以AHP法分析海生館委外經營模式之關鍵成功因素

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以

AHP 法分析海生館委外經營模式之關鍵成功因素

黃營芳*、林文慶** *國立高雄應用科技大學工業工程與管理系主任兼所長 **國立高雄應用科技大學工業工程與管理系研究生 E-mail:ching@kentington.com.tw

摘要

值此各國民營化政策蓬勃發展之際，我國政府有感於財政拮据與社會福利經常性支出大幅增加，排擠對公共建設推動所需經費之籌措，民營化已是政府極力推動之政策，而以「興建、營運、移轉」（build-operate-transfer；BOT）模式推動公共建設，在我國已成為重要的趨勢。本論文以首開國內社教館所風氣之先，推動委外經營模式的「海生館」如何能以館方與民間企業各自擁有的特殊資源及不同特質的互補，並在公私部門協力之下，使海生館的經營走向創新的一面，作為研究個案，並透過相關文獻之整理，實際觀察與深度訪談相關人員，再以層級分析法（AHP）探討其關鍵成功因素，以期提供其他公共建設委外經營制定政策之參考。關鍵詞：BOT、公私部門協力、層級分析法（AHP）、關鍵成功因素（KSF）、海生館

1.前言

1.1 研究背景 時代潮流變動快速，政府部門在國家社會發展中所扮演的角色，已從原本民眾所習慣認知的無所不能的大總管逐漸調整為遊戲規則的制定者及產生問題糾紛時的仲裁者。結合運用社會資源，讓民間充裕的資金，豐富的人才，投入公共服務的提供，已為歐美日先進國家所行之多年，視為因應國家社會發展，滿足人民多元需求的良方，台灣社會之發展及政府的經營自不能自外於世界的趨勢潮流，民國85 年 11 月 18 日行政院於審議國立海洋生物博物館組織條例草案時裁示：「政府投資大而回收慢之教育、研究等工作由政府持續投資技持，至於營利性質比重較大涉及政府公權力之行使較不顯著之部份，則朝公辦民營或財團法人化方式經營檢討，以使組織、人事、財務等更具有彈性與效率。自此海生館即朝向委外經營模式之方向思考規劃，並首創風氣之先選擇了國內絕無僅有的委外經營方式－先經營即有的水族館再

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限期完成新的展示館所，希望借由民間的經營團隊與資金的投入，引領國內的社教機構，突破舊有的傳統框架，提高企業參與的創新經營意願。而在目前多元的社會，公眾設施之設立應思考面對愈來愈多變的競爭環境及對手，傳統的經營模式及完全依賴政府挹注經費，終將被淘汰，而結合民間企業資源的投入與合作，已是時勢所趨。 1.2 研究動機 民營企業的經營效率都大於官僚化、僵固化的政府部門，因此經由政府特許由民間出資興建及經營，在經過一段時間後再將所有權移轉政府。這種「政府特許、民間出資」的興建（Build）、營運（Operation）、移轉（Transfer）之精神，可減少公共建設成本，縮減政府組織人力，提升營運效率，提供民間更多投資盈利的機會，同時也可嘉惠廣大的民眾，創造政府、企業及人民的三贏局面，有鑑於此，政府於87 年 07 月 29 日完成「促進民間參考公共建設法」以作為BOT 之基本法源。唯目前國內推動BOT 案件過程中，常因法令及經驗不足，致使在推動過程中備受爭議，更甚者完全悖離了「政府特許、民間出資」的BOT 根本精神。近來，更引發甄審不公，官商勾結，甚至圖利的質疑，致影響進度之推動或停頓，而引發民怨。前行政院副院長，現為總統府資政吳榮義感慨的說：「政府大力推動 BOT，卻被污名化！」，台灣大學財金系教授劉憶如也曾為文指出：「南韓BOT 能！台灣硬是不能？」足見問題不在BOT 制度本身，而在政府及民間不了解 BOT 的真意，不知如何運用及不知對我國經濟發展的價值；本人服務於海生館委外經營BOT 之特許公司，有幸參與海生館委外經營自移交初期以至近年開幕營運之「世界水域館」種種歷程，締造了國內公共建設委外經營模式之成功案例；衡酌國內正值BOT 案推行不順遂之際，海生館之成功關鍵因素，應可供有意參與或推動公共建設委外經營案件之參考，遂引發本人研究之動機。

2. 文獻探討

2.1 關鍵成功因素 2.1.1 關鍵成功因素之觀念

關鍵成功因素（critical success factors；CSF 或 key success factors；KSF），是 Daniel 在1961 年於「管理資訊危機（Management Information Crisis）」一文中首次提出；他認為一個企業的資訊系統必須要根據產業的成功要素來做區別與選擇，大部份的產業都具有三到六個決定成功與否的關鍵要素，如果一家企業想要獲得成功，則必須在這些要素上表現傑出。早期研究多集中於「管理資訊系統」近年來由於策略管理領域逐漸受到重視，使得關鍵成功因素也開始應用到資訊管理以外之領域。

