台灣連接器產業轉型發展策略之研究-以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球台商班經營管理碩士學程全球台商班碩士論文. ‧ 國. 學. 政治大台灣連接器產業轉型發展策略之研究立 -以以 A 公司為例 ‧. A strategical enterprise transformation of Nat. er. io. sit. y. Taiwan connector industry. n. - Casea l study of company A iv Ch. n engchi U. 指導教授：指導教授：季延平教授研究生：研究生：陳剛強撰. 中華民國一○ 中華民國一○五年一月.

(2) 摘要台灣連接器產業近幾年遭遇大陸紅色供應鏈的強力競爭，再加上主軸商品市場的衰退的窘況，以致業者必須尋求其他方向或層次發展，而促進業者積極投入改變。因此，我國連接器業者無不積極投入轉型發展。有鑑於此，我國連接器業者如何轉型發展以因應陸廠產品強力競爭與主軸商品銷售衰退的窘況，而建立推動的策略與模式，進而利於我國連接器業者整體績效的提昇，即是本研究的主軸。所以，本研究不僅針對連接器產業與轉形發展策略進行文獻探討，. 政治大萃取其重要的關鍵要素，而期益於個案公司建立轉型發展。除此，本研立並從個案公司營運現況、產業結構、變化趨勢等三方向進行分析，以其. ‧ 國. 學. 究亦期經由本個案研究，可供學術探討與企業實務相關的參考，而利於連接器業者與相關產業轉形發展策略領域之研究。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i Un. v.

(3) 摘要………… .................................................................................................... 2 第一章研究緒論 .......................................................................................... 5 1 2 3 4 5. 背景動機.................................................................................................................................. 7 方向目的................................................................................................................................ 10 預期貢獻................................................................................................................................ 10 論文架構................................................................................................................................ 11 研究限制................................................................................................................................ 11. 第二章文獻探討 ........................................................................................ 13 1. 連接器.................................................................................................................................... 13. 1.1 連接器基本結構 ............................................................................................................... 14 2. 企業轉型................................................................................................................................ 18. 政治大. 2.1 企業轉型動因 ................................................................................................................... 19. 立. 2.2 轉型過程 ........................................................................................................................... 22. 企業成長理論........................................................................................................................ 24. ‧ 國. 學. 3. 3.1 企業外在成長論 ............................................................................................................... 24 3.2 企業內部成長論 .............................................................................................................. 27. 生命週期理論........................................................................................................................ 29. ‧. 4. sit. y. Nat. 4.1 轉型企業生命週期 ........................................................................................................... 30 4.2 發展中企業生命週期 ....................................................................................................... 30. io. n. al. er. 4.3 週期特性 ........................................................................................................................... 31. i Un. v. 4.4 價值信條與生命週期 ....................................................................................................... 31. Ch. engchi. 4.5 策略選擇 ........................................................................................................................... 33 5. 企業創新理論.......................................................................................................................... 35. 5.1 創新是提升企業核心競爭力的根本途徑 ....................................................................... 37 5.2 整合創新 ........................................................................................................................... 38 6. 策略轉換理論.......................................................................................................................... 39. 6.1 策略轉捩點(SIP) ............................................................................................................. 39 6.2 策略環境掃描 ................................................................................................................... 41 7. 產業演進理論.......................................................................................................................... 41. 7.1 產業生命週期理論 ........................................................................................................... 41 7.2 生命週期各階段的企業及行業特徵分析 ....................................................................... 43 7.3 企業競爭優勢的生命週期特徵 ....................................................................................... 44 7.4 產業生命週期特徵分析 ................................................................................................... 47. 3.

(4) 7.5 產業生命週期階段的特徵分析 ....................................................................................... 51 7.6 企業生命週期下的路徑和方式 ....................................................................................... 54 7.7 處於不同階段企業之策略 ............................................................................................... 55 8. 關鍵成功因素.......................................................................................................................... 57. 8.1 關鍵成功因素的 4 個主要來源 ...................................................................................... 58 8.2 關鍵成功因素的確認方法 .............................................................................................. 59 8.3 關鍵成功因素法的步驟 .................................................................................................. 60. 第三章研究架構與方法 .......................................................................... 61 1 2. 研究架構................................................................................................................................ 61 研究方法................................................................................................................................ 62. 第四章個案分析 .......................................................................................... 67. 產業分析-連接器產業............................................................................................................. 67 政治大 2 個案公司發展之說明 .............................................................................................................. 70 立 3 個案公司轉型前後之說明 ...................................................................................................... 79 1. ‧ 國. 學. 第五章結論與建議 .................................................................................. 85 2. 結論........................................................................................................................................ 85 建議........................................................................................................................................ 85. ‧. 1. n. al. er. io. sit. y. Nat. 參考文獻.. ................................................................................................... 88. Ch. engchi. 4. i Un. v.

(5) 圖 2-1. 企業策略轉型的動力模型 ......................................................... 20. 圖 2-2. Porter 鑽石模型 .......................................................................... 27. 圖 2-3 Schumpeter 創新模型Ⅰ .................................................................. 36 圖 2-4 Schumpeter 創新模型 II ................................................................... 37 圖 2-5 A-U 模型 ........................................................................................... 48 圖 2-6 G-K 模型............................................................................................ 49 圖 3-1 研究架構圖 ...................................................................................... 61 圖 3-2：訪談問題架構圖 ............................................................................ 65 圖 3-3：研究步驟圖.................................................................................... 66. 政治大 A 科技公司全球分佈圖 ................................................................. 73 立. 圖 4-1 A 科技公司基本資料圖 ................................................................. 72 圖 4-2. 圖 4-3 A 科技公司事業群圖 ..................................................................... 74. ‧ 國. 學. 圖 4-4 A 科技公司主要產品圖 ................................................................. 75. ‧. 圖 4-5 A 科技公司主要產品產能圖 ......................................................... 76 圖 4-6 A 科技公司主要客戶圖 ................................................................. 77. y. Nat. sit. 圖 4-7 A 科技公司新產品開發計畫 1 ...................................................... 81. n. al. er. io. 圖 4-8 A 科技公司新產品開發計畫 2 ...................................................... 82. Ch. engchi. 5. i Un. v.

(6) 表 4-1 個案公司 99-103 年營業表 ............................................................................................. 78 表 4-2 個案公司 SWOT 分析表................................................................................................... 78 表 4-3 A 科技公司主要產品銷售比例分析表 ........................................................................ 79 表 4-4 個案公司海外參展計畫表............................................................................................... 83 表 4-5 個案公司海外參展計畫表............................................................................................... 84. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i Un. v.

(7) 第一章研究緒論研究緒論本研究的進行，乃源於連接器產業被紅色供應鏈-大陸強力競爭，並且還面臨連接器主軸商品市場衰退的窘況，以致業者必須尋求其他方向或層次發展，而促進業者積極投入改變。因此，我國連接器業者無不積極投入轉型發展。有鑑於此，我國連接器業者如何轉型發展以因應陸廠產品強力競爭與主軸商品銷售衰退的窘況，而建立推動的策略與模式，進而利於我國連接器業者整體績效的提昇，即是本研究的主軸。所以，本研究不僅針對連接器產業與轉形發展策略進行文獻探討，並從個案公司營運現況、產業結構、變化趨勢等三方向進行分. 治政大除此，本研究亦期經由本個案研究，可供學術探討與企業實務相關的立參考，而利於連接器業者與相關產業轉形發展策略領域之研究。 1. 背景動機. 學. ‧ 國. 析，以其萃取其重要的關鍵要素，而期益於個案公司建立轉型發展。. ‧. 進行本研究的背後緣由與基本想法，如下分成背景與動機說明：. io. er. (一)紅色供應鏈崛起，全球連接器產業競爭加劇. sit. y. Nat. 一、研究背景. 1.陸商積極擴大企業規模 1.. n. a. v. l C 根據IEK產業情報(2015,05)指出，大陸連接器廠商近幾年藉由購併 ni. hengchi U. 策略的積極執行，快速擴大市場版圖。再加上大廠(如立訊、得潤、泓淋、長盈等業者)，近一年來分別透過收購、增資、入股、合資大舉進行資源整併擴充，並在政府資金與政策充分支持的優勢下，開始進入規模最大、附加價值最高的「4G 智慧手機」與「車聯網」應用的連接器市場。除此之外，大陸相關業者對連接器廠商的收購範圍也已跳脫亞洲企業，並且經由取得歐系業者的資源而正式進軍西方先進區域市場，其收購項目也不僅止於擴大產品線考量，而已進入「取得 FPC 技術專利」、「進入大眾一汽車廠供應鏈」…等，期以「切入關鍵技術」與「融入汽車電子價值鏈」的策略與模式，進入競爭版圖深水區，而擴大企業規模。 2.陸商展開橫向擴充與垂直整合 2. 7.

