題目: 傳統產業轉型關鍵成功因素之探討 - - 以台灣鹽業為例

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中 華 大 學

碩 士 論 文

題目: 傳統產業轉型關鍵成功因素之探討 - - 以台灣鹽業為例

系 所 別:經營管理研究所碩士班 學號姓名:m08919004 劉興台

指導教授:蔡明春 博士

中華民國 九十一 年 五 月

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第一章 緒 論

1 . 1 研究動機

傳統產業在台灣經濟發展史上,過去雖有亮麗的成績,有一 定程度的貢獻和歷史地位,但在經濟快速成長、市場日益開放、

科技產業蓬勃發展、以及內外環境快速變動的衝擊下,過去一些 傳統產業可能引以為傲的成本、品質等傳統優勢,都可能日益流 失。近年來,高科技產業興起,取代傳統產業成為促進台灣經濟 成長的新動力。

然何謂傳統產業?眾說紛紜,在我國產業經濟統計上或是一 般民眾的看法有不同的定義,最簡單的說法是:低階勞力密集的 產業。根據行政院主計處的行業分類,傳統產業為製造業中的非 高科技產業。因此,傳統產業也被定義為失去市場競爭力的產業

[25]。另根據經濟部(傳統產業輔導中心[28])對於傳統產業的定 義甚廣,大部分不屬於十大新興產業皆屬傳統產業。

台灣已於 2002 年 1 月加入世界貿易組織(WTO),國內市場 已進入開放競爭的時代,產業競爭的疆域逐漸模糊,產業環境內 在與外在變化之廣泛影響下,企業若不選擇改變,則將會面臨被 競爭者、消費者和大環境所淘汰,面對此一嚴厲的競爭及挑戰中,

中華民國中小企業協會理事長戴勝通經營的三勝製帽公司,就是 很標準的傳統產業。戴勝通說:「沒有夕陽產業,只有不敢升級轉 型的夕陽公司」。因此,傳統產業體認到唯有轉型,方能在大環境

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變遷下,求永續經營與重建競爭優勢。但在轉型過程中,有哪些 關鍵因素與轉型成功有密切關係,對傳統產業而言將是極為重要 課題。有鑑於此,本研究即以傳統產業為研究對象,探討傳統產 業轉型關鍵成功因素。

本研究除請教於學者專家外,在 1998 年版天下雜誌調查發布 在台灣地區 1000 大企業中,台鹽排名 414,在最賺錢的 50 家公 司中排名 13,但在最會賺錢的 50 家公司中卻名列第一[1]。由於 台鹽實業股份有限公司(前身為台灣製鹽總廠),屬低階勞力密集 的傳統產業,且在傳統鹽品漸趨沒落的情況下,該公司以產品多 樣化策略,啟動轉型列車,而能創此佳績,乃引起研究探討台鹽 轉型的關鍵成功因素之動機。期望藉由理論與實證的研究,整理 出傳統產業轉型關鍵成功因素,提供業界參考,導引傳統產業邁 向轉型成功的基石。

1 . 2 研究目的

為了能夠深入研究傳統產業轉型關鍵成功因素,本研究經由 轉型相關文獻之收集整理探討外,並進一步地藉由專家意見、員 工問卷分析及個案公司—台鹽的實證研究,冀望經由研究分析,

萃取關鍵因素,提供台灣地區傳統產業實際可行的轉型關鍵成功 因素,給業界參考。因此,本研究之目的如下:

一、 探討「環境與趨勢」、「企業使命」、「經營策略」、「經營與行 銷管理」四大構面之重要順序及與相關性。

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二、探討「傳統產業轉型關鍵成功因素」中「環境與趨勢」、「企 業使命」、「經營策略」、「經營與行銷管理」四大構面的關鍵 成功因素。

三、比較專家意見與員工問卷之異同,並與台鹽轉型過程之主要 施政做比較。

四、提供傳統產業轉型實務上之建議。

1 . 3 研究流程與內容

本論文之研究流程如下圖所示:

圖 1-1 研究流程

理論基礎及文獻探討

台灣鹽業個案研究

建 立 研 究 架 構

員 工 問 卷

專 家 意 見 次 級 資 料

問卷回收整理資料分析

建構轉型關鍵成功因素

結 論 與 建 議 研 究 動 機

研 究 目 的

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根據上述研究流程,我們將文章共分為五章,在第二章文獻 探討中,探討有關企業轉型和關鍵成功因素的相關文獻,及台鹽 轉型過程之次級資料分析。在第三章研究設計中,說明本研究的 範圍、對象及使用的研究架構,問卷和抽樣的設計與研究方法。

在第四章研究發現中,徵詢專家意見及台鹽員工問卷調查,各項 初級資料經收集整理分析後,萃取傳統產業轉型成功關鍵因素,

並與台鹽轉型過程中之主要施政做一比對,以期理論與實務相互 印證。在第五章結論與建議中,係根據以上研究發現,提出研究 結論與建議,提供業界及後續研究者參考。

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第二章 文 獻 探 討

2 . 1 企業轉型之意涵

由於學者探討企業轉型的背景與取向不同,對企業轉型亦提 出不同的觀點,而當企業面臨內外在環境變遷之際,則產生了轉 型的壓力,此外,企業轉型的型態與方法也有所不同。

2.1.1 企業轉型(Corporate Transformation)意義與內涵

企業轉型源自於企業變革,而企業變革與一般所謂的組織 改變(OC)有所不同,組織變革通常指的是企業在既有經營架構 下,連續、小幅度的改變;而企業變革指的是不連續的、大幅 度的架構改變或典範改變。在徐聯恩[15]所著的企業變革系列研 究中提到企業變革的相關觀念:

一、Mohrman and Others(1989):大規模組織改變( Large-Scale Organizational Change,LSOC)。

二、 Dunphy and Stace(1988): 轉型、改革(transformative change、revolutionary change)。

三、Thusman and Romanelli(1986):架構改變、大變動、轉型

(frame-breaking change、 upheaval、 transformational change)。

四、Fiol and Lyles(1985):轉型、定期學習(transformative change、 periodic learning)。

五、 Hemes(1976):轉型(transformation)。

由此可知,研究者的背景與取向的不同,企業變革變有不

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同的定義。而本研究便以企業轉型為企業變革的同義詞,將轉 型定義在以較和緩的速度與手段推動變革構想,而且對組織績 效有重大影響(包括有形的--如營業績效,與無形的--如企業文 化的再造)。