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2.1.2 關鍵成功因素之定義

關鍵成功因素是一個公司為了成功必須要做得特別好的重要工作[1]，並具有以下的特性[2]，Ferguson and Dickson 解釋關鍵成功因素具有以下的特性：(1)在企業內部或外部必須確認並慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成，甚至威脅企業的生存。(2) 企業必須特別注意的事件或狀況，而且這些事件或狀況對企業而言是有顯著影響的。(3)這些因素可能是企業內部或外部的，對於企業可能會造成正面或負面的影響。(4)這些因素必須特別加以注意，以避免不好的突發狀況或錯失機會；(5)這些因素可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其他類似領域而加以確認。若企業所具備的技術或資產藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素相配合的情況，即可判斷其是否具備競爭力，而其企業優勢又恰好表現在產業之KSF 上的話，則該企業就可以取得競爭優勢[3]，因此關鍵成功因素包括目前及未來影響該企業營運活動成功的主要因素，故不應只重視企業內部的某些關鍵領域，且應考慮企業外部總體環境與產業環境等不可控制的因素。本研究綜合上相關文獻，將關鍵成功因素定義為：對企業本身，目前及未來營運上，能實地影響企業在市場之整體競爭地位之優勢稱之為「關鍵成功因素」。 2.1.3 關鍵成功因素之確認方法 關鍵成功因素可能來自不同的構面，且在不同的產業或是不同的時空背景會有不同的關鍵成功因素產生；而Hofer and Schendle 於「Strategy Formulation and Analytic Concepts」中指出，尋找企業的成功因素可透過下列步驟：(1)確認該產業的有關因素。(2)每個因素依相對重要程序給予不同的權數。(3)在每個產業中就競爭激烈的程度給予不同的評分。(4) 計算每一個因素的加權分數。(5)每個因素再與實際狀況核對，比較優先順序[4]。

學者Leidecker & Bruno 提出關鍵成功因素七種確認方法[5]：(1)環璄分析法：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，唯實際應用到產業或公司上會產生困難。(2)產業結構分析法：運用 Porter[6]提出產業結構五力分析架構做為分析的基礎，著重於產業結構，並且讓使用者了解產業結構與單元間的關係，惟產業的關鍵成功因素並不適用於特定公司。(3)產業－企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀資料中無法獲得的資訊，惟因缺乏客觀的資料導致實證或驗證上的困難。(4)競爭分析法：分析公司在產業中應該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環境和態勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。(5)產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素重要的資訊來源。因此對於領導廠商進行分析，有助於確認關鍵成功因素，惟對於其成功的解釋仍會受到限制。(6)企業本質分析法：此技術及針對特定企業，如資源組合、優劣評估、策略稽核、策略能力的評

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估等。由於透過各功能的掃瞄，確實有助於關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間且資料相當有限。(7)暫時－突發因素分析法：此方法係針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然，此法較為主觀，卻常能揭露一些傳統客觀方式無法察覺的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。上述學者針對「關鍵成功因素」的確認方式，大都屬於理論的推導，在實証研究上亦可利用一些統計方法來做確認，根據學者何雍慶的研究指示，較常用的統計方式有下列四種：(1)迴歸分析法；(2)因素分析法；(3)德菲法（Delphi）；(4)層級分析法（AHP）[7]。綜合上述各種確認關鍵成功因素的方法，本研究擬採用層級分析法做為關鍵成功因素的確認方法。 2.2 層級分析法（AHP） 2.2.1 層級分析法之概述 當決策的選擇面臨選樣多並且考慮的因素又多的時候，我們可能就沒有辦法靠著簡單的分析及經驗法則來做出正確的決定，此時我們就需要以嚴謹的方法來幫助我們做出決策。而層級分析法是由美國著名的研究專家 T.L.Saaty 在 1970 年代初所發展出來的一套決策方法。AHP 是把一個問題分解為一個樹枝狀的結構層級，並且建立有相互影響的階層結構，就可以在複雜的問題上做出比較正確的決策。經過Saaty 教授不斷的修正之後，在 1980 年時 Saaty 將此一理論完整的提出。層級分析法的應用相當的廣泛，目前在國外已應用於下列十三種決策問題[8]： (1) 決定優先順序（Setting Priorities）、

(2) 產生可行方案（Generating a Set of Alternatives）、 (3) 選擇最佳方案（Choosing the Best Policy Alternative）、 (4) 決定需要條件（Determining Requirements）、

(5) 根據成本效益分析制定決策（Making Decision Using Benetits and Costs）、 (6) 資源分配（Allocating Resources）、

(7) 預測結果－風險評估（Predicting Outcomes-Risk Assessment）、 (8) 衡量績效（Measuring Performance）、

(9) 系統設計（Designing a System）、

(10)確保系統穩定性（Ensuring System Stability）、 (11)最適化（Optimizing）、

(12)規劃（Planning）、

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2.2.2 層級分析法的流程與步驟 層級分析法的流程可細分為下列九個步驟： 2.2.2.1 決策問題之認定 首先要釐清問題之所在，才可對問題下定義，方能清楚瞭解決策目的。尤其是在應用分析層級程序法時，對於評估要素之分層，更須充分掌握問題之方向。 2.2.2.2 列舉各影響要素 到底有什麼因素影響的問題本身，常有的群體腦力激盪法（Brainstorming）或德菲法（Delphi method）或 KJ 法，經過專家學者的討論和分析之後，對於要評估的問題，提出會影響問題的要素及權重。 2.2.2.3 建立層級式的架構 我們要同時比較多種物品的好壞很難，因為有多種物品而且要比較的因素又不相同，所以在一時之間很難來比較物品的好壞，但是如果把多種物品把相似的兩兩排成一組後，雖然比較的次數變多，但是經由兩兩成對的比較之後，就可以有效率的判斷出物品的好壞。而這也是成對比較為什麼要建立層級的架構下，在AHP 法中，因為每一層級內的任意兩個要素，要以上一層級的要素當作評估準則，用來判斷這兩個要素對上一層要素的重要性，所以這就是為什麼層級是用來探討層級中要素和要素間對問題的影響力。Saaty 的定義此種結構乃是將我們對問題所認定之要素（Entities）組合成幾個互斥的集合，而形成上下「隸屬」的層級關係，並假設：（1）每一層的任一集合僅受上一層集合的影響；（2）同層中的集合彼此互斥；（3）集合中元素與元素之間相互獨立[9]。根據鄧振源與曾國雄建立層級時應注意的是[10]： (1) 最高層級代表評估之最終目標。 (2) 儘量將重要性相近的要素放在同一層級。 (3) 層級內之要素不宜多，依 Saaty 之建議最好不要超過 7 個，因為受限於人之因素，同時過多時，也會影響層級之一致性。 2.2.2.4 成偶比對評估 層級結構建立以後，即根據問卷結果或專家評估同層級之各評估要素間的相對重要性。分析層級程序法之評比方式是以上一層級的要素為基準，將同層級內之任兩要素對該上層要素之重要性或影響力兩兩比較，可減輕決策者在思考時的負擔，更能清晰地呈現決策因素的相對性。分析層級程序法係採用名目尺度為成偶比對之評估指標，其為九個尺度如表1 所示[10]。