(8) 除了積極購併擴大企業規模外，為因應未來智慧手持/穿戴裝置 /IoT 所需之微型板對板連接器、FPC 軟板連接器、RF 高頻同軸連接器、與 USB Type C 高速傳輸連接器等連接器最具價值產品群所需，大陸前五大的連接器業者也開始強化橫向高階產品線擴充，並進行縱向供應鏈整合，這些大廠多已開始交叉布局相關產品技術，且在橫向產品線拓展之外，也針對產業鏈的模具設計、衝壓緞壓、成形包裝測試、金屬機構/屏蔽件進行自有研發資源投入。還有，在垂直與水平資源整合雙管齊下後，亦將串連強勢的下游智慧手持裝置之品牌客戶。所以，在產品技術、供應鏈、下游出海口連結無縫接軌下已可預見中國業者在不久的將來，連接器產業必然發展結構性的產業與技術升級 (IEK產業情報 (2015,05)。 (二)主軸商品(電腦)衰退. 立. 政治大. 根據 IDC(2015,08) 公佈的 PC 出貨量預測報告，即使在微軟歡慶. ‧ 國. 學. Windows 10下載量破7500萬情況下，2015年筆電與桌機出貨量，將比 2014年衰退8.7%，而2016年則是再衰退1.1%。此數字讓硬體與相關廠商. ‧. (如連接器廠商)原本預期Windows 10上市後將帶動的PC升級潮，看似已. sit. y. Nat. 經幻滅了!. 以IDC的世界PC出貨量季度追蹤器中，可發現2015年到2017年的出. io. er. 貨量都呈現不穩定的狀況。在最新公佈的數據中顯示，2016年的出貨數. n. a. v. l C 據仍是呈現下降的趨勢，因此IDC也預估接下來的5年(2015至2019年)， ni. U. h. engchi PC整體出貨量是下滑的。唯一值得慶幸的是因應商用市場的需求，將讓 2017年的PC成長量有些提升，但在消費市場的需求，到2019年底仍是呈現微幅下降的趨勢。 ID(2015,08)進一步表示，由於全球經濟衰退，加上Windows 10可以免費升級，硬體廠商在研發新款Windows 10的機種相對減少，就連通路商也不願承擔庫存風險，造成2016年PC銷售量無法有所增長。另一方面，由於行動裝置已經不需要再仰賴PC，因此目前智慧型手機出貨量仍維持成長的趨勢。但若將PC、平板、智慧型手機全部出貨量加總起來計算的話，預期2015至2019年的出貨量，將呈現個位數字的增長。至於平板部份，也由於執行速度已經夠用了，致使2015年的出貨量呈現下跌的趨勢。 8.

(9) 雖然已有不少電腦硬體廠商早已轉型，開發屬於自己的藍海市場，並推出一系列不錯的產品，吸引消費者買單。但是經由上述報導可知，對於以電腦微主軸商品的我國連接器廠商，亦正處於市場衰退的狀況。有鑑於此，我國連接器產業正處於前有陸商競爭脅迫與後有市場衰退壓力的生存成長窘困的背景. 二、研究動機對於本研究的動機，主要是期利於我國連接器產業突破大陸廠商強力競爭與主軸商品市場衰退壓力，進而促進我國連接器產業生存成長。如下說明：. 政治大. （一）協助我國連接器產業突破陸商競爭與市場衰退面臨問題的挖掘與克服. 立. 由於大陸積極培養本土零組件供應商，使得我國連接器廠商被陸資. ‧ 國. 學. 廠低價競爭影響甚鉅，且連接器產品毛利下滑導致廠商利潤減少，使得我國連接器廠商營運的另一壓力 (2014,彭婷筠)。再加上我國連接器產. ‧. 業下游應用主要是筆記型電腦，但是近年因經濟景氣不佳，以致汰換筆. sit. y. Nat. 記型電腦頻率變少。所以，我國連接器產業正面臨如前述背景一所述，. io. er. 陸商競爭與市場衰退。因此，我國連接器產業要建立因應此困境的轉型發展策略時，往往會遭遇許多狀況，如組織抗衡或是生產未改善等。但. n. a. v. l C 是遭遇的狀況可能只是問題的冰山一角，不深入了解則難以確實轉型發 ni. U. h. engchi 展。所以，我國我國連接器產業，必須深入挖掘真正的問題，並針對真正的問題提出解決之到以克服。因此，如何從中挖掘我國連接器業者為突破陸商競爭與市場衰退而轉型發展的問題並進而克服之，即成為本研究的第一項動機。（二）協助個案公司建立轉型發展策略，利於個案公司整體績效的提升由於個案公司產品原本就以電腦為主軸發展，但因經濟景氣不佳，而使汰換電腦頻率變少，以致投資回收慢，形成營運的壓力。所以，我國連接器業者乃期發展突破困境的轉型發展，並從中建立利於推行的方向與策略，更可藉此帶領公司內部營運資源與外部競爭能力等方面進行整體思考與規劃，而促進企業整體成長。因此，如何協助個案公司建立轉型發展得策略，利於個案公司整體績效的提升，即成為本研究的第二 9.

(10) 項動機。. 2. 方向目的. 為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下三方面的方向與目的，並分別說明：. 一、分析研究主體之連接器產業發展現況及產業結構，以利研究主題的掌握。首先，對於本研究主體之連接器產業發展現況及產業結構之複雜體制與繁瑣業務，進行各種分析，而清楚地呈現產業的特性、個案公司所處的內部營運環境與外部競爭環境，進而利於研究主題-連接器產業的掌握與後續研究工作的進行。. 政治大二、針對連接器產業與轉型發展策略進行文獻探討，以奠立研立. ‧ 國. 學. 究架構與實施步驟基礎。. 其次，本研究先對連接器產業與轉型發展策略之各種相關理論與應. ‧. 用，進行文獻探討，藉以獲得正確的研究知識，並啟發基礎的研究觀念，進而奠立本研究的研究架構與實施步驟，以促有序進行。. sit. y. Nat. n. l. er. io. 三、探討個案公司建立轉型發展策略之關鍵重要因素，以利整體績效的提升。 a. iv. C 最後，本研究依據前述文獻探討、產業特性與個案發展進行探 Un hengchi. 討，繼而針對個案公司進行轉型發展之過程與結果，進行關鍵重要因素之分解與剖析，並提出合理可行方向，以利個案公司轉型發展，並促個案公司整體績效的提升。. 3 預期貢獻對於本研究的預期貢獻，可分為對學術研究與企業實務兩方面，如下分別說明：. 一、學術研究方面（一）有助了解我國連接器產業為突破陸商競爭與市場衰退壓. 10.

(11) 力，而進行轉型發展之實況、困難、因應之道。（二）從中獲得更多啟示與重點，以助於未來相關研究。. 二、企業實務方面（一）有助個案公司掌握為陸商競爭與市場衰退所建立轉型發展策略之關鍵要項。（二）提供相關企業建立轉型發展策略的思索根基與所需注意之處。. 4 論文架構治. 政. 大. 本研究論文共分五章節，個章節內容的要點略述如下:. 立. 第一章研究緒論：. ‧ 國. 學. 主要說明研究之背景動機與方向目的，並闡述預期貢獻、論文結構及相關限制。. ‧. 第二章文獻探討：. io. er. 展策略等方面進行相關文獻的探討。. sit. y. Nat. 針對連接器產業的營運特性、現況與未來趨勢、產業轉型發第三章研究架構與方法：. n. a. v. l C 說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟與範圍。 ni. 第四章個案分析探討：. hengchi U. 針對個案公司的營運現況、面臨挑戰、如何為突破陸商競爭與市場衰退壓力而進行轉型發展策略深度訪談，進而分解剖析而呈現其方向與要點。第五章結論建議：針對個案公司所處產業與其突破陸商競爭與市場衰退壓力的轉型發展進行分析，並嘗試提出整體結論與相關建議，以供相關企業與學界參考。. 5 研究限制 11.