在 1986 年,Levy and Merry[53]提到企業轉型有四個層次,

分別是最上層的組織典範改變、組織使命與宗旨改變、組織文 化改變與最下層的主要功能程序改變。

不論公營事業民營化的理由為何,1987 年 Kent[15]指出主 要理由如下:完全成本價格、競爭效率、消費者滿意與企業創 新精神等,公營事業民營化必然是企業轉型的先聲,因此,本 研究認為,公營事業民營化當然業也是企業轉型的重要內涵。

綜合上述,企業轉型範圍以較為傳統的分類說明如下:

一、企業經營範疇與定位的重大變動(即策略改變)包括事業 組合、產品組合、市場組合、垂直整合、規模與行業別的 改變等。

二、企業結構、制度與文化上的重大變革,包含大幅裁減員工、

部門合併、減少幕僚與管理層級、流程改造、或推動全面 品質管制運動、展現新領導方式與行事風格等。

三、經營管理權的重大變革,即所有權與經營權的變動,例如 公辦民營,或公營事業民營化等。

本研究採取一般研究者較為廣義觀點,認為無論是組織精 簡、重組、策略改變、或是企業文化重塑等,都可說是企業轉

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型的不同形式,也都可視為企業轉型的內涵。例如企業經營範 疇與定位的重大變革(策略改變),包括事業組合、產品組合、

市場組合,及組織結構(系統變革)、制度與企業文化再造、人 事精簡等。

2.1.2 企業轉型的主因

森口八郎[16]在其所著的「開拓中小企業的活路 — 企業轉型 成功實例」中提及:企業持續經營的過程中,由於環境的變化,

對中小企業造成內部與外部的衝擊,迫使企業不得不轉型。另 據,中華民國中小企業協會理事長戴勝說:沒有夕陽產業,只 有不敢升級轉型的夕陽公司。因此,傳統產業體認到唯有轉型,

方能在大環境變遷下,求永續經營與重建競爭優勢。而我國已 於民國 91 年 1 月正式加入世界貿易組織(WTO),競爭疆域將更 日趨模糊,消費需求將更多樣化與個性化,產品生命週期將更 為縮短,也使得企業將更重視研究開發與行銷策略。企業將面 臨更激烈的競爭。

2.1.3 企業轉型的型態和方法

森口八郎[16]將企業轉型的型態分為五種,轉型的方法分為 三類,茲列表說明如下:

表 2-1 企業轉型的型態

轉型型態 說 明

行業轉型 由一種行業轉型到另一種行業 產品轉型 行業不變但產品改變

市場轉型 因幣值升值等因素企業由外銷市場轉型成內銷市場

事業轉型 行業及產品雖沒改變,但事業內容的性質卻發生改變

經營轉型 行業及產品雖沒有改變,但經營型態卻發生改變

資料來源:開拓中小企業的活路—企業轉型成功實例[16]

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擬訂行動計劃

表 2-2 企業轉型方法的分類

轉型方法 說 明

全面轉型 由 A 行業(產品)全面轉變為 B 行業(產品)

部分轉型 舊行業(產品)仍保留一部份,但大幅度轉變成新行業(產

品)

多角化經營 持續舊行業(產品)的經營,但另外加入新事業(新產品)

資料來源:開拓中小企業的活路—企業轉型成功實例[16]

2.1.4 企業轉型的做法

森口八郎[16]對企業轉型的做法,以開拓新事業而言,提出 從七個構面來探討將會更有效果,此七個構面如下圖所示:

圖 2-1 開拓新事業七原則

資料來源:開拓中小企業的活路—企業轉型成功實例[16]

2.1.5 企業轉型成功的要點

企業要轉型成功,綜合森口八郎[16]的觀點有如下 8 項:

一、需要優越的領導者來領導轉型 二、要具備轉型的能力

三、掌握轉型的時機

四、發展具有成長潛力的產品 五、選擇適合的新事業

堅定轉型決心

收集與新事業 有關資訊

確定市場與 客戶的變化

建構新事業

尋找有發展 潛力的新事業

重新評估經營資源 開 拓

新事業

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六、分段轉型

七、因應環境擬訂經營策略 八、轉型再轉型不斷轉型 2.1.6 企業成功轉型的步驟:

Kotter[52]指出,過去十年間,他觀察了大小上百家企業的轉 型努力,歸納出一個非常重要的心得:「企業轉型必須按步就班,

經歷一連串前後分明的程序,既沒有捷徑,也不能跳躍。」他提 出有效企業轉型的八大步驟如下圖所示[10]:

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圖 2-2 企業轉型的八大步驟流程

資料來源: John P.Kotter,「Leading Change」[10]

建立

危機意識 l 考察市場和競爭情勢 成立

領導團隊 l 組成一個夠力的工作小組負責領導變革

l 創造願景協助引導轉型行動

l 運用各種管道持續傳播新願景及相關策略

l 剷除障礙

l 修改破壞轉型願景的體制或結構 l 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動

l 運用上升的公信力,改變所有不能搭配和不 符合轉型的系統、結構和政策

l 聘僱拔擢或培養能夠達成轉型願景的員工 l 以新方案新主題和變革代理人給轉型流程

注入新活力

l 規劃明顯的績效改善或「戰果」

l 創造上述的戰果

l 公開表揚、獎勵有功人員

l 創造客戶導向和生產力導向形成的表現,改 善更多、更優秀以及更有效的管理

l 明確指出新作為以及更有效的管理

l 訂定辦法,確保領導人的培養和接班動作 溝通

願景 授權 員工參與

鞏固戰果 並 再接再厲 創造 近程戰果

讓新做法 深 植企業 文化中

提出 願景

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轉型內容 2.1.7 企業轉型之架構:

根據徐聯恩[15]的研究,企業轉型的一般架構如下圖所示

圖 2- 3 企業轉型的一般架構

資料來源:參考徐聯恩著,企業變革系列研究

企業轉型的實證研究,強調個案研究法,並強調縱斷面的 分析。在 Levy and Merry[53]、Kilmann 等人(1991)的實證研 究也都以個案研究的方式進行。不過 Mohrman 等人(1989)也 指出,由於目前企業轉型研究尚缺乏明確的研究方法與足夠的 理論,及缺乏適當的研究對象,因此,使得企業轉型研究的發 展明顯受到限制。