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表1 AHP 評估尺度意義及說明評估尺度定義說明同等重要（Equal Importance）兩比較方案的貢獻程度具同等重要性 1 稍重要（Weak Importance）經驗與判斷稍微傾向喜好某一方案 3 頗重要（Essential Importance）經驗與判斷強烈傾向喜好某一方案 5

極重要（Very Suong Importance）實際顥示非常強烈傾向喜好某一方案 7 絕對重要（Absoluie Importance）有足夠證據肯定絕對喜好某一方案 9 相鄰尺度之中間值需要折衷值時 2.4.6.8 在進行成偶比對時，一般是匯集學者、專家的意見，經反覆討論而作成群體評估，以取得一致的評估觀點；若有相異觀點存在而無法達成共識時，則可將其評估結果，以幾何平均法綜合之。但若採取問卷方式取得專家意見，則以算術平均法綜合其評估結果。一般至於採取何種，則可根據Acael & Alsing 曾對整合問題提出五個條件與特性：

(1) 可分解性條件（Seperability Conditions）、 (2) 同一性條件（Unanimity Conditions）、 (3) 互倒值特性（Reciprocal Property）、 (4) 齊次性條件（Homogeneity Conditions）、 (5) 乘冪性條件（Power Conditions），根據上述五條件或特性，則對於平圴數之計算則有下列不同之計算法，如表2 所示。表2 不同平均數之計算方法名稱計算式 i n 1 i x n 1

_∑

= 算術平均數(Arithmetic Mean) 幾何平均數(Geometric Mean) n n 3 2 1×X ×X ×...×X Χ

∑

= n 1 i xi 1 n 調和平均數(Harmonic Mean) n x n 1 i 2 i

∑

= 均方根(Root-Mean-Square) P n 1 i P i n x

∑

= 均方幕(Root-Mean-Power) P 為一連續正值之評估尺度 ⎥ ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎢ ⎣ ⎡

∑

= n 1 i xi n e log 指數平均數(Exponential Mean)

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2.2.2.5 建立成對比較矩陣 成對比較矩陣之建立是以每一層的評比要素作為基準，並以其所屬之下一層的 n 個評比要素，進行兩兩比較，形成對比較的評估值，其所產生的 C(n,2)=n(n-1)/2 個評估值 aij 即為成對比較矩陣（如表 3 所示）中主對角線右上方的元素值。將右上方之元素值之倒數放置主對角線左下方相對位置中，並將主對角解上的元素數值均設為 1，則可得完整之成對比較矩陣A。表3 成對比較矩陣評比要素 A B C A 1 2 3 B 1/2 1 5 C 1/3 1/5 1 令aij=wi/ij，而w ,w …w1 2 n代表層級中各要素對上一層級中某要素的相對權數。此時矩陣有兩個特點： (1) 層級分析法的成對比較矩陣為正轉置矩陣。 (2) 若專家評比的判斷均非常完美精確，則矩陣為一致性矩陣，亦即所有比較值均滿足數學遞移定律。 2.2.2.6 計算各比較矩陣的特徵向量（Priority Vector） 目前解層級分析法的方法可以分為兩大類，一類為特徵法（EM），另一鄰為數學規劃法，以上兩類方法的介紹如下[12]：特徵質法（EM） 傳統AHP 模組係使用特徵值法（EM）求優先順序向量的值。 or) (eigenvect w e) (eigenvalu ji 1 ji 1 nxn i w j ji j max j ij max n , 1,2,... n 1 j w 向量對應最大特徵值之特徵的最大特徵值矩陣定之成對比教權值中的元素，由決策者給矩陣置數值的倒數，即，為上三角部分相對位，而下三角部分的數值，主對角線均為成對比較矩陣， = = = ⇒ = Α Α = Α

∑

λ λ α α α α 數學規劃法最小平方法（LSM）

∑

= ⎟⎟⎠ ⎞ ⎜⎜ ⎝ ⎛ n 1 j i, 2 wj wi -ij Minimize α

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對數最小平方法（LLSM）

∑

= ⎟⎟⎠ ⎞ ⎜⎜ ⎝ ⎛ n 1 j i, 2 wj wi ij log Minimize α

∏

= ∑₌⎜⎜_⎝⎛∏₌ ⎟⎟_⎠⎞ = n 1 j ij j n 1 i n 1 n 1 j n 1 ij w α α ＝＞ 2.2.2.7 求一致性指標（C.I.）與一致性比率（C.R.） 數學上常常有算出結果之後，然後再驗算答案對不對的情況，而AHP 法也是有類似的情況，在我們計算出特徵向量完之後，我們就要去檢驗這個結果是否合理，那就是一致性的檢驗。

