述如下: 一、研究動機 一個卓越的組織須有優質的領導者帶領,才能邁向高峰成就,在學校 中校長是教育的領航者,是教育改革的推動者,其領導作為影響學校發展 既深且鉅。 Edmonds(1979)指出,校長是創造一所有效能學校之重要關 鍵。透過校長系統性的規劃,激勵成員工作士氣,凝聚成員向心力,共同 為學校願景而努力,以達成學校教育目標之卓越發展,校長具有關鍵性的 領導地位。 比馬龍效應(Pygmalion effect)顯示,正面的預期與回饋能夠對學 生產生高度的激勵作用,而有較佳的學習表現。人的本性需要被關愛、鼓 勵與肯定,在教室中學生需要老師的正面鼓勵,在校園中組織成員也需要 校長的支持肯定,而能有較佳的行為表現。為探討有效的領導,國內外 各學者的探究見解,如謝文全(2004)歸納領導者的主要特質為機智、堅 忍、親和力、誠信、有壯志及主動等。Halpin(1966)指出,高倡導高關 懷領導行為為最佳領導方式。Roebuck(1999/2001)認為,有效的領導 透過授權、激勵、溝通、發展和提升團隊績效、建立願景、價值觀和團隊 精神激發出所有相關人員的潛力。Senge(1990/1994)則在《第五項修練》 1   .

(12)  . (The Fifth Discipline)中提到,新的領導者在學習型組織中,能夠讓其他 人釐清願景,將共同願景變成個人願景的延伸。不斷追求完美而努力的同 時,提供員工物質的富足和精神的福祉同樣重要。 Cameron(2008/2011)提出領導新見解,主張以正向領導建立成員優 勢,鼓舞和激發人們的潛能;營造正向氣氛,在組織中促進同情心、樂觀、 感恩和寬恕;鼓勵所有成員相互支持,同時也提供深層的意義感。目前的 領導理論逐漸演變至重視人類心理認知層面的探討(林新發,2010a) ,正 向領導即以領導者心理層面的認知與處理模式來進行解析探究。正向領導 為新興領導理論,係指透過與成員間的正向溝通,重視領導者與被領導者 之間的正向關係,激發個人潛能發展,從而建立起團隊的力量,以促進組 織的卓越發展。 正向心理學的奠基者-Seligman(2002/2003)提出正面情緒能有效 提升組織成員工作滿足、希望及勇氣,並幫助建立支持系統或組織;正向 的機構賦予個人機會,使個人得以促進發展和表現長處,因而產生了正向 的主觀經驗。Day(2007/2009)的研究顯示,卓越校長的核心價值觀和實 際作法,不斷關注在建構和維持他們的學校,像關懷、價值導向、信任的 合作社群;在緊張和困境的經營競爭之下,他們仍然以願景為導向和以人 為本。而中國儒家思想中,以「仁」為本,相信人性本善,與正向心理學 的論點相同,都是關注人們長處與優點的開展,並且尊重人性關懷。 Tombaugh (2005)指出今日的領導人必須把重點放在優勢和成功經驗,學 習如何識別和擴大組織運作的基礎。 而學校為教育機構,負有培育人才,平衡社會和諧發展的一股穩定力 量,在自由民主的現代社會,身為學校領導者應相信人性本善,營造校園 正向的氣氛,發揮人性光明面,以創造更多正面的價值。正向領導可提供 領導者新的思維方向,有助於營造溫馨和諧的友善校園,因此探討目前國 2   .

(13)  . 民小學校長正向領導現況為本研究動機之一。 聯合國教科文組織(UNESCO)在 1966 年關於教師地位的建議案中, 強調教師的專業性質,認為教學應該被視為是專業,它是一種公共服務的 型態,是對學童的教育及福祉的一種個人及社會的責任感。楊國賜(1985) 指出,所謂的專業一方面指精湛的學識,卓越的能力;另一方面則是服務 或奉獻。在我國教師法中明文規定,教師應有嚴守職分,本於良知,發揚 師道及專業精神的義務。綜觀以上分析,教師專業地位的建立不僅來自於 教師的專業知識或專業技能,更重要的是服務奉獻的精神及對於教育的責 任感。教育工作既被視為專業性質,教師也就必須不斷參與各項研究進 修,提昇自身工作的專業知能,以維持教師工作的專業品質。 教師專業承諾係指教師認同教育的價值與信念,願意投注心力於學生 及學校行政事務,恪守專業倫理精神,努力維繫專業關係,並不斷進修成 長、充實教育新知,把教師工作視為終生志業。張春興(2007)認為理想教 師應具備的條件,包含學科專業、教育專業與專業精神。在這三方面素養 中的專業精神是屬於敬業、樂業的教師倫理層面,此與教師專業承諾的涵 義接近,都是成為優秀教師的條件之一。Rosenholtz(1989)則指出,高承 諾教師的教學行為表現出較高的動機、關心學生的學業成就、願意解決教 學問題、勇於接受新觀念、更關心本身工作表現的好壞。目前世界各國推 動的教育改革,無非就是在厚植教育實力以提升國家競爭力,身為在教學 現場第一線的教師們是教育改革的主要執行者,教師對本身教育工作的認 同及投入程度是影響教育成效的重要因素之一(李新鄉,1994a),其專業 承諾程度的高低也就影響了教育實施的成效。 近年來校園因少子化衝擊,導致教師可能面臨超額調校或裁減危機而 感到不安。學生問題行為層出不窮,霸凌事件鬧得沸沸揚揚,校園負面新 聞經媒體渲染誇大影響教師工作士氣。金車教育基金會進行教師問卷調 3   .