(12) 本研究的研究主題，雖然與時代的趨勢結合，但是研究的進行與完成，乃具有如下的限制：. 一、個案研究之限制本研究屬於單一個案的研究方式，資料雖經由詳細地蒐集、閲讀、判斷與整理，但內容的闡述仍以此個案的單一角度進行邏輯推理，則恐無法以一推多。所以，本論文具有無法完整代表一般現象的限制。. 二、實務導向之限制由於研究者身處產業多年，因而深受多年實務經驗的影. 政治大者已盡力依科學的研究方法進行與完成，但是仍屬不易完全符立合學術要求。所以，本論文具有偏向實務導向的限制。. 響，則對於部分內容的分析難免融入個人主觀認知，雖然研究. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i Un. v.

(13) 第二章文獻探討本篇論文研究主題連接器產業轉型成功因素之研究，因此本論文從連接器、企業轉型、企業成長理論、生命週期理論、企業創新理論、策略轉換理論、產業演進理論和關鍵成功因素等 8 個主題來進行文獻探討。 1 連接器連接器，是在系統中扮演電路連接功能的一種元器件，透過連接. 政治大. 器的插入和拔出來實現電路的接通和斷開。連接器是系統電路的一種基. 立. 礎元器件，在電子、機械、通訊、交通、水利等各行業都有著廣泛的應. ‧ 國. 學. 用。隨著科技的發展，電子設備越來越複雜、效能的要求也越來越高，. ‧. 相應地對其所用的電子元器件的水準也越來越高。特別是對於有特殊要. sit. y. Nat. 求的電子設備來說，由於需要耐一些惡劣的自然環境及嚴酷的力學環境，對可靠性的要求也更加苛刻。連接器的可靠性直接影響了電子設備. er. io. 的可靠性，大量的統計資料表明，連接器與電機、開關和繼電器公認為 a. n. iv l C n 四種可靠性較差的元器件(張菊華，1989)。 hengchi U. 在電子系統工程中，連接器是電子系統中重要的配套元件。從高頻到低頻，從圓形到矩形、從通過上百安培的大電流連接器到通過毫安培培級信號的高密度連接器，從普通印製板連接器，到快速分離、脫落、深水等特種連接器，幾乎所有類型的連接器都在電子系統工程及大型水利工程中得到大量的應用。據統計，某電子設備上所使用的連接器就達到 3400 多套(陸紀康，1996)。同時，連接器也是電子系統工程中的重要介面元件，擔負系統內部及系統與系統之間電能傳輸和電信號傳遞的重任。連接器的應用越來越廣泛，對產品技術要求也越來越高。. 13.

(14) 1.1 連接器基本結構儘管連接器的型號規格繁多，使用的場合不盡相同，結構的複雜程度也有較大的區別。但一般來說，均包括以下三種基本零件(任國泰，2004)接觸件、絕緣件和殼體。 1. 接觸件接觸件是連接器完成電連接功能的核心零件，也是連接器生產製造過程中的關鍵零件。一般由插針接觸件和插孔接觸件組成（也有針孔一體式接觸件），透過插針接觸件和插孔接觸件的插合完成電連接。. 治政大一般而言，插針接觸件為剛性，其形狀多為圓柱形（圓插針）、立. 方柱形（方插針）、或扁平形（插片）；插孔接觸件則多為彈性，其依. ‧ 國. 學. 靠彈性結構與剛性插針插合時發生彈性變形而產生接觸壓力形成緊密接. ‧. 觸，完成連接。其形狀有圓筒形（劈槽、縮口）、音叉形、盒形（方插. sit. y. Nat. 孔）等。隨著連接器微型化技術的發展，也出現了彈性插針（即所謂的. io. al. n. 2. 絕緣件. er. 絞線式插針）與剛性插孔的插配連接。. Ch. i. e. i Un. v. ngch 在連接器中，絕緣件主要是起到對接觸件的支援和保護功能，並保證接觸件之間以及接觸件與殼體之間的絕緣和耐電壓效能。良好的絕緣電阻、耐電壓效能和易加工性是選擇絕緣件所用材料的基本要求。為適應連接器在不同應用場合的需求，高效能的工程塑料不斷湧現。目前較常用的工程塑料有尼龍、PPS(聚苯硫酪）、聚諷、PBT(聚對苯二甲酸丁二醇酣）、聚碳酸脂和 PEI(聚配醯亞胺）。 3. 殼體一般而言，殼體都是連接器上較為複雜的零件，這與它需要實現. 14.

(15) 多種的功能有關。在結構上，殼體主要是起到對絕緣件和接觸件的保護和耐受環境應力的功能。透過採用塗覆合適的鎖層，殼體還還可以起到一定的遮罩和抗腐蝕功能（特殊的，對於印製板類連接器而言，其殼體與絕緣件合一，絕緣件兼具有殼體的防護功能）。此外，在頭座插合時，殼體還需起到一定的導向定位及防反插的功能。在連接器的可靠性設計上，也多是透過殼體來實現產品防誤裝功能，以提高產品的裝配可靠性。殼體材料多為鋁合金及銅合金等，對於用於海洋等要求很高耐腐蝕的場合，多用不銹鋼材料。近年來，隨著複. 政治大. 合材料技術的迅速發展，複合材料在連接器殼體上的應用也越來越廣. 立. 泛。. ‧ 國. 學. 2. 1 連接器產品開發特徵. ‧. 根據連接器產品研發過程，新產品可分為全新產品、模仿型新產品、改進型新產品。(王宇，2013). sit. y. Nat. 1 全新產品。. er. io. n. al 全新產品是指應用新原理、新技術、新材料，具有新結構、新功能 iv n. C. hengchi U 的產品，通常是一個系列的連接器，比如我們常見的 USB2.0\3.0 系. 列，汽車發動機系列等。該新系列產品在全世界首先開發，能開創全新的市場或可以在現有市場佔據一定的佔率。由於大部分連接器產品都是由模具製造，在進行全新產品開發專案時，需要投入大量的資金和時間進行模具設計和製造，所以相應的研發風險十分巨大，目前只有少數大公司才有實力進行，比如富士康、泰科電子等。 2 改進型新產品這種新產品是指在原有老產品的基礎上進行改進，使產品在滿足原. 15.

(16) 有功能的基礎上，對結構、品質、製造工藝及包裝上進行新的突破。這種新產品與老產品十分接近，有利於客戶迅速接受，開發也不需要大量的人力和資金，失敗的可能性相對要小。 3 模仿型新產品企業對國內外市場上已有的產品進行模仿生產，稱為本企業的新產品。因為被模仿的產品通常都是客戶常用型號，因此銷售壓力比較小，中小型連接器供應商都是依靠這種產品開發形式。而從市場的角度來看，連接器並不直接面對終端消費者，其主要. 政治大. 客戶為廣大電子電器企業，電氣能源企業和汽車以及汽車電子配件公. 立. 司。這決定連接器的新產品開發一定是以客戶需求為導向，以市場為驅. ‧ 國. 學. 動。無論全新產品、模仿型新產品、改進型新產品，都需要遵守這一準. ‧. 則，否則開發出來的新產品一定失敗。因此如何利用自身公司技術優. Nat. er. io. sit. 為各大連接器公司新產品開發的主要驅動因素。. y. 勢，來滿足不斷變化的市場需求，同時應對終端產品生命週期的縮短成. 1. 3 連接器產品開發流程 a. n. iv l C n hengchi U 一般來說，對於一個連接器的新產品開發中共有 7 個關鍵步驟：. 1 觀念設計決定進行專案的第一步，拿到客戶或市場的需求資訊並初步分析成本和設計方案。 2. 專案可行性評估這是流程中最重要的一步，直接面對產品開發的風險，包括市場評估和技術評估，外部需要大量的市場考察和與客戶的深入溝通，內部需要討論開發面臨的問題和開發方法等一系列技術問題。. 16.