一致性指標（Consistency Index，C.I.）：決策者判斷先後的致性可以用 C.I.來衡量 [11]，公式如下：

(1) 隨機指標（Random Index）：根據 Dak Rideg National Laboratory 與 Wharton School 進行的研究，從評估尺度所產生的正倒值矩陣，在不同階數下，產生不同的C.I.值，稱為隨機指標（Random Index，R.I.），其值隨矩陣階數之增加而增加[11]，而 R.I. 使用時我們通常不自己去計算，而是使用Saaty 教授所歸納出來的如表 4。

表4 隨機指標（R.I.）表

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 R.I. 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59

(2) 一致性比率（Consistency Ratio, C.R.）：如公式所示，若 C.R.≦0.1，根據 Saaty 教授的解釋這個方案或是決策就是具有一致性的。 2.2.2.8 求整體層級一致性指標（C.I.H）與一致性比率（C.R.H） 上一步驟是針對單一比較矩陣（單一層級）一致性的衡量，若超過一層，則整體層級的一致性應予算出，才可以做判斷其公式如下[11]：整體一致性指標（C.I.H） C.R.H=C.I.H/R.I,H 整體一致性比率（C.R.H） C.I.H：Σ（每層級的優先向量）＊（每層級 C.I） R.I.H：Σ（每層級的優先向量）＊（每層級 R.I）如果C.R.H 小於 0.1 則層級的一致性可以接受。

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2.2.4.9 計算整體層級的總優先向量 整體層級之一致性若達到可接受的水準後，分析層級程序法最後的步驟則將各階層之要素的相對權數加以整合，以求算整體層級的總優先向量。所算出的向量即代表各決策方案對應於決策目標的相對優先順序。

3. 海生館委外興建經營案例

3.1 計劃內容概述 3.1.1 經營範圍及許可期間 一、經營許可範圍 (一) OT（委託經營）部分：鯨魚廣場、台灣水域（一館）、珊瑚王國（二館）、停車場維護設施。 (二) BOT（委託興建、經營）部分：世界水域館（三館）、C 區停車場、遊客中心、綠地、其它設施。二、許可經營期間民國89 年 07 月 04 日至 113 年 12 月 31 日止計 25 年，合約屆滿前 3 年由特許公司提出，經評估合格享有優先續約權。 3.1.2 權利金 (一) 興建世界水域館期間（89 年 07 月至 94 年 12 月）：每年收取$5,000 萬元權利金，以降低廠商資金壓力（又稱定額權利）。 (二) 全面營運期（95 年 01 月至 113 年 12 月）：世界水域館開始營運後，每年依營運收入之8.5%為權利金收取基礎（又稱比例權利金，本項權利金設有最低收取標準）。 3.1.3 保證金 一、履約保證金：2 億元 (一) 確保開發及委託經營合約之履行。 (二) 依據押標金保證金暨其他擔保作業辦法第 15 條規定以不逾採購總額之 15%為原則。二、工程興建保證金：3 億元 (一) 確保世界水域館之興建完成。 (二) 依據世界水域館興建中財務試算（89 年 07 月～94 年 12 月）稅後淨利累積金額為基礎。

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3.1.4 基本試算設定基礎 一、自償率：100%（民間投資者百分之百自籌資金）。二、資本結構：負債/權益＝60：40 三、特許時間：簽約起25 年四、政府不投資補貼，不降低民間投資金額。 3.1.5 經營及後續可能擴充範圍 依合約規特許公司承諾，如世界水域館、停車場、遊客中心、實際之發包金額少於新台幣 29.78 億元時，就短少金額部分無條件投資興建海生館其它建設，依實際興建完成之工程費，詳列如下表5：表5 特許公司週邊設施開發費用投資興建設施項目合約工程費實際興建工程費執行情形世界水域館 2,840,000,000 2,705,970,000 已完成停車場 64,072,000 65,497,000 已完成遊客中心 73,928,000 187,769,388 已完成綠地廣場（增建） 65,846,000 已完成小計 29,780,000 3,025,082,388 資料來源：海生館提供，本研究整理 3.2 海生館委外經營現況 自89 年 07 月簽約執行至今，已歷經 7 年餘，遊客入館人數預估平均每日為 6000~7000 人/日，歷年最高當日曾超過四萬人，館方（公部門）原估計 5 年內達 1000 萬人次，實際統計為1220 萬人次，超過預期 22%。海生館公部門協助特許公司（海景世界企業(股)）締造營業佳績，而「讓廠商有利可圖」其目的是為了後續更大的公共利益，這就是「公共建設委外興建經營」真正的精髓所在。至於海生館（公部門）與海景公司（私部門）之間的公私協力、互信、互動的經驗累積，是從不斷重複「磨合、爭執、妥協、修正」的步驟而來，且公部門對私部門的管理亦以「整合」取代「督導」，為國內「公共建設委外」政策走出了一條寛闊可從的道路。 3.2.1 委外經營部份（即 OT 部份） 海生館館方雖評估開館後初期5 年內將創造 1000 萬人次的遊客量，但當遊客新鮮度下降後，如何經營？此仍公私部門應共同努力的方向。一、「經營」和「研究」分開的策略：館方將一、二館引進民間廠商的活力和能量，委外經營水族展示的營運與行銷交給