外在環境

組織成員 領導者

內在環境

轉型過程

轉型績效

訂立目標

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2.2 企業轉型關鍵成功因素之探討

關鍵成功因素在探討企業核心競爭力與策略的關係,一個企 業獲得成功,通常有二至六個關鍵因素。

2.2.1 關鍵成功因素的觀念來源

學者 John R.Common 於 1934 年提出「 有限因素」(Limitted Factor)的觀念,而將其運用於經濟體系中之管理。另學者 Ronalad D.Dannial 在 1961 年於「管理資訊系統危機」(Management

Information Crisis)的文章中,提及企業的資訊系統必須要經過 區別(discriminating)與選取(selective)二至六項獲得成功的 關鍵因素,而一個企業為了要獲得成功,則必須對這些因素做得 特別好。

2.2.2 關鍵成功因素定義與內涵

學者對對關鍵成功因素定義與內涵的觀點如下:

一、Charles W.L. Hill&Gareth R.Jonea(1998):策略選擇的依據。

二、John F.Rockart(1979):協助決策階層在資訊系統所應努力 的目標及應注意的範疇。

三、Charles W. Hofer & DanSchendle(1978):企業在策略的形成 過程中評估其競爭地位。

四、Chester I. Barnard(1948):在組織系統中運用策略因子。

五、吳思華[5]認為對關鍵因素係企業必須具備的技術與資源,如 果企業具有此類的技術與資源,則可取得競爭優勢。

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六、黃營杉[20]認為關鍵因素係企業最重要的競爭能力與資產,

唯有把握自身的關鍵因素,才能獲得持久性的競爭優勢。

2.2.3 關鍵成功因素之確認:

企業由於資本、技術、時間和人力的資源都是有限而且稀 少,如果能找出本身所具有的關鍵成功因素,並加以適當地組 合運用,就可以使自己處於優勢地位,而如何分析確認關鍵成 功因素,應為公司的重要職責。大前研一在「策略家的智慧」

(The Mind of Strategist)[21]書中提出以市場區隔分析法來確認 關鍵成功因素:

首先將整個市場區隔為產品與顧客兩個構面,並確認各個區 隔市場所具有的重要性,接著在區隔市場中發展出產品與市場 策略及其執行的職責,最後將區隔市場所需的資源加以整合,

而由總公司視其可運用的資源來決定分配的優先順序。

2.2.4 關鍵成功因素的功能

一、Thompson & Strickland(1981)認為關鍵成功因素可用來制 定成功的策略,並指出企業成長的方向。

二、Rockart(1979)認為企業在關鍵因素做的對,則可確定這 個企業在經營績效上有成功的機會。

三、Leideker & Bruno(1984)的觀點,關鍵成功因素可以是價 格,也可以是產品,或者是顧客的組合等等,如果這些關鍵因素 被支持與管理,則對於企業的成功有重大的影響。

四、Aaker(1988)認為關鍵成功因素係企業為求生存或成功,

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所需具有的資產和技術。

五、大前研一( 1985)認為確認本身的關鍵成功因素,並把資源 集中投入,則可以取得競爭優勢的特定領域中。

從以上學者對關鍵成功因素的見解,均說明關鍵成功因素可 使企業能在激烈的競爭中取得優勢,脫穎而出,增加企業成功的 機會。此外,有關關鍵成功因素之探討在過去的研究中,有從

[23]:產業內部環境具有競爭力之關鍵因素(人力資源管理、行 銷管理、生產管理生產、技術與研究發展、財務結構與管理、資 訊管理、品質管理、經營者的積極參與等 8 個因素)及產業外部 環境具有競爭力之關鍵因素(原料的採購、生產設備之取得及改 進、國內市場情況變動之掌控、國外市場環境變動情況之掌控、

產品自由化程度等 5 個因素)共兩大構面 13 個因素來萃取關鍵 成功因素。或從[9]環境與趨勢方面、政府政策方面、企業使命方 面、顧客需求方面、策略創新方面、經營管理方面、設計規劃方 面、推動執行方面等 8 個構面萃取關鍵成功因素。亦有從[24]: 研發能力、完整的行銷通路、人力資源管理能力、提昇品質的能 力、經濟規模達成與否等五個構面分析關鍵成功因素。本研究根 據研究目的,並綜合上述文獻,以及參酌臺鹽轉型過程次級資料

[31-45],發展出以「環境與趨勢」、「企業使命」、「經營策略」、及

「經營與行銷管理」四大構面,來探討轉型關鍵成功因素。

2 . 3 臺鹽轉型過程分析

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台灣鹽業是一個古老的行業,其肇始於明朝鄭成功統治台

灣之時期[ 13 ],歷經清光緒 21 年(西元 1895 年)中日甲午戰

爭,清廷將台灣割讓日本,以迄 1945 年日本戰爭敗歸還台灣,

成 立 台 南 鹽 業 公 司 統 籌 辦 理 鹽 品 產 銷 事 宜 。 民 國 四 十 年 四 月,為配合人口日增之需要,擴充改組為台灣製鹽廠,隸屬 財政部,旋於民國四十一年三月,改稱台灣製鹽總廠。民國 七十年七月,為配合經濟部組織法之修正,改隸經濟部。而 為配合民營化政策之執行,於民國 84 年 7 月 1 日改制為台鹽 實業股份有限公司(以下簡稱台鹽)迄今。另為配合政府精省 政策,88 年 11 月 1 日正式接辦政府於民國 38 年以行政院令 委由台灣省糧食處經銷台鹽產品的業務,達成台鹽產銷一元 化的任務。

台鹽公司 90 年度核定資本額為 229 億 5105 萬 9000 元,

主要之經營業務為[4]:

一、各類鹽品、海水化學產品及其副產品、海水養殖及其加工產 品等之產製、銷售及進出口買賣。

二、國內外製鹽工業技術之提供、引進及其管理諮詢顧問。

三、土地開發業務等。

由於「鹽」目前仍是屬於專賣品[44-45],統由台鹽產銷,因 此台鹽的沿革也等於台灣鹽業發展史的縮影,其沿革詳如下表所 示:

表 2-3 台鹽公司沿革表

時 間 機 構 名 稱 經營權屬

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35 年 1 月 台灣省行政長官公署專賣局台南鹽業公司 省營 35 年 4 月 財政部鹽務總局台灣鹽務管理局台南鹽業公司 國營