(17) 3. 產品設計開發決定進行一個全面的開發專案後，財務分析、初步預算評估、專案時間節點和里程碑都要初步定義。 4. 產品設計評估驗證產品設計完成後，確定是否滿足客戶需求和行業或國家標準法規基本要求，同時判斷該設計的優劣勢，並確定是否可以進行下一步工程樣品的製造。此外，產品工程樣品的製作和內部的產品工程效能測試也要完成，判斷產品在效能上是否滿足客戶要求和各類國內和國際標準法規。. 立. 5. 設計審核. 政治大. ‧ 國. 學. 根據驗證結果評審設計，對前期預算修正，包括之前已經產生的. ‧. 研發費用和之後為大批量生產而準備的正式模具和工裝治具的費用，同. sit. y. Nat. 時正式申請專案經費。. er. io. 6. 產品模具和生產用工裝和治具的設計、加工和驗證. n. a. v. l C 判斷其是否可以應用於產品的大批量生產製造，通常需要幾次修 ni 改才能滿足產品要求。. hengchi U. 7. 量產包括小批量試生產和批量正式生產。小批量試生產對產品以及製造模具的最終驗證，同時確定分析產品的生產工時，生產線佈置和產品的不良率控制方法。試生產出來的產品通常會由客戶進行測試驗證，並最終批准投產。這 7 個關鍵步驟，並不一定會完全出現在連接器產品開發的流程中，一般連接器產品的開發專案會根據實際產品的市場和技術需求，產. 17.

(18) 品開發的難易程度，對上述步驟進行適當的調整。. 2 企業轉型轉型(transformation)是對事物進行一種較為徹底的革命性變革，轉型透過改變某一事物的形態或性質，使其能在最大程度地利用內在的要素，動態地、更好地適應事物外部環境的限制。(王吉發，2007) Beckhard R.(1969)認為組織轉型是“組織在形式、結構和性質上. 政治大的核心流程、精神、意識、創新能力和進化等方面的問題”，是一場徹立. 發生的變革”；Levy 和 Merry(1986)則認為“組織轉型需要解決組織中. ‧ 國. 學. 底的、全面的變革；Bartunek J. M.(2003)認為，組織轉型是一種發生在組織對自身認識上的跳躍式的變革，並伴隨著組織策略、結構、權力. ‧. 方式、規範、模式等方面的變化。Michael Beer (1984)則從企業和環. sit. y. Nat. 境的關係角度出發，認為企業在適應環境的同時也可以選擇和創造環. er. io. 境，不僅僅以傳統的適應理論謀求企業的生存，而是以現代的創新理論. n. al 促進企業的發展，與以往的變革不同的是，企業轉型不是對現有的既定 iv n. C. hengchi U 工作的工作方式進行修修補補，而是尋求徹底更新企業的工作方式，拋棄企業原有的“一切”，從零開始，對組織中所有根本的方面都進行徹底改革，其出發點和歸宿點在於提高整個企業的素質而非改變某個部門的績效。 Harrison H. Owen(2000)稱組織轉型是從一種狀態到另一種狀態的劇烈的、非連續的跳躍、並指出這種跳躍並不總是成功的。William R. King(1997)定義組織轉型是透過改變組織中大多數人的行為，來實現奇蹟般地提高整個組織績效的有計劃變革。. 18.

(19) 王吉發(2007)根據組織轉型著眼點的不同，把組織轉型分成三種類型： 1 提高企業作業績效的組織轉型企業組織中最常見的轉型就是透過運作的變動來實現作業績效的提高。它是三類企業組織轉型中最常見也是最易成功的轉型。它耗時少、兩年即可見效。 2 改善企業策略績效的組織轉型這種轉型的目標是透過業務或能力的收購、剝離或建立來獲得企. 治政大業的持續競爭優勢。它的著眼點是企業組織的能力。一旦企業組織獲得立. 這種複雜的策略能力，其競爭對手就很難模仿它，它創造持續優勢的潛. ‧ 國. 學. 力就很大。它耗時較長，四、五年見效是很正常的。. ‧. 3 創造企業組織持續再生能力的組織轉型. Nat. sit. y. 這類組織轉型著眼於組織的再生、涉及組織學習、自我更新和創. a. er. io. 新等高層次組織能力的創造。它需要企業組織文化、組織系統以及組織. n. v 成員的思考和行為方式等作出回應的變化。這類轉型是最有潛力的轉 l ni Ch. U i e h n c g 型，然而這也是最困難、最費時、風險最大的轉型。. 2.1 企業轉型動因王吉發(2007)將企業轉型動因研究歸納為以下幾個方面： 1.平衡型策略變化模型從本質上來看，企業轉型的重點是企業策略發生變化。關於策略. 19.

(20) 變化，Ginsberg 提出企業策略轉型的動力模型，如圖 2-1 所示，強調變化壓力和變化阻力的相互平衡決定了企業的策略變化過程。外部環境的變化導致外部因素出現了新的狀態，這種新狀態既對策略變化增加了壓力，也對策略變化帶來了阻力。內部環境的變化導致內部因素出現了新的狀態，這種新狀態也同時給策略變化帶來了壓力和阻力。不同的因素、同因素的不同狀態對策略變化所造成的壓力和阻力大小不同。這些壓力和阻力互動，最終形成企業策略轉型的動力。. 外部環境變化. 外部因素治策略變政新狀態大化壓力. 立. ‧. 策略變化阻力. n. al. er. io. sit. y. ‧ 國. 學. 內部因素新狀態. Nat. 內部環境變化. 策略轉型. i Un. Ch. 圖2-1. v. engchi 企業策略轉型的動力模型. 2.基於競爭策略理論的行業轉型根據 Michael Porter 的競爭策略理論，企業利潤水準取決於產業平均利潤水準和企業在產業中的競爭地位，某一產業中企業的總利潤由產業中企業平均利潤與企業利潤與產業平均利潤的差額兩部分構成。也就是說，企業策略選擇時須考慮所在產業利潤分散及企業在產業中的競爭地位、產業間的利潤分散程度。企業可以透過兩種途徑提高其利潤水準，1.進入平均利潤水準高的產業；2.透過技術創新和管理創新提高企. 20.

(21) 業在原產業中的競爭地位，提高企業利潤水準。若產業中長期利潤的分散程度比產業間利潤分散程度要大的多，而企業在原產業中又處於較低的競爭地位，則企業透過提高競爭優勢進而提高其在產業中的競爭地位可能是更好的選擇。反之，若產業中長期利潤的分散程度比產業間的利潤分散程度要小得多，企業在原產業內提高競爭地位帶來的利潤增加有限，則企業進入利潤水準較高的產業可能是更好的選擇。由此可見，Porter 認為，行業的空間和產業間的利潤水準差距是. 政治大. 導致企業轉型的主要動因，另外，Porter 理論還指明了企業跨行業轉. 立. 3.傳統行業和傳統企業的轉型動因. 學. ‧ 國. 型的方向。. ‧. Amir Hartman 認為電子經濟使得傳統經濟中關於供給、定價、製. sit. y. Nat. 造的老舊規矩完全失去了意義。新的經濟規則，要求傳統企業必須進行策略轉型，才能與之相適應。從行業的生命週期視角出發，認為對處於. er. io. 行業衰退期的傳統行業企業，應選擇處於新生或擴張階段的新興行業進 a. n. iv l C n 行跨行業轉型。其動因歸納為： hengchi U. A.在市場集中度低的傳統行業中，標準化、價格競爭及供給過剩導致行業平均利潤太低，很多企業會主動選擇轉型。 B.在市場集中度高的傳統行業中，存在兩極分化。一方面，擁有壟斷優勢的大企業可以獲得高額利潤，它們不會考慮轉型；另一方面，不具備壟斷優勢的中小企業隨時面臨被淘汰的風險，生存危機會迫使它們轉型。 4 危機論和非危機論下的企業轉型. 21.

(22) 認為企業轉型可能因為企業處於危機狀態所致，也可能是因為處於非危機狀態所至。危機論認為，企業轉型的研究對象大多是面臨企業生存發展的危機，當企業處在由生命週期的成熟期向衰退期轉變的時候，不轉型就得破產關閉，因此，這個時候企業不得不破釜沉舟去實施轉型，通常的觀點認為，當企業處於危機狀態時，由於別無選擇，所以容易達成轉型的共同遠景，成功率也較高。非危機轉型是企業同人一樣，需要順應環境而發展。這種發展有. 政治大. 時是漸變的，但有時候企業又必須超越循序漸進的演化，以更快的速度. 立. 實現變革，即轉型。但是，大多在正常情況下，即沒有危機時進行的轉. ‧ 國. 學. 型最終均以失敗告終。因此，處於平安中的非危機企業想要進行成功的轉型，必須深諳在非危機情況下的轉型原則，並且慎重行事。由於企業. ‧. 處於非危機狀態下的轉型動力不足，為此，要保證轉型成功，需要滿足. y. Nat. er. io. sit. 如下幾個條件：. 1.引導員工積極參與變革，使他們能站在企業的角度來思考企業. n. al. 的發展。. Ch. engchi. i Un. v. 2.讓員工從內心上接受轉型。 3.讓員工深刻體驗變革的過程。 4.控制轉型的過程。. 2.2 轉型過程企業實施轉型策略，不是對企業簡單的修修補補，單純地對企業某一個部門或環節的修正，而是企業從策略角度對企業實施的變革，高. 22.