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專業廠商經營，從事生物飼育、養殖、導覽功能與對外宣傳行銷；教育與研究仍由館方專業人員執行，專注致力於「研發新科教活動」和「數位博物館的資訊教育」，以發展頂尖的華文海洋生態學習網站，提升國際學術地位。特許公司負責「經營」，公部門主辦單位負責研究，各有所長，各司其職。二、共創營運特色：海生館除了初期（89 年 2 月～89 年 7 月）的短暫期間，係以公辦公營的方式運作外，往後委外方式移交民間經營開發展示館，在海生館與民間廠商海景公司雙方簽訂合約中，館方為使政府先期的投資建設發展最好的效率，則要求一年的營業日數，至少要達到350 天（即年營運日＞95%），但實務上民間廠商基於自身的投資效益，不僅可達到館方的規定，更藉由員工派遣輪休的方式，使得海生館成為全國唯一全年 365 天無休的社教館所。以海生館的OT 委外經營再結合 BOT 的方式營運，在國內仍屬僅有的創新經營模式，有可能是多贏的局面，但也有可能會創造出更混的狀況，創新抑或是冒險？在海生館委外經營的這六年當中，無論是政府部會或社會民眾的認知上，海生館也的確創造了特有的行銷策略及特色，經整理分析略述如下[13]： (一) 推陳出新的期待 海生館自民國89 年 2 月開館迄今（截至 94 年底）已有逾 12,200,000 人前往，前三年每年均有逾二百萬人以上的遊客量，在前五年中等於有四分之一的國人到過海生館。也因受週休二日及國內旅遊的推動，使得三年遊客量有日漸俱增的成長，這是館方在初期就給予遊客們一個明確的訊息，使遊客在潛意識中得知並走告他人，說明今日看到的是不足的，是有比較的，是有期待的，就像是在收集收藏品般，凡來過海生館的遊客幾乎有一半都知道還有一個第三館「世界水域館」將在95 年興建完成開放營業。 (二) 明星動物的塑造 (1) 91 年海生館致電俄羅斯引進北海小白鯨，在館方及媒體極力的炒作下成功的掀起一陣白鯨熱，迄今未衰。 (2) 93 年世界上最大的漁類「鯨鯊」進館，締造海生館成為全世界第三個蓄養此種魚類的水族館，在國內又引起另一波參觀的熱潮。 (3) 94 年暑假來自紐西蘭具有王者風範的國王企鵝軍團，再一次引領風采，這些明星動物在國內都是嬌客，卻都生活在同一個生物博物館內，自然能使海生館吸引更多客源的目標。 (4) 95 年 4 月三館世界水域館正式開幕營運，電子虛擬實境科技、電子生物的互動，將掀起另一波參觀人潮。

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(三) 媒體新聞的曝光 海生館由俄羅斯引進北海小白鯨，原是一件商業契約，92 年第二展示館「珊瑚王國」的熱潮即將消退，小白鯨即將變成館方的新賣點，該如何炒作新聞是館方策略的一環（媒體介紹北海小白鯨的運送過程長達30 多小時並報導需經多次轉換機場、海水的更新以及運送機具調撥通關檢查，和人員的調配……等等，都在考驗館方與經營者的智慧）。在媒體最新現場過程轉播下，使得國人能更關心、瞭解，並懂得尊重與愛護生物，使海生館的新聞熱度居高不下，成功的曝光度帶動了業績的高成長，歷年來均持續與電子媒體合作達到宣傳與社教的效果，使海生館永遠是國人休閒的優先選擇。 (四) 白天夜晚不同導覽 海生館和一般博物館最大的不同，莫過於館內所呈現的是活生生的海洋生物，是一個生態系的博物館，白天與夜晚所呈現的各型生物有著迥然不同的習性，此因館方利用此種不同的特性推出館內二天一夜的活動，並請專人透過精心的規劃與設計，以期達到最佳的環境教學效果。 (五) 結合旅宿業共創雙贏 為能永續經營，海生館並不以館內的收益為滿足，在館內設有服務台由專人免費代客接洽，辦理恆春半島各飯店的住宿服務，而各飯店所推出的各種套餐行程，也將海生館列入選項，並享有可觀的折扣與便捷服務，以便獲得廠商與遊客的認同，共創互助、互利、互惠的雙贏局面。 (六) 前場、後場都促銷 館內展示的水族缸中所飼育的各類珍奇的生物，能促使海生館順暢運轉的心臟，是國內最複雜的維生系統，在館場地下二層有著各式各樣巨大的水路管線與運作機器。當遊客看完前場的海生物，選擇適當的時機與遊客互動，館後場也呈現觀眾面前，使遊客更能觀察館方呵護維繫生物生命的系統與順暢運轉的心臟設施，也是異於其它展館的經營賣點。 (七) 卡網合作跨出恆春半島 海生館地處偏遠的恆春半島，但開拓市場並未受地域限制，如與泛亞電信合作，推出買手機送鯨背包與國泰世華銀行、日盛銀行共同發行的鯨認同卡 ALL PASS 卡以爭取消費回饋金，增加會員卡友的認同以及顧客回流率，與「易遊網」合作促銷套裝行程「國民旅遊卡」推動初期即與中國信託商銀簽約收單。以各種合作的嘗試，使海生館知名度提高，招攬客源。 (八) 老師學生一起教 海生館協助民間投資部門設計了「種籽教師研習營」、「教育工作場」、「海洋小學」、「海洋大會考」、「珊瑚研習營」等各式各樣的營隊與訓練，設計各種的教具、教