(14)  . 查,有七成九教師希望以教職做為終身志業,不過教師的教育自主權和快 樂、使命感逐年降低,壓力普遍很大(陳映竹,2011)。在整體教育環境 轉變,傳統社會價值觀不斷受到衝擊挑戰的今日,校園中國民小學教師專 業承諾的現況為何﹖是本研究動機之二。 Sargent(1989)提出兩性化管理理論(androgynous management), 認為有效能的管理者應該是男性化、女性化特質兼具的兩性化管理者。性 別角色對於領導行為的影響受到研究者的重視,然性別角色對於領導行為 的影響之相關研究尚未得到一致的結論(李鳳英,2003;林瑜瑩,2008; 周惠莉,2002;施映君,2008;黃玉貞,2003;蔡惠珠,2008),而本研 究中,不同性別的校長在正向領導的行為上是否有異?則有待進一步研究 探討。仲秀蓮(2011)的研究指出,國民小學校長的性別、年齡、校長年 資、最高學歷等背景變項與學校地區、學校規模、校齡等環境變項不同的 校長及教師,在正向領導知覺上均未存有差異。呂浚瑀(2011)的研究指 出,國民小學教師之學歷、服務年資、現任職務等背景變項與學校地區、 學校規模、學校歷史等環境變項不同,在正向領導知覺上存有差異;在性 別上則沒有差異存在。上述正向領導相關研究,主要探討不同性別及不同 學歷等變項的教師對校長正向領導的知覺情形,然校長的性別及校長最高 學歷對正向領導的影響為何?在國內實證研究不多,仍有進一步探討的空 間。另外,在教師專業承諾的相關研究提到,國民小學教師之性別、服務 年資、教育背景、擔任職務等背景變項與學校規模、學校所在地等環境變 項不同,在教師專業承諾上有差異(江佳茹,2002;何美怡,2003;許富 泓,2009;蘇寶珠,2004);但大部份的研究結果顯示,不同背景變項及 學校環境變項的教師對教師專業承諾的知覺尚有歧異(王閩,2002;江秋 玫,1997;吳明珠,2004;吳碧雲,2009;林勇輝,2003;陳妍秀,2009; 陳美惠,2008;陳勝福,2005;許清勇,2000;曾智盟,2007,廖琬欣, 2008)。因此,不同背景變項及學校環境變項的教師,對校長正向領導與 教師專業承諾的知覺情形是否存有差異,仍值得加以探究,此為本研究動 機之三。 4   .

(15)  . Maehr(1990)研究發現,校長的領導行為會影響教師的工作動機及 學校整體文化,進而影響教師工作滿足與教師專業承諾。而 Leithwood、 Jantzi 和 Steinbach(1999/2011)則認為學校領導者的做法,會影響教 師的承諾改變和實踐的本質。楊進雄(1993)的研究指出,校長領導行為 是影響教師組織承諾的重要因素。Kadyschuk(1997)指出,影響教師承 諾的因素有:教學經歷、工作任務特性,以及領導。另有相關研究顯示, 校長領導與教師專業承諾之間存在著正向的相關,同時具有正向的預測力 (丁鳳珠,2008;江澈,2006;吳明珠,2004;余佳蕙,2008;涂淳益, 2009;陳佳燕,2008;陳惠茹,2009;曾智盟,2008;楊宜珍,2009;楊 豪森,2007;蘇寶珠,2004)。上述研究結果顯示,校長的領導行為直接 或間接影響教師專業承諾,謝傳崇(2011c)進一步指出,校長若能展現 正向領導的能力,善用激勵和關懷技巧,活絡學校社群的溝通,培養積極 進取的組織氣氛,不但能解決學校的困境,更能激發成員的組織承諾與創 造力,提高人力、社會與智慧資本,進而增加組織的生產力。Barr(2006) 的研究則指出,校長正向領導型態不僅導致更正向的學校氣氛,也會導致 更正向的教師行為。故探討校長的正向領導作為與教師專業承諾的關係, 以及探究校長正向領導是否能有效預測教師專業承諾,則是本研究動機之 四。 二、研究目的 基於上述研究動機,本研究的目的如下: (一)了解國民小學教師對於校長正向領導與教師專業承諾之知覺情形。 (二)比較不同背景變項之國民小學教師,在校長正向領導與教師專業承 諾知覺上之差異情形。 (三)探討國民小學校長正向領導與教師專業承諾之關係。 (四)分析國民小學校長正向領導對教師專業承諾的預測力。 5   .

(16)  . (五)根據研究結果,提出建議以供教育行政機關、學校教育人員及未來 研究之參考。. 第二節. 待答問題. 根據上述研究動機與目的,提出待答問題如下: 一、國民小學教師知覺之校長正向領導現況為何? 二、國民小學教師知覺之教師專業承諾現況為何? 三、不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師,在校長正向領導 的知覺上是否有差異? 四、不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師,在教師專業承諾 的知覺上是否有差異? 五、國民小學校長正向領導與教師專業承諾的相關情形為何? 六、國民小學校長正向領導對教師專業承諾之預測情形為何?. 第三節. 名詞釋義. 茲將本研究所探討之重要名詞分別界定如下,以便分析與討論: 一、正向領導 正向領導(positive leadership)係指領導者以正向的思維模式處理事 務,促使組織瀰漫寬恕、感恩及同理心的正向氛圍,鼓勵成員相互扶持並 付出愛心關懷以培養職場中的正向關係,善用支持肯定的正向溝通,培養 成員正向意義感並建 立起共同願景,進而提升組織整體效能的領導作為。本研究採取謝傳崇 (2011a、2011b、2011c)的論點,將校長正向領導的內涵分為「營造正 向氣氛」 、 「建立正向關係」 、 「善用正向溝通」 、 「培養正向意義」等四個層 面加以探討,茲簡述如下: (一)營造正向氣氛 6   .

(17)  . 營造正向氣氛係指領導者以身作則並親身示範正向情緒,營造和諧關 懷的組織環境,使組織成員展現出寬恕、感恩及同理的情緒,進而孕育出 正向文化的組織氛圍。 (二)建立正向關係 建立正向關係係指領導者促進成員之間的積極關係,強化組織的優勢 與成員的長處,建立成員的信心與能力,帶動成員的生理與心理健康,以 提升工作表現及組織經營績效。 (三)善用正向溝通 善用正向溝通係指領導者藉由肯定和支持的言語取代消極與批評的 言語,善用支持性的溝通,讓組織內充滿正向的能量,並增強成員的正向 行為。 (四)培養正向意義 培養正向意義係指領導者帶領成員超越個人利益,幫助成員釐清工作 的意義與價值,讓組織目標與成員個人的工作價值相結合,藉由培養成員 對組織或任務的正向意義感,而能提升組織整體效能。 本研究所指的校長正向領導,係指教師在研究者自編的「國民小學校 長正向領導量表」上的得分,量表共分為四個層面,分別為「營造正向氣 氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」及「培養正向意義」,在量表中 得分越高者,表示教師對校長正向領導的知覺越高,反之則越低。. 二、教師專業承諾 教師專業承諾(teachers’ professional commitment)係指教師認同教育 的價值與信念,不斷精進教育專業知能;願意為教育犧牲奉獻,全心投入, 並將教育工作視為終身志業;恪守專業倫理精神,努力維繫專業關係,以 期能自我實現的價值觀與行為。 7   .