(23) 風險、高投入。實施企業轉型策略，需要按著正確的步驟有效實施，並充分、理性地預測、控制、防範轉型中的風險，這樣才能確保策略轉型的成功。每個企業在實施轉型策略時，做法不盡相同， John. P. Kotter(1998)把成功企業轉型過程歸納為八個階段。 1 樹立危機意識透過市場調查，分析企業形式，包括企業面臨的各種機會和目前存在或潛在的各種危機。 2 組建指導團隊. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 組建一支擁有足夠權威的指導團隊來領導企業轉型，制定政策，並鼓勵員工共同參與。. ‧. 3 規劃遠景. y. Nat. io. sit. 利用各種方式宣傳遠景目標及其實現的策略措施，以取得組織各. n. al. er. 方面的認同，並有指導團隊以身作則，宣導新的行為方式。 4 宣傳遠景目標. Ch. engchi. i Un. v. 利用各種方式宣傳遠景目標及其實現的策略措施，以取得組織各方面的認同，並有指導團隊以身作則，宣導新的行為方式。 5 授權各部門實現遠景目標授權各部門清除有礙變革的障礙，改革有礙改革的體制和組織機構，鼓勵下屬進行風險性嘗試和突破傳統的創造性思維及積極行動。 6 制定可行的短期目標制定短期(比如半年或一年)目標的重點在於保證實現。目標實現. 23.

(24) 後，管理層應對做出貢獻的員工給予肯定和獎勵。 7 鞏固成果，深化改革透過短期成果的示範作用，增強人們對轉型的認同和信心，並進一步深化變革；同時，大膽聘用善於實現遠景目標的人員，並為其創造工作條件；教育訓練有關員工，充分挖掘潛力，給轉型注入活力。 8 將轉型制度化闡明新的行為方式對企業成功的重大作用和積極意義，並採取積極措施，將新的行為固定下來，保持這種行為方式的連續性。. 政治大. 3 企業成長理論. 學. ‧ 國. 立. sit. y. Nat. 論。. ‧. 企業成長理論可以劃分為企業外在成長與企業內部成長兩種理. 3.1 企業外在成長論. er. io. n. al 企業外在成長論包括三種策略學派：組織跟隨策略理論、 iv. n U i e h ngc anthony-ansoff-andrews-paradigm、產業定位策略理論。. Ch. 1 組織跟隨策略理論 Chandler 的“組織跟隨策略”屬於企業外在成長論，即認為企業要獲得和保持競爭優勢，必須根據外部環境變化(產業環境、技術經濟環境、政策環境等)，相應地調整組織結構；企業競爭優勢是外部環境影響的結果。企業成長導致企業內部組織結構不斷調整，而組織結構的調整又是企業根據技術、市場環境變化實施一定策略的結果；另一方面，企業策略調整促使企業調整組織結構，進一步加速企業成長和競爭. 24.

(25) 優勢的獲得。只有能夠不斷調整組織結構適應企業策略的企業，才能夠獲得競爭優勢。從本質上講， 2 anthony-ansoff-andrews-paradigm anthony-ansoff-andrews-paradigm 認為策略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程，這一過程是根據外部環境變化，逐步調整組織內部的資源建構和組織結構，只有當環境—策略—組織協調一致時，企業經營的目標才會順利實現，也才能保持企業競爭優勢。該理論典範的競爭優勢，主要表現有以下幾點：. 立. 政治大. A.競爭優勢展現為企業經營目標的實現；. ‧ 國. 學. B.強調環境、策略、組織配適協調是獲得競爭優勢的有效途徑；. ‧. 外部環境是制定企業策略的起點。. Nat. io. sit. y. 3 產業定位理論. er. Masson 和 Bain 提出了產業組織理論的市場結構—企業行為—市場. n. a. v. l C 效率(Structure-Conduct-Performance，即 SCP)分析典範，認為不同 ni. hengchi U. 的市場結構下企業的定價、廣告、銷售、研究等行為也有所不同，而這種企業行為又影響市場效率的發揮。Porter 進一步將 SCP 典範的分析延伸到不同市場結構下，企業可以採取那些具體的策略，而這些企業行為將如何影響企業的績效，從而將 SCP 分析典範應用到了企業策略實務中。Porter 繼承產業組織理論的分析方法，從企業外部(產業環境)分析企業策略的制定和競爭優勢的獲取。他認為，市場結構是影響企業獲利性的關鍵因素，在一定的市場結構下，企業必須採取相應的競爭策略，才能獲得競爭優勢。不同市場結構下，驅動產業競爭的力量有五. 25.

(26) 種：現有企業之間的競爭、潛在進入者、替代品、供應商力量、購買者力量。在分析這五種力量對企業的具體影響基礎上，企業可以採取三種競爭策略：總成本領先策略、差異化策略和集焦策略。正確地選擇策略有助於企業獲得超額利潤，這包括在產業生命週期的不同階段採取相應的策略，對於企業垂直、水平擴張採取不同的策略。總之，企業要獲得策略競爭優勢必須根據對這五種力量的判斷，選擇適當的產業，並在產業中進行適當的定位。 Porter 對企業競爭優勢的獲取，有 2 個基本觀點：. 政治大. 1.贏得競爭優勢的關鍵是正確的產業定位，而產業定位取決於對. 立. 產業五種基本力量的分析。. ‧ 國. 學. 2.產業環境決定企業行為，而企業行為決策決定企業競爭優勢的. ‧. 獲取。Porter 的鑽石理論模型以四大關鍵要素和兩個輔助要素為支援點，彼此互動，組成動態的競爭模式如圖 4-2 所示。鑽石體系的四大要. y. Nat. er. io. sit. 素為：生產要素、需求條件、相關和支援性產業，以及企業的策略、結構和競爭對手。這些要素創造了企業競爭的一個基本環境，每個決定因. n. al. iv. Ch 素都會決定產業國際競爭優勢的形成。兩個輔助要素為：機會和政府。 Un engchi. 26.

(27) 企業策略、企業結構、同業競爭. 機會. 需求條件. 生產要素. 相關與支援性產業. 政治大. 立. 圖2-2. 學. ‧ 國. 政府. Porter鑽石模型. ‧. 企業外在成長論更多地強調企業外部環境的影響，即企業外部環. y. sit. n. al. er. io. 為和邊界。. Nat. 境因素(比如產業結構、國家政策、技術經濟環境等)影響企業績效、行. Ch. 3.2 企業內部成長論. engchi. i Un. v. 企業內部成長論認為企業內部的資源、能力是企業獲得競爭優勢的源泉，也是企業成長的動力。企業內在成長論包括資源基礎理論、企業核心競爭力理論。 1. 資源基礎理論 Penrose(1984)將企業成長歸結為企業內部資源的運用，認為企業的成長是資源過剩和關於資源認識水準提高的產物。Penrose 的主要觀. 27.