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材與學習，除了訓練出一批批對海洋生態保育具有專精的中小學教師外，也使得各中小學校開始注意海洋生態教育的落實，吸收了老師也就等於吸收了學生，海生館在短短的幾年內成為國內中、小學校校外教學的新寵，這些教育投資才是真正的招攬遊客的祕密武器。 (九) 突顯專業的特長 海生館的重點就是有關海洋生物的一切，在海生館的網域內設有「海洋生態資訊學習網」，資料庫內襄括館方所收集完整及最豐富的海洋生物資訊，並編印出版各項平面及影音之專業出版品，例如：生物圖鑑、技術叢書、手冊、光碟等等，同時館方接受行政院農業發展委員會的委託。成為國內唯一的水生物收容中心，各縣市政府野生動物保護法中取得違法或漁民誤捕的珍奇生物送到海生館救治併俟機野放。如有鯨豚擱淺救援事件上，海生館更可提供最好的復健池與優勢的救援團隊。另在館方網站的意見箱內，常收到民眾查詢與釋疑問件，在專業及特長的突顯上，均交出漂亮的成績單。 (十) 願景明確創新未來 海生館獨採OT 結合 BOT 的方式委外經營，終年無休、全年便民開放；95 年起每年上繳一億以上的權利金，經營團隊極力推動生物科技及建立人工珊瑚養殖的商業化之機制，並積極培育海洋生物與海洋科技的相關人才，善用館務基金開創不凡的另一新目標與成就。 3.2.2 BOT 的部分（世界水域館興建） 世界水域館委由民間參與投資興建，特許公司在2004 年 2 月 26 日開工，並於 2005 年 12 月 16 日竣工，2006 年 4 月 28 日正式開館營運，總工程費達 29 億元，在公私部門與承建商協同努力下，在短短 2 年內迅速促使世界水域館興建如期、如質、如算、零工安事故順利成功的完成，除滿足委外合約對世界水域館營運之期限要求，並開創水族館之新際元；茲就世界水域館興建規畫之理念及意義簡述如下[14]： (一) 展場之配置、規畫理念 該館規劃了四大主題：古代海洋、巨大海藻森林、深海生態、極地海域；其中電子展示面積區域佔有4.000 ㎡，搭配代表性活動體生物的展示畜養，呈現人類不曾看見的、不能去的、難得體驗的海洋勝境。公部門規劃採用 3D 虛擬實境的無水水族館為特色，原因有三： (1) 重視生物保育世界水域館包容太多生物，展示的生物不管環境多好，捕捉、搬運、養殖，仍有一定的損耗，而極地海洋深海海域或海藻森林的生物又很奇特難養，館方使用 3D 虛

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擬實境就可以模擬海洋的環境，可減少對實體生物飼養的壓力和迫害。 (2) 呈現超越現代高科技水族館全球資訊 e 化已進步到網路世界，知識快速傳遞，世界水域館是透過拟化石的研究，藝術家的構想及資訊工程師的多媒體和虛拟實境的方式，讓古生物在遊客面前重生，對深海的探索，生態生物數位化另採人工智慧加入設計與觀眾互動，展示內容充滿了無限的可能，對全世界開放傳播海洋生物科學教育有很大的幫助。 (3) 發展網路傳播海洋生物知識世界水域館以虛擬實境，深入古代海洋的場景，把古代的魚、魚龍或是三葉蟲等已經滅絕的生物，以數位化連接上網的方式對全世界網友傳播，展示稀有及難以展示的海洋生態、現象和生物，對環境提供的最大的保護。 (二) 對於三館（世界水域館）的期待 當世界水域館的完成，合併一、二館構成整個「海洋生物博物館建造計畫」的完整，成為國內第一個以OT 結合 BOT 方式經營的博物館，以成功的運作機制，足供國內未來推動BOT 計畫參考的案例。 (三) 達成 BOT 的核心價值 第三館展示的主題在1994 年海生館總體計畫階段即與第一、二館一起完成規畫，後因政府經費見絀，公部門先完成第一期工程一、二館的興建，而以BOT 的模式，將一、二館辦OT，以利籌措興建第三館的經費，即是利用民間完全參與公共建設並以民間的活力、彈性、效率做導覽行銷及生物飼育義殖之經營，興建第三館世界水域館是BOT 專案的核心要務，完成整個海洋生物博物館的建造計畫才算完整，公私部門協力於 2005 底完成，即是促成本專案計畫（OT & BOT）最重要及最有意義的核心價值。

(四) 公私部門建立合作夥伴關係共創商機 BOT 專案裡公私部門各有願景與盤算，公部門的目標是世界水域館由民間投資興建完成，而私部門是創造遊客參觀潮的商機。有過一、二館的經驗，在地質探測、水族館施工、展示及設備、設施的功能與性質的選用，生物的飼育、養殖等，均藉由已有的執行經驗，經過 6 年來的運作，公私部門的工作夥伴能夠相互信任、體諒與尊重、培養良好的合作默契，再困難的問題也可以得到快速的解決，公部門必須學習企業管理的智慧，以管理BOT 廠商的經經營態度並協助廠商創造經營業績，促成合約的成功，政府與民間投資者共享利益，共擔風險，達成雙贏之效果。

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4. 研究結果

綜合第三章海生館經營現況回顧與實地訪談參與海生館委外經營計劃之「公私部門」人員，確認「海生館委外經營關鍵成功因素架構」如下圖。海生館委外經營成功 OT 結合 BOT 公私協力財務工程策略行銷策略團隊整合策略內外部條件營運策略媒體關係票價策略創意包裝事件行銷產官學策略科教活動社會公益活動業派新聞領導者之作風具共同的價值具優勢資源互補良好的溝通環境相互信任與承諾周邊產業型態互補國家公園區停車規劃環境地形腹地規劃多樣性之內容展場動線及規劃國家級設施硬體與空間明星生物的引進集團資源整合市場定位與區隔同業與異業結合善用政商關係館區（展場）價值再開發票價低廉利基客層開發規模經濟銀行籌資認同度現金流交易低先期資金低財務風險合約存續意願