(18)  . 本研究將教師專業承諾歸納為「專業認同」、「樂業投入」、「專業成 長」 、 「專業意願」 、 「專業倫理」及「專業關係」六大層面,其意義分別說 明如下: (一)專業認同 專業認同係指教師對教育專業的認同程度,也就是接受所從事的專業 工作的目標,認為教師是份專業且重要的工作,並肯定教育工作的價值, 從中獲得成就感與認同感。 (二)樂業投入 樂業投入係指教師對於教學工作能主動積極、充分準備,願意投入時 間與心力創新教學、籌辦活動,將教學當作生活重心,並表現出敬業樂群、 有教無類的工作態度。 (三)專業成長 專業成長係指教師在教學生涯中,能隨時隨地主動參與進修成長,研 讀教育相關知能,平日與同仁交換心得,遇到困難會尋求解決方法,並針 對本身不足之處研究進修,以充實個人專業能力。 (四)專業意願 專業意願係指教師能勝任學校的教學工作,肯定教育工作的價值,從 中發揮所長,克服困難與壓力,具有長期留任教職的意願,並將教職當做 終身志業,樂於作育英才。 (五)專業倫理 專業倫理係指教師遵守教育專業組織規範及倫理信條,在專業方面具 有的知識,足以認清事實,做出正確事實判斷;並且能夠將一般倫理原則 應用到自身專業領域涉及的倫理議題上,以闡明或解決問題。 (六)專業關係 專業關係係指教師與同儕、學生和家長之間正向的溝通,彼此良性的 8   .

(19)  . 互動並發揮教育愛的程度,是一種動態的、持續的互動過程所產生的正向 關係。 本研究所指的教師專業承諾,係指教師在研究者自編的「國民小學教 師專業承諾量表」上的得分,量表共分為六個層面,分別為「專業認同」、 「樂業投入」、「專業成長」、「專業意願」、「專業倫理」及「專業關 係」,在量表中得分越高者,表示教師對專業承諾的知覺越高,反之則越 低。. 第四節. 研究方法、範圍與限制. 一、研究方法 本研究旨在探討臺灣地區國民小學校長正向領導與教師專業承諾之 關係,根據研究動機與目的,並參閱相關文獻後,採用問卷調查法蒐集實 徵資料,以自編之「國民小學校長正向領導與教師專業承諾狀況問卷」作 為施測工具,從臺灣地區公立國民小學所屬現職教師抽出樣本作為調查對 象,將相關實徵資料蒐集後進行統計分析,以作為結論並提出具體建議之 依據。 二、研究範圍 本研究範圍分為研究對象、研究地區及研究內容,分別說明如下: (一)研究地區 本研究以臺灣地區各公立國民小學為取樣範圍,並將臺灣地區分為 北、中、南、東四個區域,從中抽取出研究樣本。 (二)研究對象 本研究對象為臺灣地區各公立國民小學現職教師,包括教師兼主任、 教師兼組長、級任導師及科任教師。. 9   .

(20)  . (三)研究內容 本研究旨在暸解臺灣地區國民小學教師對於校長正向領導與教師專 業承諾的知覺感受,以及兩者之間的關係。在校長正向領導方面的四個層 面,分別為「營造正向氣氛」 、 「建立正向關係」 、 「善用正向溝通」及「培 養正向意義」 ;在教師專業承諾方面,包含「專業認同」 、 「樂業投入」 、 「專 業成長」 、 「專業意願」 、 「專業倫理」及「專業關係」等六個層面。教師個 人背景變項分別為「性別」 、 「年齡」 、 「最高學歷」 、 「服務年資」及「擔任 職務」等五項。學校環境變項分別為「學校所在地區」 、 「學校規模」 、 「校 長性別」及「校長最高學歷」等四項。 三、研究限制 本研究之限制說明如下: (一)研究方法的限制 本研究旨在探討臺灣地區國民小學教師對於校長正向領導與教師專 業承諾的知覺感受,以及兩者之間的關係。以自編「國民小學校長正向領 導與教師專業承諾之狀況問卷」為研究工具,在受試者填答時,主觀的心 理歷程與感受、個人對學校校長的觀感、及自我表露的保留等因素,可能 造成研究結果的誤差,此為本研究使用問卷調查法之限制。為了減低此誤 差的產生,在回收問卷時,將填答選項遺漏不完整者或全部填答同一選項 的問卷,列為不適宜問卷不予處理。 (二)研究推論的限制 本研究主要是以臺灣地區國民小學教師為研究對象,由於不同學習階 段教師的知覺感受,可能因情境文化、資源不同而有差異,因此,造成在 研究結果解釋無法推論至國民小學以外之學習階段的限制。. 10   .

(21) 第二章 文獻探討 本章主要是探討校長正向領導及教師專業承諾相關的文獻。首先第一 節探討正向領導的意涵、策略與理論基礎;第二節探討教師專業承諾的意 涵與理論基礎;第三節則提出校長正向領導與教師專業承諾之相關研究。. 第一節 正向領導的意涵、策略與理論基礎 為釐清正向領導的概念,本節就「正向領導的意涵與策略」及「正向 領導的理論基礎」兩部份加以探討。 一、正向領導的意涵與策略 組織領導的新思維正逐漸轉型到正視員工的長處,激發成員的正向思 維(林新發,2010b) ,正向領導即是以此思維發展而成的領導形式。為探 討正向領導的意涵,以下分別就正向領導的意義、內涵加以說明。 (一)正向領導的意義 Cameron(2008/2011)以美國西圖公司及格里芬醫院正向超越表現的 實例,說明正向領導者不僅重視解決問題、克服障礙、提升競爭力,或是 獲取豐厚利益,他們更關注組織的興盛,使成員處在最好的狀態中,以創 造卓越的正向結果。Luthans、Luthans、Hodgetts 和 Luthans(2001)提 出積極取向領導(positive approach to leadership[PAL] ) ,係指領導者能依 照事實情況而產生真實的樂觀、良好的情緒智力、信任部屬、並與部屬建 立未來共同的希望,進而提升組織效能。Fryer(2004)指出,正向的工 作氣氛是值得開發的,它是組織成功的基礎。 Tombaugh (2005)進一步說 明,當我們專注於成功的經驗,而不是我們的錯誤,則能夠提高工作表現。 關於正向領導的意義,有多位學者加以探究,如 Rath(2004)表示, 正向領導者有意地增加組織內正向情緒的流動,如此,不僅可以提高士 氣,更可以提升組織績效;分享正向情緒的組織可促進更積極的情緒、增 11.