(28) 點如下： A.將企業看成是資源集合。Penrose 認為，企業不僅僅是一個管理單元，同時還是生產性資源的集合。 B.認為企業就其所擁有的資源來說是異質的。Penrose 認為，企業的資源構造可以相同，但資源投入使用所提供的生產性服務不可能相同，資源生產性服務上的異質性造成了企業的異質性。 C.企業資源影響企業績效。Penrose 認為實物資源和人力資源與企業績效存在著相關性，資源與企業績效之間的相關性正是企業資源理論的重要問題。. 立. 政治大. Wernerfelt 提出資源基礎觀點(Resource-basedviewoffirm)，該. ‧ 國. 學. 理論建立在企業“異質性”假設基礎上，認為企業獲得超額利潤的源泉. ‧. 是擁有獨特、價值性、稀有性和非流動的資源；異質性資源難以在企業. sit. y. Nat. 之間自由流動，也難以用其他資源替代；因此，企業內部資源條件，尤其是那些具有策略性資產特性的企業資源決定企業競爭地位，這不同於. er. io. 以往的“組織跟隨策略”、“結構—行為—績效”模式、“Porter 的 a. n. iv l C n 行業定位策略”等主要從外部環境的角度分析公司的競爭優勢。內部人 hengchi U 力資源、物力資源和組織資源的過剩帶來企業擴張，而且企業資源狀況決定企業擴張的邊界。由於資訊的不對稱性、策略資源形成的模糊性等原因，異質性資源也不能夠完整地轉移。資源基礎理論的競爭優勢觀可以歸納為：企業競爭優勢來源於企業異質性資源，它是由企業內部產生的。 2. 企業核心能力理論 Prahalad 和 Hamel 提出企業核心能力理論，也是基於從企業內部分析企業競爭優勢來源、策略目標、企業邊界、績效的策略觀，其理論. 28.

(29) 要點是： A.將企業看作是企業各種能力的集合體，對企業策略活動起到關鍵作用； B.企業核心競爭力決定了企業的邊界，能夠有效地解釋企業多角化擴張行為； C.企業競爭的關鍵不是壟斷性的行業地位、合理的市場定位和擁有特殊策略性資產，而是教育競爭對手難以模仿的企業能力，並將企業核心競爭能力運用到企業的產品、業務單元中去；. 治政大 D.同資產、資源不同，企業能力並不會因為轉移而喪失，隨著企立. 業外部環境和內部環境變化，企業能力的轉移、溝通、學習有助於更新. ‧ 國. 學. 企業能力，即動態的能力；. ‧. E.企業策略安排、內部組織結構和日常的經營活動，應該以企業. sit. y. Nat. 核心競爭力為基礎。. a. er. io. 企業核心能力理論的基本觀點可以歸納為：差異化、難以模仿、. n. v 具有用戶價值性的能力是企業競爭優勢的源泉，企業能力來源於企業內 l ni Ch. U i e h n c g 部；透過組織的內部學習、培育、溝通，能夠從組織內部培育和獲得核心競爭力，贏得競爭優勢；企業要根據環境的變化，不斷更新企業能力集合，以獲得動態的競爭優勢。. 4 生命週期理論 Ichak Adizzes 提出生命週期觀念，描述了生命週期各階段的企業行為特徵，提出了預測、分析及診斷企業文化的工具(PAEI 和 CAPI)，以及改變企業文化的 Adizzes 診療法。(百度百科. 29.

(30) http://baike.baidu.com/view/1444314.htm) Ichak Adizzes 把企業生命週期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。Adizzes 歸納了企業生命不同階段的特徵，並提出了相應的對策，指示了企業生命週期的基本規律，提示了企業生存過程中基本發展與制約的關係。 4.1 轉型企業生命週期 Adizzes 畫了一條像山峰輪廓的企業生命週期曲線。據說這條曲線. 政治大. 可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業沒有走完這條完美的曲. 立. 線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭折了。原因是企業. ‧ 國. 學. 成長中會遇到許多陷阱，企業沒有跳過去。很多企業面臨的最大問題是. ‧. “第二次或第三次創業”的陷阱。這時企業基本上已經發展起來了，處在學步期或青春期，將要從創業型轉為管理型，進行較大的跳躍。. sit. y. Nat. 4.2 發展中企業生命週期. er. io. n. al 還有一些做的比較大，可以說進入青春期的企業，也遇到了成長 iv n. C. hengchi U 的困惑。企業發展到一定程度，再也難有成長，實際上是企業長期停滯在粗放經營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機制，落後的管理和組織機構制約了企業的發展。根據 Adizzes 理論，壯年期是企業生命週期曲線中最為理想的點，在這一點上企業的自控力和彈性達到了平衡。壯年期的企業知道自己在做什麼，該做什麼，以及如何才能達到目的。壯年期並非生命週期的頂點，企業應該透過自己正確的決策和不斷的創新變革，使他持續成長。但如果失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止成長，走向官僚化和衰退。. 30.

(31) 企業生命週期的理論和方法，把企業看成一個機體，而不僅僅是一個組織，從把握全程到注重階段提出動態管理的觀念，對於思考企業的策略管理，提供了一個新的視角。 4.3 週期特性企業生命週期變化規律是以 12 年為週期的長程循環。它由 4 個不同階段的小週期組成，每個小週期為 3 年。如果再往下分，一年 12 個月可分為 4 個微週期，每個微週期為 3 個月。 4.4 價值信條與生命週期. 治政大該規律的行業特徵不太明顯，適用於各種行業，甚至大部分商業立. 現象。由於不同的企業存在著不同的生命週期，不同的生命週期展現不. ‧ 國. 學. 同的變化特徵。儘管它們有共同的規律，但在 4 個不同週期階段變化各. ‧. 異，各自的發展軌跡也不同。事實上也不是每個公司都會經歷這種固定. sit. y. Nat. 的週期理論，經過決策者的實施有力的調整企業也可以避免陷入這種情. io. al. n. 1 普通型. er. 境。這些不同的變化特徵歸納為如下三種變化：. Ch. i. e. i Un. v. gch 週期運行順序：上升期（3 n 年）→高峰期（3 年）→平穩期（3 年）→低潮期（3 年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬於這種變化。它的 4 個小週期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營績效平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過 4 個小週期的循環。 2 起落型週期運行順序：上升期（3 年）→高峰期（3 年）→低潮期（3 年）→平穩期（3 年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而. 31.

(32) 衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占 20%。它的運行軌跡在週期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個週期階段的企業，經營者一般都會被眼前的所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決定的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。 3 晦暗型週期運行順序：下落期（3 年）→低潮期（3 年）→高峰期（3 年）→平穩期（3 年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與. 政治大. 上述兩類變化相比，運轉週期中減少一個上升期，多出一個下落期。這. 立. 就表明在 12 年 4 個小週期的循環中，這類企業可供發展的機會少了 3. ‧ 國. 學. 年，而不景氣的階段多出 3 年。這類企業的比例約占 20%。. ‧. 一個正常作業的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達 6 年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個週期階段. y. Nat. io. sit. 的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失. n. al. er. 去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的. iv. Ch 賭徒心理，拼命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗 Un engchi. 局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小週期階段的低位循環後，運行軌跡突發劇變，直接從低谷沖上高峰。鑑於這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍福”。企業處於低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，採用相應的策略調整，. 32.

(33) 著眼於中長期目標的投資。 4.5 策略選擇針對所處週期選擇適當策略針對不同的週期應採取不同的策略，從而使企業的總體策略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離策略起點的程度，可將企業的總體策略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。 1 發展型策略（一）發展型策略，又稱進攻型策略。使企業在策略基礎水準上. 治政大向更高一級的目標發展，該策略宜選擇在企業生命週期變化階段的上升立期和高峰期，時間為 6 年。. ‧ 國. 學. 2 穩定型策略. ‧. （二）穩定型策略，又稱防禦型策略。使企業在策略期內所期望. Nat. sit. y. 達到的經營狀況基本保持在策略起點的範圍和水準。宜選擇在企業生命. n. al. er. io. 週期變化階段的平穩期實施該策略，時間為 3 年。 3 緊縮型策略. Ch. engchi. i Un. v. （三）緊縮型策略，又稱退卻型策略。它是指企業從策略基礎水準往後收縮和撤退，且偏離策略起點較大的策略。採取緊縮型策略宜選擇在企業生命週期變化階段的低潮期，時間為 3 年。以上三種策略中，可以說所有的企業最不希望採用緊縮型策略，因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧願採用發展型策略而非緊縮型策略。其實從策略角度考慮，有時候策略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展，必須把這兩種策略擺在同等重要的策略位置上。. 33.