36 年 5 月 財政部中國鹽業公司台灣分公司 國營

36 年 12 月 中國鹽業股份有限公司台灣分公司 國商合營

39 年 1 月 中國鹽業股份有限公司 國商合營

40 年 4 月 經濟部資源委員會台灣製鹽廠 國營

41 年 3 月 經濟部鹽務總局台灣製鹽總廠 國營

42 年 7 月 財政部鹽務總局台灣製鹽總廠 國營

58 年 1 月 財政部台灣製鹽總廠鹽 國營

70 年 7 月 經濟部台灣製鹽總廠鹽 國營

84 年 7 月 經濟部台鹽實業股份有限公司 國營

資料來源:台鹽簡介。

台鹽轉型過程,本研究利用台鹽現有之次級資料,例如鹽業 勞工、鹽光雜誌、台鹽簡介、銷量報表、大事紀要、研究發展專 題報告等等以及其它與鹽業有關之報導、刊物、研究報告等進行 研究分析,並從策略面和系統面探討,分述如下:

一、策略面:

(一)傳統鹽品

(二)產品多樣化

(三)企業多角化 二、系統面:

(一)組織結構

(二)人力資源

(三)企業文化

以下我們便就此兩大構面來加以探討。

2 . 3 . 1 策略面

台鹽為台灣地區唯一產製各類鹽品之生產事業,肩負調節鹽

品供需,充分供應台灣地區軍需民食及工、農、漁業用鹽與穩定

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鹽價之責,並負有照鹽工生活等使命。隨著經營環境的劇變,已 從早期珍貴稀少的管制品[44 -45 ],演變成今天大量生產的廉價工 業品。

由於近年來全球自由化、國際化的思潮影響,政府決心推動 國營事業民營化,因此,台灣製鹽總廠為配合政府執行民營化政 策,於 84 年 7 月 1 日調整組織結構,改制為台鹽實業股份有限公 司,並積極進行轉型及多角化經營策略。

台鹽為突破營運困境,從認知與經營理念率先革新,並逐步 採行新而有效的做法,鹽灘機械化是經營改革的第一步,它為台 鹽營運帶來了希望,減少了人工,提昇了品質,卻也降低了生產 能量,靠「鹽」單一產品求生存的空間,亦越來越形狹窄,台鹽 的未來,必須另求發展。「產品多樣化」、「企業多角化」,拓展純

「鹽」以外的海水、土地、資金等相關資源開發,乃成為鹽業求 新、求變、求生存的必然趨勢。台鹽已深刻了解到時代在變,潮 流在變,客觀環境亦隨之變遷,台鹽的經營理念、策略及發展方 向也都亟待調整。台鹽經過多年持續的努力,充分運用本身具有 的「資金」、「人才」、「科技」與「土地」等利基,規劃近、中、

長程發展目標為公司願景[27]:

近 程 目 標:朝向產品多樣化發展。根據市場需求,持續開發多 項新產品,如沐浴乳、洗面乳、洗髮乳等;另為掌控鹽源,轉投 資海外鹽場。目前台鹽已完成此部份之階段目標。

中程目標:進行企業多角化,投入高科技領域。為配合民營化

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進程,除海水化學事業外,台鹽已建立生物科技、資訊科技事業,

及規劃開發鹽灘土地,發展海水淡化工業等。目前台鹽已進入此 階段,有機光導體、微生物製劑、及膠原蛋白等高科技事業建廠 工程已陸續完工量產。

遠 程 目 標:以事業部組織模式,推動公司企業化發展。預定民 國 94 年度以前,台鹽將成為以「海水化學、生物科技、資訊科技、

及土地開發」四大發展主軸之多角化國際企業。

經整理分析台鹽各項資料[31 -43 ]後,本研究將台鹽成立以來,

經營環境與策略變遷,在現階段可歸納為三個時期分述如下:

2 . 3 . 1 . 1 傳統鹽品時期 - 民國四十一年三月台灣製鹽總廠成立 台鹽由光復初期日人留下之殘破鹽灘起步,經多年的勤奮努 力,已成長茁壯為今日現代化的製鹽生產事業。台鹽成立之初,

即配合歷次經建計劃由鹽業之整理改進而成長發展,進而創新求 變。其間,歷任台鹽總經理之規劃:完成從國外引進離子交換膜 電透析製鹽技術,生產符合國際標準之高品質精鹽,供全國軍民 食用;開發海埔新鹽灘,增加晒鹽產量;改進人事制度,增進員 工福利激勵士氣;實施鹽灘機械化,用機械代替人力,以降低生 產成本。上述種種重要改革措施均有顯著成效,奠定台鹽生存發 展之良好基礎。

自民國 41 年 3 月台鹽正式成立以來,傳統鹽品歷年銷量如下 表及圖所示:

表 2-4 台鹽公司傳統(主產)鹽品銷量統計表 單位:公噸

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銷量合計

成長率 (以 65年度為基

期)

成長率 (以上年度

為基期)

銷量合計

成長率 (以65年

度為基 期)

成長率 (以上年度

為基期)

65 356,879 100% - 78 446,219 25.03% 11.98%

66 425,556 19.24% 19.24% 79 442,399 23.96% -0.86%

67 547,390 53.38% 28.63% 80 448,633 25.71% 1.41%

68 444,556 24.57% -18.79% 81 491,927 37.84% 9.65%

69 403,427 13.04% -9.25% 82 451,413 26.49% -8.24%

70 523,339 46.64% 29.72% 83 469,185 31.47% 3.94%

71 415,740 16.49% -20.56% 84 463,735 29.94% -1.16%

72 448,965 25.80% 7.99% 85 470,601 31.87% 1.48%

73 383,822 7.55% -14.51% 86 460,784 29.11% -2.09%

74 413,283 15.80% 7.68% 87 459,076 28.64% -0.37%

75 382,145 7.08% -7.53% 88 454,767 27.43% -0.94%

76 406,255 13.84% 6.31% 89 438,950 23.00% -3.48%

77 398,498 11.66% -1.91% 90 409,831 14.84% -6.63%

資料來源:本研究整理。

備 註:傳統鹽品包括:曬鹽、洗滌鹽、高級精鹽、普通精鹽。

其中: 高級精鹽、普通精鹽係由通霄精鹽廠於64年7月正 式開工產製,故本表從65年度起統計銷量。

圖 2-4 台鹽傳統產品銷量合計及趨勢線圖

2 . 3 . 1 . 2 產品多樣化時期 - 民國八十年迄今持續進行

最近幾年國內外經濟環境產生鉅大變化,工資等各項生產成 本不斷上漲及傳統產業歇業、外移等影響,傳統產業的沒落,導 致傳統鹽品無法持續成長,台鹽營運面臨衝擊,由於鹽品受