(22) 加工作滿意度、提高組織成員參與感,以及提升組織績效。Fairhurst(2008) 進一步補充,正向領導者能激發出優勢能力,有效地利用自己的長處。而 Cameron(2008/2011)則提出,正向領導者創造組織的正向環境,建立成 員的優勢,營造正向氣氛,在組織中促進同情心、樂觀、感恩和寬恕,鼓 勵成員相互扶持,並提供成員深層的意義感。正向領導是促進特別的正向 表現-亦即「正向超越表現」;涉及一種積極樂觀的取向,或是對於人類 優勢、能力和潛能的關注;強調使人達到最好的狀態,或培養善良的品德。 總之,正向領導是強調個人和組織的提升、組織中的正確行為、賦予生命、 令人滿意的經驗、卓越非凡、激勵人心,是提升成果的一種方法。 上述國外學者中以 Cameron 提出的正向領導意義,涵蓋了正向領導的 相關概念,國內學者即以此書提出的正向領導概念加以延伸探討。林新發 (2010a)以 Cameron 提出的正向領導概念為基礎,認為正向領導係組織 領導者在建立共同意義的目標下,所展現正向的執行力與影響力,以營造 正向氛圍與付出愛心關懷,進而提升組織成效。林新發等人(2010)則進 一步指出正向領導強調與成員建立良好關係、進行正向溝通以培育成員感 恩與憐憫心,進而凝聚強烈的組織向心力,引發成員視組織目標為己任, 主動建立專業發展社群,積極為組織發展而努力,使組織邁向優質,達到 卓越。 仲秀蓮(2011)定義正向領導為:組織領導者在具有正向意義的共同 願景下,整合運用愛心關懷、智慧倡導、與勇氣執行,時時進行道德反思 與分享學習,並善用團隊力量以擴大影響力;以愛心關懷正向解讀成員的 行為表現,以智慧倡導引導成員產生正向的良善行為,以勇氣執行克服困 難有效落實實施成效,進而達成組織目標。 本研究根據上述學者(仲秀蓮,2011;林新發等人,2010;Cameron, 2008/2011; Fairhurst, 2008; Rath,2004)整理歸納正向領導包含的要素如 下: 12.

(23) 1.培養正向思考的思維模式,以激發成員的正向表現 正向領導以正向思考的方式處理事務,正向解讀成員的行為表現,關 注組織成員優勢、能力和潛能的開展,促使組織成員有正向的超越表現。 2.重視組織成員正向的關係,以營造組織的正向氛圍 正向領導在組織中促進同理心、樂觀、感恩和寬恕,鼓勵成員相互扶 持並付出愛心關懷,以營造組織的正向環境。 3.建立正向意義的共同願景,以達成組織的積極目標 正向領導善用團隊力量以擴大影響力,強調個人和組織的提升、藉由 與組織成員共同建立正向的願景,引發成員視組織目標為己任,積極為組 織發展而努力,進而達成組織的積極目標。 綜合以上論述,正向領導係指領導者以正向的思維模式處理事務,促 使組織瀰漫寬恕、感恩及同理心的正向氛圍,鼓勵成員相互扶持並付出愛 心關懷以培養職場中的正向關係,善用支持肯定的正向溝通,培養成員正 向意義感並建立起共同願景,進而提升組織整體效能的領導作為。 (二)正向領導的內涵 正向能賦予個人和組織生命力,就好比大自然的正向能量能使生物生 意盎然,正向領導建立在正向的概念上,使個人與組織產生正向超越表現 (Cameron, 2008/2011) 。Parachin (2006)指出正向領導風格鼓舞、激發、 激勵、團結,產生忠誠度並獲致成果,且進一步提出正向領導內涵包括的 十項準則:1.比別人所期望的付出更多:優秀領導者的特點有比別人所期 望的付出更多的能力;2.結合樂觀和毅力:結合樂觀和毅力,以身作則, 其他人只要觀察你的行為,不僅會感到振奮,還會採取相同的行動;3.發 現未經雕琢的鑽石:必須知道在生活中最重要的是,每個人都是一個未經 雕琢的鑽石;4.表示讚賞並承擔責任:受敬重的領導人充分地給予信任, 當一項任務失敗時,隨時準備承擔責任;5.保持平衡:不管你爬到多高的 位置或成為多重要的人物,仍然是一個平衡的人;6.尊重你周圍的人:尊 13.

(24) 重對待每一個人的方式,無論他們是著名的和權勢的,或默默無聞的和有 缺點的;7.對待每個人就像家人一樣:面對面交談使我們成為更密切的團 隊,以及更好的關係;8.鼓舞的來源:培養你周圍的人,使他們發展、成 長,做更多比以往任何時候可以做的事;9.強調合作不是競爭;10.保持 幽默感:沒有人喜歡周圍的人是沒有幽默感,無情的,僵化和無法享受生 活的各個方面,拿自己輕鬆愉快做連結,無論多麼艱鉅的或嚴肅的工作, 以輕鬆、歡樂和趣味性面對。 林新發(2010a)認為正向領導的內涵包括:1.正向解讀部屬的行為: 當部屬做錯事時,領導者不應懷疑部屬是故意或是天生如此做錯事,而是 應以同理心態了解部屬的困難之處;2.尊重部屬:領導者尊重部屬,才能 增進部屬的自信心,進而擴增能力;3.領導者具有正向情緒以身作則:領 導者本身具有良好的情緒智力。能信賴他人,對外在事物的情況具有適切 的樂觀態度,方能讓部屬對困難事物產生克服的信心,進而提升組織績 效;4.培育組織的正向氛圍與部屬的良善特質:培養部屬的憐憫心、寬恕 心、感恩心,藉由此正向的情緒,帶動組織正向的氛圍,進而產生良好卓 越的組織績效。正向領導的內涵包括正向氣氛、正向關係、正向溝通及正 向意義等四個層面(Cameron,2008),部分國內學者以此為基礎提出正向 領導內涵的見解,整理分析如下。 林新發等人(2010)整理歸納 F. Luthans, K. W. Luthans, R. M. Hodgetts 和 B. C. Luthans、Cornell university、J. Gordon、IRI 管理顧問公司及 K. Cameron 等人提出的正向領導內涵,提出正向領導的五個層面,包括:1. 建立正向目標:係指校長以學生學習為福祉,結合教職員工生與家長的期 望與價值,激發學校成員持續努力,以形成共識與目標;2.營造正向氛圍: 係指校長以良好的自我效能、希望、適應力與樂觀等正向心理特質,用以 激發學校成員具有相互憐憫、包容及感恩等正向氛圍的表現程度;3.付出 愛心關懷:係指校長具備親切人格特質,瞭解成員需求,並能尊重、關懷 14.