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4.1 分析方法之概述

本研究採用層級分析法（Analytic Hierarchical Process）來找出海生館關鍵成功因素，並確立其權重優先順序。有關AHP 法的步驟有三項：建立層級架構、成對比較矩陣的建立與運算、一致性的檢定。均已於第二章詳細說明，此處將介紹AHP 的應用軟體。

由於AHP 之理論已行之有年，各項電腦輔助計算程式也多已成形，但在應用上卻各有優缺點，本研究依據 Ossadnik and Lange（1999）所發表的文章「AHP-based evaluation of AHP-Software」中所提到，目前市面上以 AHP 法為分析方法的軟體中，以「Auto Man」、「Expert Choice」及「HIPRE」三種為主流，其以 12 個構面為基礎，包括結果的圖形化顯示、轉換特定的AHP 程序、層級元素的數目、提供敏感度分析、易學習性、調整問題結構、輔助配備、可理解的操作指令、相關輔助及錯誤訊息的說明、初始投資，並利用AHP 法來分析此三種軟體之優劣，最後得到結論為Expert Choice 優於 Auto Man 優於 HIPRE，因此本研究選定 Expert Choice 進行回收後問卷分析之應用軟體。 4.2 問卷 AHP 法分析 本節將問卷以Expert Choice 2000 進行分析，分成四部份：第二層為影響海生館委外經營成功之組成因素重要性分析、第三層為策略組成要件對海生館委外經營成功因素之影響分析、第四層為影響海生館委外經營成功因素所包含之底層策略及整體影響策略之重要性分析。一、組成因素重要性分析在組成因素對於海生館委外經營成功之分析，經AHP 法分析，得知以公私協力為最重要，權數為0.424，次之為 OT 結合 BOT，權數為 0.379，最後為合約存續意願，權數為 0.197，詳如圖1。註：CI＝0.00342 圖1 影響海生館委外經營成功之組成因素重要性分析二、策略組成要件對海生館委外經營成功因素之影響分析 (一)對 OT 結合 BOT 之影響 此部份以海生館委外經營成功之組成因素做為上層準則，與下層之策略組成要件對海生館委外經營成功因素之影響進行重要性分析。本層策略組成要件對海生館委外經營成功因素之影響計有五項：財務工程策略、營運策略、內外部條件、團隊整合策略、行銷策略。經AHP 法分析結果顯示，行銷策略對 OT 結合 BOT 之影響最為顯著，佔 0.284，其次是團隊整合策略，佔0.233，依序為營運策略 0.200、內外部條件 0.174，最後是財務

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工程策略，佔0.100，詳見圖 2。註：CI＝0.04 圖2 對 OT 結合 BOT 之影響重要性分析 (二)對公私協力之影響 經 AHP 法分析結果得知，營運策略對公私協力之影響最為顯著，佔 0.296，其次是行銷策略，佔0.243，依序是團隊整合策略 0.222、內外部條件 0.175，最後是財務工程策略，佔0.063，詳見圖 3。註：CI＝0.04 圖3 對公私協力之影響重要性分析 (三)對合約存續意願之影響 經 AHP 法分析結果得知，營運策略對合約存續意願之影響最為顯著，佔 0.276，其次是團隊整合策略，佔0.236，依序為內外部條件 0.226、財務工程策略 0.135，最後是行銷策略，佔0.128，詳見圖 4。註：CI＝0.03 圖4 對合約存續意願之影響重要性分析三、影響海生館委外經營成功因素所包含之底層策略及整體影響策略之重要性分析 (一)財務工程策略 此部份以財務工程策略做為上層準則，與其所包含的底層策略之間進行重要性評比。底層策略包括規模經濟、銀行籌資認同度、現金流交易、低先期資金、低財務風險。結果顯示低先期資金最重要，佔0.251，銀行籌資認同度最不重要僅為 0.131，詳如圖 5。

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註：CI＝0.04 圖5 財務工程策略所含底層策略之重要性分析 (二)營運策略 此部份以營運策略做為上層準則，與其所包含的底層策略之間進行重要性評比。底層策略包括集團資源整合、市場定位與區隔、同業與異業結合、善用政商關係、館區（展場）價值再開發、票價低廉、利基客層開發。結果顯示利基客層開發最重要，佔0.270，集團資源整合最不重要僅為0.072，詳如圖 6。註：CI＝0.04 圖6 營運策略所含底層策略之重要性分析 (三)內外部條件 此部份以內外部條件做為上層準則，與其所包含的底層策略之間進行重要性評比。底層策略包括周邊產業型態互補、國家公園區、停車規劃、環境地形、腹地規劃、多樣性之內容、展場動線及規劃、國家級設施、硬體與空間、明星生物的引進。結果顯示明星生物的引進最重要，佔0.204，周邊產業型態互補最不重要僅為 0.048，詳如圖 7。註：CI＝0.03 圖7 內外部條件所含底層策略之重要性分析 (四)團隊整合策略 此部份以團隊整合策略做為上層準則，與其所包含的底層策略之間進行重要性評