到總體環境的變化,「量」無法成長,乃從「質」的方面提昇,

而轉型為鹽產品多樣化[ 3 ]。台鹽縝密研究,體認事在人為,首

3 5 4 0 4 5 5 0 5 5

6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 7 0 7 1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7 7 7 8 7 9 8 0 8 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9 9 0

年 度

萬噸

(21)

先加強人員訓練,提振工作士氣,確立「純樸、和諧、活力、創 新、關懷」五大經營理念,以提昇台鹽形象。繼而研究開發附加 價值較高之新產品,積極進行產品多樣化策略,以提高營運績效。

由於國民生活水準不斷提高,健康意識日漸抬頭,加上工商 業發達的結果,一般人生活緊張,國人罹患高血壓、心臟、腎臟 病變者日增,鑑於正確鹽品的攝食對上述病患有益,且對一般人 身體健康亦有幫助,因此台鹽除仍銷售傳統鹽品外,台鹽以「關 懷」為出發點,創造「健康文化、精緻生活」為目標,因此乃於 79 年成立「鹽品多樣化開發小組」,企圖開發高品質高附加價值 及不同包裝之新產品,冀能在食鹽市場「量」(quantity)的無法繼 續成長下,經由「質」(quality)的提升來增加營收及營運績效[3], 逐漸朝向鹽品多樣化經營,開發出新的鹽產品,並致力於倡導「多 用鹽、少吃鹽」的新觀念,將人類與鹽的關係重新定義,再創「食」

與「用」鹽的新主張。真正與消費者利益相結合,以人性化的角 度,關心國人的生活健康。此種「觀念化」的改變,也正是台鹽 近年來「經營策略改變」的過程。台鹽為了促進所開發上市之新 產品初期,能透過公眾報導(publicity),以增進產品知名度及消 費大眾之信心,乃於民國 80 年 1 月 12 日於台鹽總廠舉行盛大之 新產品發表會[31],正式導入( introduction)市場,臺鹽亦隨之邁 入產品多樣化時期。由於健康低鈉鹽的推出獲得成功,乃陸續研 發鹹性牙膏、藻精飲料等 19 種新產品,先後上市,表列如下:

表 2-5 台鹽新產品上市一覽表

品 名 上市日

容 量

如意精鹽 79.12 350g/瓶 健康低鈉鹽 79.12 300g/罐

(22)

沐浴鹽 81.7 600g/瓶 藻精飲料 83.6 250g/罐

鹽磚 84.5 視客戶需求訂製

斯巴魯拿飲料 85.1 200ml/瓶 鹹性牙膏 85.7 150g/支

鹽皂 85.9 130g/塊

藻皂 85.9 130g/塊

蔬果洗滌鹽 85.10 540g/瓶 藻醬油 86.8 430ml/瓶 健康美味鹽 86.11 300g/罐 藻益錠 86.12 125g/罐 蓓舒美洗面乳 87.9 120g/支 蓓舒美沐浴乳 87.9 300g/支 天然超鮮鹽 89.4 300g/罐 蓓舒美洗髮乳 90.1 300g/支

海洋純水 90.3 500ml/瓶、1420ml/瓶、5000ml/

蓓舒美防晒乳 90.6 100g/支 資料來源:台鹽產品目錄及文宣資料彙整。

而各項產品銷售量亦有逐年成長之趨勢,詳如下表及圖所示:

表 2-6 台鹽公司新產品銷量統計表 單位:打、%

年 度 銷 量

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

12620 39367 48693 95909 180766 294211 460173 542747 655549 611036 955825

- 211.9 23.69 96.96 88.48 62.75 56.41 17.94 20.76 -6.77 56.43 資料來源:本研究整理。

備註:本表統計資料從 79 年 7 月至 90 年 6 月止。

圖 2-5 台鹽公司新產品銷量合計及趨勢線圖

產品多樣化策略,具體提昇經營績效如下:

一、新產品營業額佔營業總收入之比例,自 86 年之 9%,提昇至

3 0 6 0 9 0 1 2 0

8 0 8 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9 9 0

年 度

萬打

(23)

90 年之 23%,獲利貢獻度 30%[32]。

二、員工平均營業額從 79 年每人每年的 176 萬元,提高至 88 年 的 428 萬元[32]。

三、天下雜誌 1998 年版台灣地區 1000 大企業中,台鹽排名 414;

但在最賺錢的 50 家公司中,排名 13;而在最會賺錢的 50 家 公司中排名第 1[1]。

2 . 3 . 1 . 3 企業多角化時期 – 民國八十八年開始

展望將來,經濟走向自由化、市場國際化、企業之間的競爭 更趨激烈,台鹽更須致力於突破各種可能面臨之困境,以開創新 局。台灣製鹽總廠為配合政府推動國營事業民營化政策,於 84 年 7 月改制為台鹽實業股份有限公司,即積極致力於企業多角 化。台鹽的企業經營領域除「鹽」本業外,另開拓新里程碑,於 88 年 6 月成立台鹽南科分公司,跨入技術密集的高科技產業,正 式推展企業多角化策略:投資有機光導體跨入資訊科技事業,並 成立生物科技籌備處,引進微生物製劑及膠原蛋白等技術,邁入 生物科技領域。以上新興科技事業投資建廠概述如下[38,40]: 一、有機光導體廠

於 89 年 7 月 18 日在台南科學工業園區展開建廠工程,而於 90 年 8 月 27 日完工,性能試車。投資金額九億七千萬元,預估 年營業額十億元。其主要生產項目是雷射印表機碳粉匣中的感光 元件——有機感光鼓,預計年產能達七百二十萬支。目前全球有機 感光鼓的市場需求量是一億三千萬到二億支之間,大部分的市場

(24)

都由日本與美國廠商掌控。在國內部分,現有技術基礎已奠定,

但佔生產原料成本百分之八十一的鋁基材車削及陽極管,則仍受 控國外廠商。台鹽南科分公司則是國內有能力整合有機感光鼓三 個主要製程的唯一生產工廠,不但可擺脫對國外的依賴,降低製 造成本,並能整合建立有機光導體產業鋁素管擠型、鋁基材製作、