(25) 及體諒成員,俾使雙方建立良好人際關係的表現程度;4.形塑專業團隊: 係指校長在事先瞭解每位成員的專長後,運用成員的專長組成各類型的專 業團隊,並授權、激勵,使其發揮所長的表現程度;5.展現執行毅力:係 指校長能執行各項計畫、運用學校經費資源、檢核實施成效、克服困難、 展現執行力,以達成教育目標的表現程度。 而仲秀蓮(2011)提出正向領導的內涵與 Cameron 的見解略有不同, 分為六個層面,包括:1.共同願景:是指引組織發展明確的方向,領導者 應扮演願景促動者、提倡者和維護者的角色,經由參與、對話、反思的過 程,帶動組織成員從事組織變革,使組織永續經營;2.愛心關懷:領導者 與成員建立良好的人際關係,彼此互相尊重、信任及充滿溫暖、友誼等行 為,目的在協助成員滿足其需求,同時能提升組織效能、成員的士氣、工 作滿足感及成員的潛能開展;3.智慧倡導:為達成學校目標,領導者會訂 定周詳可行的計畫與實施策略,化解學校危機於無形,導引成員正向的良 善行為,使學校得以永續發展;4.勇氣執行:勇氣在領導上的啟示,重在 道德上的啟發,由本身做起,展現良好的風範,進而激勵旁人表現出最好 的自己,勇敢的去做對的事。其意義在於顯現個人的勇氣,激勵團隊或組 織的士氣,產生奮力向前的原動力,使人產生信心,相信自己的能力,達 成預設之目標;5.反思學習:領導者為達成組織目標,必須時時反省自己 的道德修為,並且持續地充實專業領導知能,同時發揮反思與再學習的示 範作用,使成員能夠反思與分享教學心得及經驗,以形成學習型組織;6. 建立團隊:領導者為達成組織目標,會審視成員的專長特色以組成各類型 的團隊,並授權、激勵各團隊發揮所長,使成員個人目標與組織團隊目標 相結合,為學校的進步發展而共同努力。 謝傳崇(2011a)則將校長正向領導的內涵分為四個層面,包括:1. 營造正向氣氛:校長以身作則並親自示範正向情緒,展現出的正向行為, 使每個成員樂於表現出寬恕、感恩與同情的情緒,自然學校的氛圍與風氣 15.

(26) 也會慢慢改變,進而造就一股正向的文化;2.建立正向關係:校長建立校 園裡的正向關係,協助教師與學校發掘各自擁有的優勢並加以妥善運用, 以提高學校的經營績效;3.善用正向溝通:校長採多元的觀點傳達批評或 指導的訊息、指責聚焦在事件本身、善用支持性的語言讓學校內充滿正向 溝通;4.培養正向意義:校長利用不同的時機闡述、分享個人的教育理念, 帶領教師們超越個人利益,把學校的願景跟教師個人的價值與背後工作意 義相結合。而呂浚瑀(2011)也是將校長正向領導內涵歸納為營造正向氣 氛、建立正向關係、善用正向溝通及培養正向意義等四個層面。 另外,S. I.Donaldson 和 I.Ko 在 2010 年提出正向領導理念是許多領 導策略的核心,不同的正向領導者採取不同的方式進行領導,這些領導方 式涵蓋正向領導中的正向溝通、正向氣氛、正向關係與正向意義(引自謝 傳崇,2011c) 。茲將國內外研究者提出正向領導的內涵,整理如表 2-1 所 示。 表 2-1 正向領導的內涵 研究者 (年代) Cameron (2008) Donaldson &Ko(2010) 林新發等人 (2010) 仲秀蓮 (2011) 呂浚瑀 (2011) 謝傳崇 (2011a). 正 向 正向 正向 正向 正向 愛心 專業 執行 智慧 反思 氣 氛 關係 溝通 意義 目標 關懷 團隊 毅力 倡導 學習. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 建 立 團 隊. 勇 氣 執 行. 共 同 願 景. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 資料來源:研究者歸納整理. 綜觀上述國內外各學者提出的正向領導的內涵,大致以正向氣氛、正 向關係、正向溝通及正向意義為主(呂浚瑀,2011;謝傳崇,2011a;Cameron 16.

(27) ,2008) ,另有正向目標、愛心關懷、專業團隊、執行毅力、智慧倡導及反 思學習等層面(仲秀蓮,2011;林新發等人,2010)。正向領導建立在正 向的概念上發展,Cameron(2008)提出的正向氣氛、正向關係、正向溝 通及正向意義等內涵,涵蓋正向領導的範疇符合正向的精神概念,本研究 即以此內涵為基礎,並參酌正向領導的相關研究(呂浚瑀,2011;謝傳崇, 2011a、2011b),歸納正向領導的內涵說明如下。 1.營造正向氣氛 營造正向氣氛係指領導者以身作則並親身示範正向情緒,營造和諧關 懷的組織環境,使組織成員展現出寬恕、感恩及同理的情緒,進而孕育出 正向文化的組織氛圍。 2.建立正向關係 建立正向關係係指領導者促進成員之間的積極關係,強化組織的優勢 與成員的長處,建立成員的信心與能力,帶動成員的生理與心理健康,以 提升工作表現及組織經營績效。 3.善用正向溝通 善用正向溝通係指領導者藉由肯定和支持的言語取代消極與批評的 言語,善用支持性的溝通,讓組織內充滿正向的能量,並增強成員的正向 行為。 4.培養正向意義 培養正向意義係指領導者帶領成員超越個人利益,幫助成員釐清工作 的意義與價值,讓組織目標與成員個人的工作價值相結合,藉由培養成員 對組織或任務的正向意義感,而能提升組織整體效能。. 17.

(28) (三)正向領導的策略 Cameron(2008/2011)提出正向領導策略架構如圖 2-1 所示。 培養同情心、 寬容心、感恩心. 正向 氣氛. 正向 意義. 建構正向能量網 絡強化成員優勢. 正向 關係. 正向 溝通. 強調正向影響力 連結個人價值 突顯長遠價值 建立社群感. 提供最佳的自我回饋 運用支持性溝通. 圖 2-1 Cameron 的正向領導策略架構。取自正向領導(頁 13),K. S. Cameron, 2008/2011,謝傳崇譯,高雄市:巨流。. Cameron 的正向領導策略架構提供學校領導者學習正向領導的具體作 法,可誘發學校成員內心的熱情與興趣,並促進學校組織在當前的順境或 逆境中獲得永續發展的動力(林新發,2010b) 。正向領導策略彼此相關且 相互增強,是促使正向超越表現最重要的動力(Cameron, 2008/2011; Cameron, 2010),分別說明如下:. 18.