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比。底層策略包括領導者之作風、具共同的價值觀、具優勢資源互補、良好的溝通環境、相互信任與承諾。結果顯示相互信任與承諾最重要，佔0.234，具共同的價值觀最不重要僅為0.123，詳如圖 8。註：CI＝0.01 圖8 團隊整合策略所含底層策略之重要性分析 (五)行銷策略 此部份以行銷策略做為上層準則，與其所包含的底層策略之間進行重要性評比。底層策略包括媒體關係、票價策略、創意包裝、事件行銷、產官學策略、科教活動、社會公益活動、業派新聞。結果顯示社會公益活動最重要，佔0.228，媒體關係最不重要僅為 0.067，詳如圖 9。註：CI＝0.03 圖9 行銷策略所含底層策略之重要性分析四、整體底層策略之重要性評比此部份乃將底層各要素之優先比率乘以其準則之優先比率，進而得到整體之評估要素權重。在所有要素排行前十名依序為: 利基客層開發 0.060、社會公益活動 0.055、相互信任與承諾0.054、具優勢資源互補 0.051、領導者之作風 0.050、良好的溝通環境 0.046、明星生物的引進 0.043、票價低廉 0.042、館區（展場）價值再開發 0.036、市場定位與區隔 0.034，詳如圖 10。

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註：CI＝0.03 圖10 整體底層策略之重要性分析

5. 結論與建議

5.1 研究結論 本章將針對結果部份所得到之海生館委外興建經營之關鍵成功因素，探討其緣由並歸納出結論。一、公私協力最重要在組成因素對於海生館委外經營成功之分析中，我們發現公私協力最重要且權重最高達0.424，為何會如此呢？一般而言，好的夥伴氣氛與有共同的願景之下，才能夠創造「相互的信任、体諒與尊重」之環境，亦方能培養良好的合作默契；而在公私部門協力下，再困難的問題也可以順利解決，促成委外經營合約的成功；否則再好的投資誘因與條件，最後僅能等著政府來收拾殘局。

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合約才能讓雙方的互信心堅強，實現合約內容的誠意，才能使得委外的合作模式順利成功，讓公部門能節省更多的人力資源，俟機去創造更多的商機，以追求博物館品牌魅力的頂峰，以及無限可能的未來。而私部門(特許公司)也增加了更多獲利機會與為民服務，共創民眾、政府與廠商三贏的經營使命。二、營運策略對委外經營成功之組成因素影響最大，財務工程策略反而較不重要由第四章的研究結果，發現營運策略對海生館委外經營成功之組成因素「OT 結合 BOT、公私協力、合約存續意願」之影響最大，其次分別是團隊整合策略、行銷策略、內外部條件，最後是財務工程策略。三、營運策略以利基客層開發及票價低廉為主幹就第四章之分析結果可得知，營運策略以利基客層開發及票價低廉為主幹，並輔以「市場定位與區隔、同業與異業結合、政商關係之利用」，是提升營運績效之最佳策略；而集團資源整合反而影響性是最小。四、團隊整合策略以相互信任與承諾為最重要由第四章之分析結果可得知，團隊整合策略以相互信任與承諾為最重要，概因團隊要運作成功順暢，必須訂有明確的遊戲規則，再加上領導者的熱心奉獻、無私無悔的付出，而且須經過無數次溝通協調，才能達成共識及共同的價值觀，團隊成員才會心悅誠服的相互信任與承諾。五、內外部條件之比較以明星生物的引進為最重要，多樣性之內容為次就海生館的「內外部條件」中；以明星生物的引進為最重要，多樣性之內容為次，此亦是海生館可善加使用之「優勢條件」；而停車規劃、環境地形、腹地規劃、週邊產業型態互補等反而影響性不大。六、行銷策略以社會公益活動為最重要，科教活動及創意包裝為輔由第四章之分析結果可得知，行銷策略以社會公益活動為最重要，依次為科教活動及創意包裝；而就業派新聞及媒體關係反而較不重要。七、財務工程策略中以低先期資金最為重要，規模經濟為次就第四章之分析結果可得知，海生館委外經營之財務工程策略中以低先期資金最為重要，其次為規模經濟、低財務風險、現金流交易等；而銀行籌資認同度反而較不重要。 5.2 未來研究建議 本節就分析結果與訪談過程中的發現，對海生館提出若干建議如下：一、當遊客量下降後，保持新鮮度的良方為何？如何擁有預期參觀人潮，海生館在 5 年內超過 1,200 萬人次的遊客量，能創造如此高

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的利用率，是國內其他博物館難以匹敵的數字，世界水域館新建完成大約僅能維持五年的新鮮感；爾後要再繼續維持，私部門（營特許公司）面對無政府經費的補助，在自負盈虧下如何行銷及開拓其他業務，讓擁有高知名度和良好教育形象的海生館，使遊客深具信心及探索海洋生物的新發現與知識，才是經營者最好的利基及應解決與思考之課題。二、應落實執行海生館委外興建經營之關鍵成功因素本研究雖已針對參與海生館委外興建經營的公私部門代表歸納整理出海生館委外興建經營關鍵成功因素，惟人心會隨著時空背景而變，自95 年世界水域館開館營運後依約票務收入涉及到日後給政府回饋金的多少，成為公私部門的角力，票務系統必須透明化管理，雙方建立相關監督機制與稽核制度，如何順應人性善加引導，彼此合作要求誠實、公平、公開、互信、互惠與尊重。在一份適時適宜的合約精神下，雙方後續近20 年經營的互動在「公共利益」與民間投資廠商「有利可圖」角力之下；更須確實要求並積極執行創造「相互的信任、体諒與尊重」之環境，以建立共同價值觀，這是最重要的因素，若無法堅持落實執行關鍵成功因素，海生館委外經營計劃仍會失敗。

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