塗布等上、中、下游三大部分,落實國人科技生根,促進產業升 級,增加產品競爭力。未來更可結合國內雷射印表機其他組件製 造業者,共同開發雷射印表機產業,為我國資訊周邊產業開創新 的發展空間,創造更大利潤。

二、膠原蛋白生醫材料廠

為台鹽第一生技廠,進駐台南科技工業區,並於 89 年 9 月 12 日動土建廠。投資金額二億五千萬元,預估年營業額二億元。

是國內第一家膠原蛋白生化科技廠,將於 90 年底正式量產,其主 要產品為司金坦布(Skin Temp)與密迪膚(Medifil)。司金坦布 是一種具有生物相容性的皮膚敷料,為生物材料工業上的新發

明,可以當作植皮前或捐贈者的暫時性敷料來使用,而且不會造 成癒合中傷口受到二次傷害。密迪膚則是含吸水性的球型膠原蛋 白顆粒,她可以減輕傷口發炎和水腫,還能形成一個正常的癒合 環境。目前我國膠原蛋白產品,都需仰賴國外進口,90 年底台鹽 正式推出後,可減輕病患經濟上沉重負擔。其產品除供應國內醫 藥界需求之外,並將銷售國外,目前台灣生醫材料產業尚處於起

(25)

步階段,未來深具發展潛力,前景看好。

三、農用微生物製劑廠

為台鹽第二生技廠,於 89 年 8 月 14 日在台南科技工業區展 開建廠工程,並已於 90 年 8 月 2 日落成啟用。投資金額二億五千 萬元,預估年營業額二億元。該廠主要主要研發農業用微生物製 劑,包括枯草桿菌(Bacillus susbtilis,BS)、放射線菌(Streptomyces saraceticus , SS )、 蘭 菌 ( Orchid Fungi ) 以 及 內 生 菌 根 菌

(Vesicular-arbuscular mycorrhizal fungi,VAMF)等。該廠產品 將可提供應用於農藥、水產養殖、畜牧、環保等相關產業,並可 為台鹽開創未來發展方向,更可促進農業升級,提昇國家競爭力。

4.3.2 系統面

臺鹽轉型過程在系統面可從組織結構的調整、人力資源的精 簡、及企業文化的重塑三方面來探討:

4.3.2.1 組織結構的調整:

一、台灣製鹽總廠組織系統為行政機關組織,總經理為最高

主管。在總廠內設有企劃等 7 處、1 室、1 會;外屬單位

有布袋等四座鹽場、一座精鹽廠及台北等四個運銷處,詳如 圖 2-6 所示。

二、台鹽總廠為配合政府推動民營化,而於 84 年 7 月 1 日改制為 公司組織,依法設置董事會及董事長,同時為加強研發新產 品,以積極推展產品多樣化,乃擴大原有的研究室( Research Laboratory)為研究開發處(R/D Department),且將各運銷

(26)

25

總總 經經 理理

副 總 經 理

處更名營業處,並增設花蓮營業處,擴大服務花東地區消費 者,詳如圖 2-7 所示。

三、台鹽為了配合推展企業多角化策略,復於 88 年調整組織結 構,增設南科分公司,及台鹽科技廠、生技廠,以邁向高科 技發展。而由於傳統鹽業的沒落,乃裁撤台南鹽場,因此 88 年調整後的組織系統,共有企劃處等 24 個單位,詳如圖 2-8 所示。

四、由於傳統鹽品的沒落,傳統晒鹽逐漸成了夕陽行業,因此台 鹽於 85 年 7 月裁撤台南鹽場,接著北門鹽場於 89 年 7 月 1 日縮編為七股鹽場北門分場,而布袋鹽場於 90 年 7 月 1 日結 束 晒 鹽 。 台 鹽 原 有 四 大 鹽 場 迄 今 僅 剩 一 座 晒 鹽 場 — 七 股 鹽 場。而為了加強新產品的產製,90 年 7 月增設嘉義廠,生產 鹽磚、牙膏、鹽皂、藻皂等台鹽新產品;同時亦正式成立生 技廠,詳如圖 2-9。

(27)

圖 2-6 台鹽組織系統圖 資料來源: 79 年版台鹽簡介

總 經 理

副 總 經 理

主 任 秘 書

(28)

監 察 人

總 經 理 副 總 經 理 圖 2-7 台鹽組織系統圖 資料來源: 85 年版台鹽簡介

主任秘書 董 事 會

董事會辦 公室

(29)

圖 2-8 台鹽組織系統圖 資料來源:88 年版台鹽簡介

台鹽公司

(30)

圖 2-9 台鹽組織系統圖

資料來源:90 年 12 月台鹽生技廠簡介

台鹽為相應社會及環境的變遷,因而擬定新的策略,此時其 基本結構也將隨著改變,其隨策略的發展而調整組織,與陳德勒

(Chandler,1962)有關組織結構改變與外界環境變動的關係,他 曾提出一著名假設:「結構追隨策略」(Structure follows

Strategy),不謀而合,亦可看出台鹽積極企圖轉型的決心。

2 . 3 . 2 . 2 人力資源的精簡

台鹽的人力資源結構,可分為二大類:

一、為編制內員工,又可分為:

(一)、派用人員:屬分類職位職員。

(二)、僱用人員:屬評價職位工員。

二、為編制外鹽工亦可分為:

(一)、承晒鹽工:承租台鹽鹽田,從事晒、收鹽工作。

(二)、僱晒鹽工:由台鹽視需要僱用晒、收鹽工作。

因此台鹽的人力精簡,分為員工與鹽工兩項,詳如下表:

表2-7 台鹽歷年員、鹽工人數統計表 單位:人、%

編制內人員 編制外人員 合 計 精簡率 精簡率

(31)

派用 僱用 小計 精簡率 鹽工 精簡

(與上年 比較)

(以 79 年 為基期)