(29) 1.正向氣氛方面:培養同情心、寬容心及感恩心 (1)培養同情心 領導者要意識或察覺到經歷困難或者負向事件的人,對組織成員保持 敏覺,瞭解成員私下關心的事,讓成員分享在工作上關心的事,成員也可 以得知其他人的奮鬥過程;透過有計畫的相互討論或事件,鼓勵人們公開 他們對悲劇的同情,來表達集體的情緒;當組織採取發揮治療與復原力的 行動時,便產生了集體反應。 (2)培養寬恕心 當傷害或者造成創傷的事件發生時,寬恕和組織便有了密切的相關。 組織應該放眼正向的未來而非強調負向的過去;將組織成果和組織成員所 關心的更高目標作結合;堅持高標準並且清楚地表達寬恕不等同於容忍錯 誤或者降低期望;讓組織成員瞭解個人的發展和福祉,與組織的財務盈餘 同樣重要,進而給予成員強而有力的支持;留心所使用的措辭,寬恕的表 達經常伴隨著關心、謙遜、和解和相互的關愛。 (3)培養感恩心 感恩之情對於個人或是團體的績效表現都有重大影響。當有人表達感 恩,在組織內便形成了一個良性的循環。感恩不但引發組織其他人的正向 超越行為,而且引發交互作用。 2.正向關係方面:建構正向能量網絡、強化成員優勢 (1)建立正向能量網絡 正向能量者具有樂觀態度、關心成員、可信任和無私的,與他們互動 能產生能量,是一個鼓舞人心的經驗。正向領導者以促進組織的正向能量 來影響人際關係,以身作則展現正向能量,同時診斷並建立與其他人的正 向能量網絡。 (2)強化個人的優勢 個體從正向示範中比負向示範中學習得更容易、更完整。領導者想要 19.

(30) 培養正向關係,就要強調組織成員的優勢、小的勝利,以及正向的圖像。 正向領導者關注正面結果,並激勵他人也這樣做,從而發展正向關係。 3.正向溝通方面:提供最佳的自我回饋、運用支持性溝通 (1)提供最佳的自我回饋 反思最佳的自我回饋技術,乃是透過鼓勵和增進正向溝通,來平衡忽 視正向回饋的一種方式。它能強化回饋提供者與接受者之間的關係助長正 向互動與互惠、提升個人間的親密情感,以及提供個人改進的正向能量。 (2)運用支持性溝通 領導者處理有問題或令人不自在的議題、給與成員負向回饋或 是批評時,仍然要尋求或提升正向關係。 4.正向意義方面:強調正向影響力、連結個人價值、凸顯長遠影響及建立 社群感 (1)強調對他人的正向影響力。 (2)連結個人價值:將工作與個人的核心價值結合,強調個人最有意義 的事物與組織生產利益相連結。 (3)凸顯長遠影響:強調工作的長遠影響以提升其意義性。 (4)建立社群感:領導者強化或助長組織成員為他人貢獻的目標,來啟 發成員的社群感。 學校為教育人文組織,人與人之間互動頻繁關係密切,校長為學校領 航員,帶領學校在變革時代突破困境。正向領導提供領導者新的思維方 向,正向領導的策略適用於學校組織中的校長領導,有助於營造溫馨和諧 的友善校園,促使學校正向超越表現。有鑑於此,林新發(2011)進一步 提出了校長正向領導的策略,包括:塑造關懷氛圍、建立支持關係、建立 信任溝通及展現價值意義,提供校長帶領學校從優秀邁向卓越的具體作 法。. 20.

(31) 二、正向領導的理論基礎 1980 年代後,由於社會演變加劇、組織生態系統日趨複雜,加上後現 代主義多元並存觀點當道,不同特徵之領導理論應運而生。林新發(2010b) 指出,目前的領導理論逐漸演變至重視人類心理認知層面的探討,亦即領 導研究之新趨勢,係為對領導者心理層面的認知與處理模式來進行解析探 究。正向領導屬於新興領導理論的一種,其理論基礎源自正向心理學,以 及正向心理學所引發的正向組織學、正向組織行為和肯定式探詢理論 (Cameron, 2008)。茲將正向領導的理論基礎探述如下。 (一)正向心理學 1998 年 M.Seligman 在 美 國 心 理 學 會 ( American Psychological Association [APA])的年會演說中,強調心理學應該轉向瞭解和塑立人們 的長處,以取代治療損傷的心理,引起很多人的共鳴,造成了正向心理學 的推動(引自江雪齡,2008) 。他並於 2000 年就任美國心理學會會長,在 其就職演說中,以他的論著《真實的快樂》(Authentic Happiness)為例, 呼籲心理學界正視正向心理學時代的來臨。他投注於正向心理學的研究, 並以習得樂觀(learned optimism)取代無助感,來推展新世紀的心理衛生 運動(引自王沂釗,2005)。 Seligman(2002)提出正向心理學的內涵有:1.正向的主觀經驗:如 快樂、愉悅、感激等個人曾經體驗過的感受;2.正向的個人特點:如人格 長處、才賦、興趣等個人能勝任的人際關係和工作;3.正向的機構或單位: 如家庭、學校、工作場所、社區等所提供給個人,使其能發展長才,得到 正向經驗的機構。仲秀蓮(2011)指出正向心理是一種處處往好的方面想, 相信自己具有潛能、對自己傳送好的訊息、運用長處與美德的信念。江雪 齡(2008)則指出,正向心理學關注個人的優點和缺點,它重視建立人生 中美好的事項和修補不好的事務;它能體現健康正常的人的目標,也能治 療人們生命中的傷痕。謝傳崇(2011c)進一步補充,認為正向心理學協 21.

(32) 助個人找到內心的正面能量,培養樂觀思考、積極正向的心態,讓人能面 對困難、挑戰挫折,並突破困境,深切體認個人的價值與存在的意義,進 而帶動周遭的人或團體,乃至整個社會。 正向領導建立在正向心理學的基礎而發展,使領導者能正向解讀部屬 行為、並以身作則積極形塑組織正向氛圍(林新發,2010c)。謝傳崇 (2011b)指出正向心理學協助個人找到內心裡的正面能量,培養樂觀思 考、積極正向的心態,使這樣的能量,能讓人隨時面對困難、挑戰挫折、 突破困境,深切體認個人的價值與存在的意義,進而帶動週遭的人或團 體,乃至整個社會,這也是正向領導所奉行的圭臬。而正向領導乃是將正 向心理學的理論概念應用在工作場所和組織中,透過提升組織與個人正向 主觀的經驗,使個體對於所處的組織環境採取更為有效的應對策略,進而 提高學校效能和教師的工作及生活品質(謝傳崇,2011c)。 (二)正向組織學 正向組織學(positive organizational scholarship [POS])是組織科學的 一個新運動,它著重在組織的力量,用以培養員工的活力與熱情,使組織 具彈性和復原力,培養非凡的個人和組織績效的表現;它旨在研究組織賞 識、合作、高潔、充滿活力和意義感的典型,是創造豐富和人類福祉的成 功關鍵(Bernstein, 2003)。Knouse(2004)指出,正向組織學的目的是引 導人類的最佳發展,正向的相互關係,並且能夠促使組織的績效表現。 Cameron 和 Caza(2004)提出正向組織學的三個構念,包括:正向(positive) -指的是組織中提升的過程和結果;組織(organizational)-指的是發生在 組織中透過人際互動及結構動力影響,特別注意在此情境脈絡中產生的正 向現象;學術(scholarship)-指的是以科學的理論推導及嚴謹的調查方法 探索組織的正向環境。Cameron(2008/2011)進一步指出,正向組織學從 正向特質與個別差異觀點出發,著重正向超越組織動態現象的解析,強調 組織的正向特質。謝傳崇(2011c)則歸納正向組織學的內涵,認為正向 22.