(34) 企業生命週期曲線是非常理想的，實際上很多企業在發展過程中，由於種種原因與正常曲線分離而掉下來。他們是在一個策略轉捩點上出了問題。一個企業的走向轉為下降或上升，出現較大變化的這個轉捩點非常重要。從生命週期曲線上看到這樣的點非常多，特別是在兩個階段交替的時刻。每個階段臨界狀態的轉化叫策略轉折，策略轉捩點也叫危機點，他包括危險和機會。如果能戰勝這一點，突破這個極限，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。因此，企業的策略管理，不能僅僅思考在一個平台上量的成長，必須不斷構築新的平台，不能總是留戀. 政治大階段的突破者，才能化“蛹”為“蝶”，只有這樣不斷的蛻變，才能實立. 過去的架構，沿襲過去成功的一套過時的方法。一句話，只有生命週期. ‧ 國. 學. 現正成長的持續。. Intel 公司總裁葛洛夫提出“當一個企業發展到一定規模後，就會. ‧. 面臨一個策略轉捩點。”就是說，你要改變自己的管理方式、管理制. sit. y. Nat. 度、組織機構，否則你仍用過去的辦法，就難以駕馭和掌控企業，更不. er. io. 用說永續經營。企業發展的不同階段、不同規模必須要有不同的管理。. n. a. v. l C 中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業 ni. hengchi U. 就能生存發展。在這種經營觀念指導下，採取發展型策略進行盲目擴張。在企業生命週期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，後果不堪設想。而低潮期是週期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業策略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。週期策略的應用目的正在於此。 Adizzes 認為，企業的成長與老化同生物體一樣主要都是透過彈性和可控性這兩大因素之間的關係來表現的。彈性與可控性決定了企業在生命週期中所處的位置，成功管理的關鍵不是排除所有問題，而是把注. 34.

(35) 意力集中到企業目前的生命週期階段所存在的問題，這樣企業才能成長並成熟起來，去面對下一個生命週期階段的問題。企業年輕時充滿彈性，但控制力卻不一定總是很強；企業老化時，控制力增加了，但彈性卻減少了。規模和時間都不是引起成長與老化的原因，一家有傳統的大公司不一定就老，一家沒有傳統的小公司不一定就年輕。. 5 企業創新理論 Joseph Alois Schumpeter 的創新理論認為創新是經濟發展的原動. 治政大力。因此改變原來的均衡狀態，破壞原來的循環流轉軌道，進行革命性立的變遷才是發展。Schumpeter 給發展下了兩個定義：1.執行新的組. ‧ 國. 學. 合。2.經濟體系中現有的生產方式的供應作不同的使用。Schumpeter. ‧. 認為：“一般生產者發動了經濟變化，而消費者只是在必要時受到生產. sit. y. Nat. 者的啟發。”也就是說企業家是推動經濟發展的主體。. er. io. Schumpeter 認為創新就是把從來沒有過的關於生產要素和生產條. n. al 件的“新組合”引入生產體系。其中有 5 種情況： iv n U i e h ngc 1.採用新的產品或產品的新特性；. Ch. 2.採用新的方法； 3.開闢新的市場； 4.掠取或控制原材料或半成品的新的供應來源； 5.實現任何一種工業的新組織。 Schumpeter 認為“在競爭性的經濟裡，新組合意味著對舊組合透過競爭加以消滅。”Schumpeter 認為：“企業家的獨特任務，從理論上講恰恰在於打破舊傳統，創造新傳統。”他指出企業家從事“創造性 35.

(36) 的破壞”的動機來源於“企業家精神”，即建立私人王國、對勝利的熱情、創造的喜悅、堅強的意志。而這種創新成功與否取決於企業家的素質：觀念更新、預測能力、組織能力、說服能力。此外創新的實現還須具備一定的條件，即良好的信用制度。正是資本家擔任了提供這種信用的角色。 chumpeter 在早期提出創新理論基本觀念時即指出：創新的原動力來自於企業對超額利潤的追求和企業家精神。根據 Schumpeter 這一基本觀念，創新研究學者得出 Schumpeter 創新模型Ⅰ。見圖 2-3 所示：. 術創新投資. 模式. 發明. 變更了的市場結構. ‧. ‧ 國. 企業立家活動. 學. 科技發明. 治政生大科技產技. Nat. n. al. er. io. sit. y. 來自創新的利潤. Ch. engchi. i Un. v. 圖2-3 Schumpeter創新模型Ⅰ Schumpeter 在晚年，則對壟斷性企業在推動創新中的巨大作用予以高度評估，這一觀念被歸納為 Schumpeter 的創新模型Ⅱ。見圖 2-4 所示：. 36.

(37) 企業內部R&D. 企業家活動. 新的生. （創新投資. 產模式. 管理）. 變更了. 利. 的生產. 潤. 模式. 政治大. 圖2-4 Schumpeter創新模型II. 立. ‧ 國. 學. 創新是經濟成長的根本動力，企業是創新體系中最重要的創新主體。創新動力是企業創新的引致因素，是企業創新得以成功實現的有力. ‧. 保障。內在動力是企業創新的主要動力，外在動力是創新的輔助條件。. sit. y. Nat. 透過模型分析，更好地使內外動力系統有機結合，共同推動企業不斷創. a. er. io. 新。(向剛，2004). n. v l 5.1 創新是提升企業核心競爭力的根本途徑 ni Ch. engchi U. 所謂創新就是建立一種新的生產函數，是企業家對生產要素的新組合，即把一種從未用過的關於對生產要素的新組合引入到生產體系的過程。隨著創新理論的不斷完善和企業的不斷發展，企業管理理論也隨之豐富起來。“創新”這一經濟學觀念在現代企業管理理論中以“核心競爭力”的形式具體化、系統化。所謂核心競爭力是競爭對手無法模仿的競爭力，是相對競爭對手的競爭優勢。它具有獨特性和不可模仿性兩個方面的重要特徵。那麼，要想培育和提升企業的核心競爭力，就不可避免地要透過技術創新、經營創新、組織創新、管理創新和制度創新來. 37.

(38) 達到獨特性和不可模仿性的要求，最終達到核心競爭力形成和提升的目的。作為核心競爭力的基礎，創新展現了核心競爭力的本質要求。只有將創新引入到核心競爭力的培育過程中，才有可能形成企業的核心競爭力。另外，從核心競爭力的提升來看，雖然核心競爭力具有不可模仿性，但隨著時間的推移、市場需求和消費者偏好的變化等一系列因素的影響，核心競爭力將逐漸失去原有的核心作用。因此，核心競爭力必須得以不斷提升，才能形成企業的可持續競爭優勢。 5.2 整合創新. 政治大. 從管理學的角度來說，整合是指一種創造性的融合過程，即在各. 立. 要素的結合過程中，注入創造性思維。也就是說，要素僅僅是一般性地. ‧ 國. 學. 結合在一起，並不能成為整合。只有當要素經過主動的最佳化、選擇搭配，相互之間以最合理的結構形式結合在一起，形成一個由適宜要素組. ‧. 成的，相互優勢互補、匹配的有機體時，這樣的過程才稱之為整合。從. y. Nat. sit. 技術整合的角度看， Macro Iansiti 認為，“透過組織過程把好的資. er. io. 源、工具和解決問題的方法進行應用稱為技術整合”。因此，從本質上. n. a. v. l C 講，整合是將兩個或兩個以上的整合單元集合成一個有機整體的過程或 ni. hengchi U. 行為結果。除了聚合之意，整合更值得重視的是其演進和創新的含義。整合強調入的主動行為和整合後的功能倍增性與適應進化性，這無疑是構造系統的一種理念，同時也是解決複雜系統問題和提高系統整體功能的方法。整合創新是創新主體將創新要素(技術、策略、知識、組織等)最佳化、整合，相互之間以最合理的結構形式結合在一起，形成具有功能倍增性和適應進化性的有機整體，組織透過學習為商業創新和競爭優勢建立一個管理秩序。實務證明，任何層次的創新，都不應當僅僅是分配. 38.