79 284 555 839 - 667 - 1 , 5 0 6 - 1 0 0 % 80 273 538 811 - 3 % 564 - 1 5 % 1 , 3 7 5 - 9 % - 9 % 81 272 508 780 - 4 % 546 - 3 % 1 , 3 2 6 - 4 % - 1 2 % 82 261 484 745 - 4 % 532 - 3 % 1 , 2 7 7 - 4 % - 1 5 % 83 249 459 708 - 5 % 503 - 5 % 1 , 2 1 1 - 5 % - 2 0 % 84 238 433 671 - 5 % 471 - 6 % 1 , 1 4 2 - 6 % - 2 4 % 85 224 402 626 - 7 % 319 - 3 2 % 9 4 5 - 1 7 % - 3 7 % 86 216 367 583 - 7 % 265 - 1 7 % 8 4 8 - 1 0 % - 4 4 % 87 229 361 590 1 % 228 - 1 4 % 8 1 8 - 4 % - 4 6 % 88 243 338 581 - 2 % 206 - 1 0 % 7 8 7 - 4 % - 4 8 % 89 225 320 545 - 6 % 190 - 8 % 7 3 5 - 7 % - 5 1 % 資料來源:本研究整理。

由於台鹽在人力精簡的政策上著有成效,因此用人費率亦逐 年下降,但是為配合積極邁向高科技發展,推動企業多角化,於 87、88 年間大量晉用研究所人才,因此員工素質亦隨之提高,詳 如表 2-8、2-9 所示。

表 2-8 台鹽公司 84-89 年度用人費率統計表

(編制內員工) 單位:億元、人、% 年度 84 85 86 87 88 88 年下半年

及 89 年度 用人費用 9.5 9.5 7.91 7.11 7.45 12.95 員工人數 671 626 583 590 581 545 用人費率 47.48 44.44 35.91 31.94 32.38 35.01 資料來源:經濟部國營會網站。

備註:88 下半年及 89 年度,為一年半的用人費率,故較 88 年 度 略 高 。

(32)

7 0 0 8 0 0 9 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 1 3 0 0 1 4 0 0 1 5 0 0 1 6 0 0

7 9 8 0 8 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9

年 別

人數

2-9 台鹽公司 84-89 年員工學歷統計表 單位:人、%

8 4 85 86 87 88 8 9

年度

學歷

人數

(% )

人數

(%)

人數

(%)

人數

(%)

人數

(%)

人數

(% ) 研究所 2 5

(4 % )

26

(4%)

27

(5%)

45

(8%)

61

(10%)

6 2

(1 1 % ) 大學 8 8

(1 3 % )

83

(13%)

80

(14%)

79

(13%)

84

(15%)

8 7

(1 6 % ) 專科 1 3 5

(2 0 % )

130

(21%)

124

(21%)

126

(21%)

128

(22%)

1 3 4

(2 5 % ) 高中職 2 7 2

(4 1 % ) 261

(42%)

248

(43%)

242

(41%)

224

(39%)

2 0 1

(3 7 % ) 其他 1 5 1

(2 2 % ) 126

(20%)

104

(18%)

98

(17%)

84

(14%)

6 1

(1 1 % )

合計 6 7 1 626 583 590 581 5 4 5

資料來源:蘇美容,民 89.6,中山大學企管所論文,國營事業組織轉型中員 工與企業文化之契合度研究—以台鹽公司為例[48],及本研究 整理。

圖 2-10 台鹽員、鹽工總人數統計圖

(33)

圖 2-11 台鹽員工用人費率統計圖

圖 2-12 台鹽員工學歷統計

2 . 3 . 2 . 3 企業文化的重塑

一、台鹽員工所「認知的企業文化」

根據 78 年 9 月台鹽委託中山大學企管研究所,所做「台 灣製鹽總廠企業經營診斷」研究報告中指出,台鹽員工所認 知的「企業文化」,主要有五大項[18]。

(一)群體分工-重視人際關係

0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0

8 4 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9

年 度

人數

研 究 所 大 學 專 科 高 中 職 其 他

84

85

86

87

88

8 8 年 下 半 年 及 8 9 30%

35%

40%

45%

50%

年 度

(34)

(二)權威式領導-轉型期必要的手段

(三)盡忠職守-工作心態保守但重視對組織的忠程度

(四)尊重人性-尊重員工為獨立人格

(五)重視積極、主動、創新卻又顯示出安分守己的心態 二、台鹽員工所「應有的企業文化」[43]

台鹽自 78 年 9 月余董事長掌理以來,瞭解台鹽為了因應政府 經濟自由化、國際化、國營事業民營化、經營企業化多角化等政 策,且為使其經營理念能簡單明瞭傳達給每位員工,故深入走訪 基層並觀察及審視台鹽內外環境的資源限制與變遷之後,發現台 鹽最寶貴的傳統企業文化是「純樸、和諧」,若再加上發展台鹽最 需要的「活力、創新」,並且融入當前社會所欠缺的「關懷」,則 將是最適合台鹽的文化。因此於 79 年正式確立「純樸、和諧、關 懷、活力、創新」五大經營理念,塑造企業新文化,以有效運用 人力資源,落實台鹽短期、中期、長期經營策略規劃。

綜合台鹽員工所認知的企業文化,及與台鹽余董事長的經營 理念,一方面,保留過去台鹽的優良文化;另方面,注入新的氣 象,因此台鹽「應有的企業文化」為:

(一)、純樸 – 人性為本

(二)、和諧 – 團隊合作

(三)、關懷 – 服務奉獻

(35)

(四)、活力 – 參與經營

(五)、創新 – 積極創新

三、台鹽的企業識別系統(CIS)

台鹽在確立「純樸、和諧、關懷、活力、創新」的五大經營 理念之時,並在 79 年度導入企業識別系統,如圖 2-13:

圖 2-13 台鹽公司 企業識別系統圖

綜觀臺鹽轉型過程中的主要內容,彙整列表如下:

表 2-10 臺鹽轉型內容彙整表

項目 傳統鹽品時期 產品多樣化時期 企業多角化時期

轉型階段 第一階段 第二階段 第三階段

啟動時期 41.3.

(成立台灣製鹽總廠)

80.1.

(新產品發表會)

88.6.