(33) 動力可以激發成員的潛能,進而產生正向超越表現;強化組織結構,促進 成員的積極互動,提高成員忠誠度及組織績效;強調正向組織所帶來的正 向結果。而正向領導,是應用正向組織學所產生的原則,可促進組織或個 人正向超越表現;重視積極樂觀,對人類優勢、能力和潛能的關注;培養 個人和組織良善的品德,使人達到最好的狀態(Cameron, 2008/2011)。 正向領導乃脫胎自正向組織學的基礎理論,是其中極為重要的次領 域;正向組織學的相關論點有助於我們從宏觀的視框,探索校長正向領導 對於學校組織過程、組織主要構成部分及組織整體效益的影響(謝傳崇, 2011c)。 (三)正向組織行為學 正向組織行為學(positive organizational behavior [POB])是 F. Luthans 於 2002 年提出,強調對人類心理優勢的研發及管理(Luthans&Avolio, 2009),是以正向心理學的思潮及取向,引入組織行為的研究中,提出的 正向組織行為模式。Luthans(2002)指出,正向組織行為學為正向導向的、 可被測量的,可提高工作績效目標,是人力資源優勢和心理能力的研究與 應用。正向組織行為學關注員工可測量的正向心理能力,其內容有:1.有 信心/自我效能(confidence /self efficacy) :有信心承擔,並在必要的努力, 成功挑戰性的任務;2.樂觀(optimism) :成功的現在和未來作出了積極的 歸因;3.希望(hope) :堅持朝著目標,當必要時,重定向路徑目標,才能 取得成功;4.復原力(resilience) :所困擾的問題和逆境時,維持和反彈, 甚至超出獲得成功(Luthans & Youssef, 2007)。 謝傳崇(2011c)指出,正向組織行為學對正向領導的啟示為建立教 師正向關係,營造學校正向氣氛;以及培養正向心理能力,激發正向組織 行為。由以上可知,團隊的正向組織行為會對團隊成員之間的互動和他們 的任務達成產生影響。正向組織行為促使正向領導的工作團隊及個人,在. 23.

(34) 面對不確定的未來和遭受挫折的時候,能發現前方的光明以及充分發揮手 邊的優勢資源,進而化解逆境於無形,也因此會表現得更有績效和工作得 更加愉快。 (四)肯定式探詢 Cooperrider 與 Whitney(2005)定義肯定式探詢為搜尋人群間、組織 內以及其他相關群體世界中的最好的、最美的一面,藉此,實現個人與群 體、成員與組織的共同發展。肯定式探詢使用肯定的方式看待組織為人的 中心,這個中心擁有無限的想像、能力和潛質。而肯定式探詢假設,組織 當中總有某些事情,賦予了這個組織生命並且讓這個組織最有朝氣、效 能,不僅帶來成功也讓所有與組織相關的人通通連接在一起,透過去發現 並且賦予這些生命的動力,這個組織就有能力奠基在最具滋養能量去創造 未來。Hammond(1996/2005)指出,應用肯定式探詢使組織對自己更為肯 定、更有信心、也更清楚原有的優勢。Tombaugh(2005)表示,正向領導 者必須發展創建和支持的技巧,它形成的組織文化強調發展的可能性,而 不只是解決問題,這樣的技巧方法,稱之為肯定式探詢,使成員用以辨認 優勢與成功的來源。 謝傳崇(2011c)認為肯定式探詢理論可協助領導者帶領組織從正面 的思維來探詢出學校中令人滿意的正向經驗,並激發出學校中正向潛能的 人力資源;營造正向的組織氛圍,探詢組織成員的優點及組織中所具備正 面意義的核心價值;複製高峰經驗,形塑積極變革創新的正向組織;集中 能力建立更強壯的團隊及學校組織,提高學校效能,共同成就理想的榮景。 易言之,正向領導應用肯定式探詢,可啟動整個組織去驅動它前進的正向 核心,組織成員互相欣賞對方的優點和長處,採用積極肯定的態度,去分 享對方的人生夢想和終極關懷,並促成組織的正向發展。. 24.

(35) 綜合以上所論,正向領導奠基於正向心理學、正向組織學、正向組織 行為學及肯定式探詢的理論基礎而發展,這四項理論基礎涵蓋的範圍彼此 重疊互補。其中,正向心理學協助個人找到內心的正面能量,培養樂觀思 考、積極正向的心態,讓人能面對困難、挑戰挫折,並突破困境,深切體 認個人的價值與存在的意義,進而帶動周遭的人或團體,乃至整個社會(謝 傳崇,2011b)。林新發(2010b)提到,領導研究的新趨勢,是重視人類 心理認知層面的解析探討,而正向心理學即是提供正向領導研究重要的指 引方向。另外,由正向心理學所啟發的正向組織行為學、肯定式探詢及正 向組織學,其中,正向組織行為學是人力資源優勢和心理能力的研究與應 用,關注員工可測量的正向心理能力;而肯定式探詢為搜尋人群間、組織 內以及其他相關群體世界中的最好的、最美的一面,藉此,實現個人與群 體、成員與組織的共同發展。正向組織學則著重在組織的力量,用以培養 員工的活力與熱情,使組織具彈性和復原力,培養非凡的個人和組織績效 的表現。以上正向組織行為學及肯定式探詢關注於個人心理層面的探討, 正向組織學著重在組織力量的展現,三者最終都能促使組織的正向發展, 並提供了本研究從微觀到鉅觀的角度深入於正向領導的探討。. 第二節 教師專業承諾的意涵與理論基礎 為釐清教師專業承諾的概念,本節就「教師專業承諾的意涵」 、 「教師 專業承諾的理論基礎」及「教師專業承諾的理論模式」三部份加以探討。 一、教師專業承諾的意涵 教師工作的專業性普遍已獲各界認同。近年來教育改革的風潮下,中 小學教師的專業問題受到社會各界的關注(陳木金、邱馨儀、陳宏彰, 2005)。張德銳(2008)認為專業是教師唯一生存之道,也是教育發展的 關鍵。本研究提出之教師專業承諾為教師專業的一部分,為釐清教師專業 承諾的概念,以下就教師專業的意涵、教師專業承諾的意義及教師專業承. 25.