(39) 資源，更主要的是按照既定的目標，組織和整合資源，否則，許多技術和成果就無法實現它應有的價值。因此，要增強企業競爭力，必須利用整合創新，建立和吸收新知識。整合創新是指創新的融合，是技術融合的進一步延伸。這種融合透過把企業創新生命週期不同階段、流程以及不同創新主體的創新能力、創新實務、創新流程和競爭力整合在一起，從而形成能夠產生新的核心競爭力的創新方式。整合創新涉及技術、知識、策略、組織層面。區別於單一的技術整合、知識整合、策略整合和組織整合。即超越了傳統的企業邊界，要. 政治大市場創新的整合。整合創新和組織績效有積極和直接的關係，是組織獲立. 求考慮產品、生產流程、創新流程、技術和企業策略、產業網路結構和. ‧ y. Nat. 6 策略轉換理論. sit. ‧ 國. 學. 取新財富的有效途徑(李文博，2004)。. er. io. 策略轉換有兩種定義：1.strategic turnaround，就是策略轉變. n. 或轉換；2.strategy achange，意思是策略變化(Christopher,1999)。 iv l. n. C. hengchi U 第一個觀念的提出基於衰退產業策略的研究，第二個觀念是基於管制放鬆和自由度增加的條件下為適應新的挑戰而產生的。但是從本質上講兩者出發點都是策略，與過去的策略相比都發生了重大的變化，都是為公司在變化的環境中找到新的突破和方向，都是為應對內外環境的變化做出的新的決策。 6.1 策略轉捩點(SIP) Burgleman 和 Grove(1996)提出了影響策略轉折的六個因素： 1.現有競爭對手的實力、能力和活力；. 39.

(40) 2.互助企業的實力、活力和能力； 3.客戶企業的實力、活力和能力； 4.供應企業的實力、活力和能力； 5.經營專案的更替性； 6.潛在競爭對手的實力、活力和能力。如果這六個因素一個或多個發生重大變化，企業就到了策略轉捩點了。. 政治大. Grove 認為當環境變化時，由於不可預測性，策略意圖和策略實現. 立. 之間出現不一致性，從而導致“策略衝突”(strategic dissonance)和. ‧ 國. 學. “策略缺口”(strategic gap)，這種衝突和缺口將會導致公司策略的失效和有效的轉型，而進行策略轉變和新的策略意圖的實施在很大程度. ‧. 上依賴於資訊獲取的路徑和難易程度。. y. Nat. io. sit. Grove 同時也強調策略轉捩點的到來是五種競爭力量作用的結果，. er. 這五種力量包括：產業內競爭優勢的基礎(由 Porter 五力量競爭模型來. n. a. v. l C 確定)、企業獨特能力或核心能力、企業名義策略、策略行動以及企業 ni. hengchi U. 內部環境的選擇(主要包括資源建構規劃和文化系統)。當企業競爭優勢的基礎和企業獨特核心能力不一致、企業名義策略與企業行動不一致或兩者同時發生，舊的名義策略失敗而新的策略意圖還沒有形成，企業內部策略環境對企業內部稀有資源的建構就會產生影響，從而影響策略的實施效果。企業能否跨越策略轉捩點是判斷企業是否是適應性和學習型組織的重要標誌。學習型組織在文化上主要有兩個特徵：一是容忍爭論，甚至鼓勵爭論；二是能夠做出明確的決策、接受明確的決策，使整個組織齊心協. 40.

(41) 力擁護並執行這個決策。策略轉折理論建立了策略衝突、策略轉捩點和策略認知的分析架構，為策略轉換的理論認識和實際操作奠定了理論基礎，並提供了分析方法。. 6.2 策略環境掃描這裡的掃描是指監測企業外部環境、收集對組織決策具有重要策略意義資訊的過程。準確掃描策略環境和正確解釋環境因素對於企業策略績效和企業未來發展具有意義。透過環境掃描確認那些引發策略思考. 政治大. 和修改策略規畫的環境因素(如環境趨勢、問題、事件或信號等)，來推. 立. 動組織的策略轉換。環境掃描是策略管理的起點和重要階段，是組織適. ‧ 國. 學. 應環境的重要方式，是企業策略轉換的基礎性工作和前提條件。. ‧. 透過環境掃描可以瞭解和追蹤新趨勢、新問題，評估它們對組織. sit. y. Nat. 的影響，甄別和收集那些關鍵性的要素，更好地感知環境的不確定性和. io. n. al. er. 收集有用的信息。. Ch. engchi. i Un. v. 7 產業演進理論產業演進理論(Industry Evolutionary Theory)對產業的動態變化進行分析和描述,是產業經濟學的重要組成部分。從本世紀 40-50 年代開始,西方經濟學家就在企業成長和產業演進的標題下,對產業內企業的進入、成長、退出、死亡以及整個產業從出生向成熟演進的規律進行了研究。 7.1 產業生命週期理論產業生命週期理論是產業演進理論中有關整個產業從出生到成熟. 41.

(42) 過程中，產業內廠商數目、市場結構、產品創新動態變化的理論。當一個產業剛出現時，進入的企業數量多，進而達到頂峰，再又降到一個較低的水準；在產出形成初期，市佔率變化迅速，儘管市場持續成長，但隨後進入者減少，退出壓倒進入，生產者數量上有淘汰；產品創新、產品競爭性觀念的多角化下降，企業的努力放在生產製程上，市佔率趨於穩定。上述有關演進的模型稱為產品生命週期(The Product Life Cycle. PLC)。Steven Klepper(1996)總結了企業如何進入、退出、市場結構。技術進步產業從出現到成熟過程中技術變遷如何變化的 6 個規. 政治大 Klepper 所歸納的立6 條規律是：(1)在產業出現之初，進入者的數. 律。這些規律提供了一幅技術發展產業演進的混合畫面。. ‧ 國. 學. 量可能不斷增加，或是在一開始就達到頂峰，爾後進入者減少。無論是哪種情況，進入者的數量最終會變得很少。(2)生產者數量初始成長，. ‧. 爾後達到一個頂峰，以後儘管產業的總產出持續成長，但生產者的數目. sit. y. Nat. 卻穩定下降。(3)最大企業的市佔率的變化率下降，產業領導者趨於穩. er. io. 定。(4)在生產者數目增加的同時，產品創新的數目和產品的多角化增. n. al 大並達到一個頂峰，爾後下降。(5)隨著時間的演進，生產者更加願意 iv. n U i e h ngc 進行生產過程創新，而不是產品創新。(6)在生產數目不斷擴大的期間. Ch. 內，最新的進入者應具有更多的產品創新優勢。 Jovanvic and Mac. Donald(1994)認為，早期的進入者採取一般技術，隨後出現了新技術，新技術帶來了規模經濟。這一新舊技術替換的過程會使第一代企業招致淘汰，存活下來的企業就會大規模地使用新技術。在產業演進過程中，每個企業會根據自己產品的現有品質、要素價格和市佔率以及整個行業的品質分散情況，而選擇一個最佳的 R&D 費用，高品質水準的企業會停止 R&D 的投入而進行哄騙(coasting)，中等水準的則保持不變，而低水準的企業可能退出行業。隨著行業的衰退， 42.

(43) 企業的數目會下降，市場集中度則會上升。隨著需求量的下降，最大的企業會降低產出，直到和其最接近的競爭對手相同。隨後，兩個企業一起降低產出，直到和它們下一個最大的競爭對手相同。這種過程一直持續下去。 7.2 生命週期各階段的企業及行業特徵分析生命週期理論主要應用於產品、企業、產業等對象。關於生命週期理論較早廣泛使用的是產品生命週期理論，即以時間和產品銷售額或利潤額為兩個變數，將產品從進入市場到退出市場的整個過程，分為投. 政治大. 入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。Michael Porter 在產品市. 立. 場生命週期理論的基礎上，將產業演變過程以產業銷售額成長率曲線的. ‧ 國. 學. 轉折點劃分，分為推出階段、上升階段、成熟階段和衰退階段，由於新產品的創新和推廣有一個過程，產業的成長呈 S 形。Ichak Adizes 將. ‧. 企業的發展劃分為成長、成熟、老化和死亡四個階段。雖然，這些生命. y. Nat. sit. 週期曲線都是理想模式，產品、產業及企業的成長不總是 S 形或常態分. n. a. i Un. l C 特點及企業在不同生命週期應採取的策略。. hengchi. er. io. 配狀態，但我們可以研究演變過程本身瞭解推動演變的原因、各階段的. v. 同樣，在分析企業競爭優勢的時候，企業的核心競爭力在企業生命階段的各個階段也表現出明顯的週期性特徵，企業核心能力從核心能力分解整合的開始直至終止可分為孕育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，以企業租金(較高的經濟報酬)的轉折點劃分，呈 S 形曲線。事實上，企業從新生、成長、成熟到衰退並沒有一個嚴格的時間界定，就如同一個人可以少年老成，也可以童心未泯一樣，企業生命週期的各個階段都是相互關聯、相互銜接，實現企業再生的必要條件是企業存在永不衰竭的動力也就是核心競爭力。企業的核心競爭力同樣具有. 43.