(成立南科分公司)

主要施政

1.整理改進(民 41—50 年) 2.持續成長(民

51—60 年) 3.加強發展(民

1.建立產品獨特性 2.調整組織結構 3.強化人力素質 4.重塑企業文化 5.建立公司願景

1.投資有機光導體,跨 入資訊科技事業:科 技廠於 90 年 8 月完工 量產。

2.引進為生物製劑,邁

活力 創新

把握

現在 肯定

過去

開創 未來

(36)

61—70 年) 4.鹽灘機械化(民

71—80 年)

入生物科技領域:微 生物製劑廠(生技二 廠)於 90 年 8 月完工 量產;膠原蛋白廠(生 技一廠)於 90 年底完 工量產。

主要產品

1.曬鹽 2.洗滌鹽 3.高級精鹽 4.普通精鹽

如意精鹽、低鈉鹽、沐 浴鹽、藻精飲料、斯巴 魯拿飲料、鹽磚、鹹性 牙膏、鹽皂、藻皂、蔬 果洗滌鹽、藻醬油、美 味鹽、藻益錠、洗面乳、

沐浴乳、洗髮乳、天然 超鮮鹽、海洋純水、防 曬乳等 19 種新產品

1.有機感光鼓

2.枯草桿菌(BS)、放 射線菌(SS)、蘭菌

(Orchid Fungi)、及內 生桿菌(VAMF)

3.司金坦布

(SkinTemp)密迪膚

(Medifil)

具體績效

1. 新 建 離 子 交 換 膜 電 透析法製鹽,運用科 學新技術產製精鹽,

使得我國製鹽工業步 入現代化之途徑。

2. 實 施 鹽 攤 機 械 化 , 鹽 工 由 原 來 3541 人,經大幅精簡後為 706 人 , 精 簡 人 力 2835 人 , 精 簡 率 80.06%。

1.新產品營業額佔營業 總收入比例,自 86 年 9%,提昇至 90 年 23%,

獲利貢獻度 30%。

2. 員 工 平 均 營 業 額 從 79 年 每 人 每 年 的 176 萬元,提高至 88 年的 428 萬元。

3.天下雜誌 1998 年版 台灣地區 1000 大企業 中,臺鹽排名 414,但 在最賺錢的 50 家公司 中排名 13,而在最會 賺錢的公司中,排名第 1。

由於生技廠、科技廠於 民國 90 年才先後竣工 量 產 , 其 後 續 績 效 如 何,有待繼續探討。

資料來源:本研究整理

第三章 研 究 設 計

3 . 1 研究範圍與對象

本論文以台鹽實業股份有限公司轉型過程為研究範圍;以 產、官、學者等專業人士之意見以及台鹽員工問卷為研究對象。

在專業人士中涵蓋了大學教授、經濟部主管鹽務官員、台鹽經銷 商、及台鹽董事長等高中階主管。台鹽員工則包含台鹽總公司、

精鹽廠、 鹽場、營業處、生(科)技廠等單位。

(37)

3 . 2 研究架構

本研究之理論架構,從「環境與趨勢」、「企業使命」、「經營 策略」、及「經營與行銷管理」四大構面,探討其重要性,並進一 步從四大構面萃取轉型關鍵成功因素,如圖 3-1 所示:

圖 3-1 研究架構 資料來源:本研究整理

3 . 3 問卷設計

本研究之問卷以相關文獻為基礎,並參酌現階段台鹽轉型策 略,發展出:「環境與趨勢」、「企業使命」、「經營策略」、「經營與 行銷管理」四大構面,44 個題項。在專家意見問卷方面,每個構 面均有 11 個題項,採用封閉式與開放式兩者兼具,首先請專業人 士就問卷四大構面所列出的 40 個封閉式問題,每題 10 至 1 分(10 分:極為重要;1 分:極不重要),由專業人士視題目重要性給予

轉型關鍵成功因素

企業使命經營策略經營與行銷管理環境與趨勢

(38)

評分,第 11 題則請專業人士就該構面,研究者所未列的部分提供 意見。

另向台鹽員工發出封閉式問卷,其目的乃在了解台鹽員工對 轉型的看法,與專業人士的觀點有無差異。其題目則採封閉式與 專家問卷相同,問卷分四大構面,每個構面均有 10 題,共計 40 題,評分方式採用李克特式量表(Likert-type Scale),根據學者 Berdie[ 6 ]研究經驗指出:在大多數的情況下,五點量表是最可靠 的,選項超過五點,一般人難有足夠的辨別力,且五點量表正好 可以表示溫和意見與強烈意見之間的區別。因此評分方式採五點 量表。每題 5 至 1 分(5 分:極為重要;1 分:極不重要),由答 卷者視其重要性給予評分。

3 . 4 抽樣設計

首先在專家意見方面,本研究採分層抽樣,向相關領域內學 者及對台鹽有深入了解的人士,共函請 16 位專家學者提供意見。

包括:學者 2 位、主管台鹽業務政府官員 2 位、台鹽產品經銷商 3 位(分別代表傳統鹽品經銷商,部分新產品經銷商,新產品總 經銷商)、台鹽已退休、離職中高層人員 2 位(以台鹽過來人發表 其觀點)、台鹽現職中高層主管 7 位,其中總公司決策核心 3 位(董 事長、總經理、主任秘書兼副總經理),及產銷部門之中高階主管 4 位,代表產、銷人員的意見。因此本研究之取樣,涵蓋各個不 同層面專業人士的意見進行分析,以期獲得較為客觀之結論。

在員工問卷方面,本研究向台鹽員工進行問卷調查,以了解

(39)

從業人員對台鹽轉型關鍵成功因素的認知。在樣本抽取對象上,

本研究亦採取分層抽樣,是考量受測者分屬不同單位,包括:台 鹽總公司、通霄精鹽廠、七股鹽場、生科技廠及五個營業處。共 五個部門、10 個單位。每個單位均請一位台鹽同仁協助發放及回 收問卷。

本研究採用學者 Comrey(1988)的觀點[6],在量表的題項數 少於 40 題,中等的樣本數約是 150 位,較佳的樣本數則是 200 位,因此本研究之樣本個數以 200 份問卷為基準。

3 . 5 研究方法

本研究依據專家意見和員工問卷所回收之資料,運用 SPSS 套裝軟體以敘述統計、因素分析及相關係數分析為主要分析方 法,其主要之作用,分述如下:

一、敘述性統計分析(Descriptive Statistics Analysis):用敘述性 統計來分析各構面的平均數、標準差,以了解在各構面上的 反應情況。

二、因素分析(Factor Analysis ):因素分析是一種互依分析技術,

其主要目的在以較少的維數(number of dimensions)來表示 原先的資料結構,而又能保存住原有資料結構所提供的大部分 資訊[6]。本研究採用因素分析法中的主成份分析法(Principal Component Analysis),萃取特徵值(Eigenvalue)大於 1 的因

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