(36) 諾的內涵三部份加以探討。 (一)教師專業的意涵 1.教師專業的意義 1966 年,聯合國教育科學文化組織(UNESCO)於巴黎召開「教師地位 之政府間特別會議」,決議採納教師地位的建議,強調教師的專業特性, 認為「教學應視為一種專業」,因教學是一種服務公眾的型態,需要專門 知識和能力,且需要長期努力與研究;此外,教學也需從業人員對於學生 的教育及福祉,產生一種個人及團體的責任感(吳清山、林天祐,2003)。 教師既是職業,也是事業,更是一種專業;因此,一旦成為教師,就必須 在這個領域與時並進,提升專業素養與教學效能(陳漢森,2000)。陳美 玉(1999)指出教師專業地位的確立,順利的走上專業化,嚴重關係著國 家教育品質的高低,以及學校教育的發展。 綜合以上各學者對於教師專業意義的見解,可看出所謂教師專業除了 專業知識和能力之外,還應包含情意的態度與信念,以及對教育工作的一 種責任感。目前教師的專業地位普遍已獲各界的認同,而教師專業程度的 高低反映教師素質的良窳,並且深深影響學生學習品質、學校教育的發展 及國家的競爭力。近年來教育部積極推動教師專業發展評鑑,規劃教師專 業成長地圖,採用心智地圖方式,建構七大教師專業成長途徑,從這些教 育部推動的教師專業發展方案中,反映出中小學教師的專業問題受到關注 的程度。 2.教師專業的內涵 楊國賜(1985)指出,所謂的專業一方面指精湛的學識,卓越的能力; 另一方面則是服務或奉獻。黃炳煌(1982)針對教師的專業精神的內涵,指 出除了「留業」之外,還要能「樂業」、「敬業」和「修業」。饒見維(1996) 則進一步指出教師的專業內涵不祇是知識與技能而已,還應包括情意方面 如:態度、信念與價值等。陳奎憙(1995)則提出教師專業的規準:包含專 26.

(37) 門的知識與技能;長期的專門訓練;服務重於報酬的觀念;相當的獨立自 主性;自律的專業團體與明確的倫理信條;不斷的在職進修。 綜合以上各學者對教師專業內涵的見解,教師專業地位的建立不僅來 自於教師的專業知識或專業技能,更重要的是服務奉獻的精神及對於教育 的責任感。教育工作既被視為專業性質,教師也就必須不斷參與各項研究 進修,提昇自身工作的專業知能,以維持教師工作的專業品質;同時對於 學生的教育及福祉,產生一種個人及團體的責任感。 (二)教師專業承諾的意義 承諾是指個人經理智思考後,所欲抉擇的職業或生涯,並做出負責的 決定,不但伴隨積極的情感,並傾其所有心力,貫徹始終,尋求維持穩定, 一貫的生涯獻身;它涵括認同、涉入、忠誠等心理過程(王以仁,1992; 林瑞欽,1988) 。 在組織中,組織承諾表示成員對組織的認同及忠誠程度, Leithwood、Jantzi 與 Steinbach(1999/2011)提出組織承諾的典型概念, 是在組織目標及價值中,包含一個強大的信念,願意為組織努力,並且有 強烈意願留下成為組織的一部份。教師專業的內涵包括專業知識、專業技 能、服務奉獻的精神及對於教育的責任感,而對教師專業上所做的承諾即 是在專業知識及專業技能的精進成長,及對教育工作服務奉獻的投入程度 及認同感。 教師專業承諾是教師對教育專業正向的評價,為教育專業努力、奉獻 的意願,及繼續留在專業工作的傾向(黃國隆,1986)。周新富(1991) 認為教師專業承諾是教師對教學目標的接受程度及為教學奉獻與犧牲的 意願。李新鄉(1994a)提出教師專業承諾是教師認同於教育專業的價值與 教育專業規範和信條,願意為教育專業努力與創新和發展的自主意志,具 有恆久且一致的投入此一專業工作的行動傾向。沈翠蓮(1994)進一步補 充教師教學承諾是教師在專業知識和技能不斷研究創新,參與進修教育活 動,以建立專業形象。劉春榮(1996)則將教師專業承諾界定為教師認同 27.

(38) 於教育專業的價值、教育專業規範和信條,願意為教育專業努力,全心投 入的一種態度或行動傾向。 綜合歸納以上研究者對於教師專業承諾的定義,包括教師對其所從事 專業工作的教育專業價值、教育專業規範和信條及教育目標的一種認同與 投入的心理作用力(李新鄉,1994a;周新富,1991;劉春榮,1996); 在專業知識和技能不斷研究創新,參與進修教育活動,以增進自我成長(沈 翠蓮,1994);具有恒久投入的行動傾向,願意為目前所從事的教學工作 付出更多的努力,並以教育工作為終身的職志(李新鄉,1994a)。 而筆者分析近十年來關於教師專業承諾的研究,大體上是根據上述研 究者的研究成果,再加以引申其定義,以專業認同、樂業投入及留任意願 的面向,定義教師專業承諾為教師對教育專業價值、教育專業規範和信條 的認同與投入,願意為教育工作犧牲奉獻,並以此為終生職志(丁鳳珠, 2008;王閩,2002;江佳茹,2003;江澈,2006;吳明珠,2005;林玲, 2005;林勇輝,2004;姜建年,2006;許清勇,2001;陳怡臻,2005;陳 佳燕,2008;陳勝福,2005;張美莉,2010;黃榮貴,2001;謝紫菱,2006)。 另以專業成長面向定義教師專業承諾,為教師在專業知識和技能的研究創 新,以求自我精進成長(丁鳳珠,2008;江澈,2006;林勇輝,2004;陳 佳燕,2008;張美莉,2010)。 此外,一些研究者在教師專業承諾的意義中,凸顯專業倫理與專業關 係的重要性。如王閩(2003)提出教師專業承諾係指教師對教育的專業理 念能予以認同,並發揮教育專業知能與專業精神;在所從事的教育工作擁 有專業自主權,且能恪守專業倫理,提高留職意願,產生卓越的專業績效; 承諾願意無條件的為學校奉獻心力,以完成自我實現的ㄧ種心理作用力。 林勇輝(2004)將教師專業承諾界定為教師對教育專業的認同,樂於奉獻 心力,願意長期從事教育工作,並能遵守專業倫理,重視研究精神,發揮 專業知能及專業關係,期能產生卓越的專業績效,以完成自我實現的ㄧ種 28.

參考文獻

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