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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目: 評量中心之模擬演練在營造業主管升遷考核應用之研究

系 所 別:土木工程學系碩士班 學號姓名:M09004010 謝佳翰 指導教授:葉怡成 博 士

中華民國 九十二 年 六 月

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評量中心模擬演練在營造業主管升遷考核應用之研究

研究生:謝佳翰

指導教授:葉怡成 博士

中華大學土木工程研究所碩士班

摘 要

「人力資源」為企業內最重要的資產,尤其在這個快速變遷的時代,如何選 用與訓練正確的人,將是決定企業存亡的要件所在。營造業在各國皆有火車頭 工業之稱,可帶動其他產業之發展,但近年來卻呈現走下坡的趨勢。評量中心

(Assessment Center)此套制度在歐美使用以超過五十年,各方皆給予很高的 評價,尤其在人員選用與訓練方面。本研究擬用運評量中心概念與方法,設計 適合我國營造業之本土化模擬演練(Simulation exercise)。由研究結果可得知,

約九成的研究對象認為營造業適合引用評量中心之模擬演練,以作為管理人員 之人力考核與訓練之評量工具。藉由本研究模擬演練設計範例說明,可讓使用 者快速清楚的瞭解設計模擬演練時之相關事項。而在營造業之模擬演練種類 中,大部分的研究對象認為工作排程演練為最重要之模擬演練,故在設計與選 擇營造業模擬演練種類時,可將工作排程演練視為主要之模擬演練。

關鍵詞:評量中心(Assessment Center)、模擬演練(Simulation exercise)

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目 錄

摘 要... I 目 錄... II 表 錄...IV 圖 錄...V

第一章 緒論...1

1-1 研究背景與動機 ...1

1-2 研究目的 ...3

1-3 研究限制 ...3

1-4 研究內容 ...4

第二章 文獻回顧...5

2-1 營造業人力資源管理現況評估 ...5

2-2 評量中心 ...6

2-2-1 評量中心之定義...7

2-2-2 評鑑工具...9

2-3 模擬演練 ...10

2-3-1 模擬演練的種類...11

2-3-2 模擬演練的選擇與使用...15

2-4 評量中心之發展與應用情形 ...19

2-4-1 評量中心之演變...20

2-4-2 評量中心之應用情形...21

2-5 本章小結 ...28

第三章 研究方法...29

3-1 研究對象 ...29

3-2 研究範圍 ...29

(10)

3-3 研究方法 ...29

3-4 問卷內容與目的 ...30

3-5 研究流程 ...30

第四章 問卷調查分析...33

4-1 前言 ...33

4-2 第一次問卷分析 ...33

4-3 第二次問卷分析 ...34

第五章 模擬演練設計...40

5-1 模擬演練設計步驟 ...40

5-2 問題分析之設計 ...41

5-3 工作排程之設計 ...47

5-4 員工接談之設計 ...53

5-5 團體討論演練之設計 ...61

5-6 事物處理演練之設計 ...68

5-7 討論 ...84

第六章 結論與建議...86

6-1 研究結論 ...86

6-2 研究建議 ...86

參考文獻...88

附錄一 邁向 21 世紀企業人力資源管理體質總評估:營造業剖析(Ⅱ)...92

附錄二 評量中心問卷調查表(Ⅰ)...94

附錄三 評量中心問卷調查表(Ⅱ)...96

(11)

表 錄

表2-1 評量向度與評鑑工具關係矩陣 ...16

表2-2 模擬演習使用頻率統計表 ...17

表2-3 不同評鑑目的與演練特性比較 ...18

表2-4 評量中心的發展 ...20

表2-5 傳統評量中心與發展中心之比較摘要 ...21

表2-6 評量中心在美國運用情形之調查 ...23

表2-7 國內評量中心相關研究 ...24

表2-7 中國鋼鐵評鑑項目 ...26

表2-8 信義房屋 MACD 規劃時程 ...27

表2-9 信義房屋評鑑項目 ...27

表4-1 第一次問卷填答整理表 ...34

表4-2 第二次問卷填答整理表 ...39

表5-1 施測範例評分表 ...60

表5-2 模擬演練與評鑑能力矩陣表 ...84

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圖 錄

圖1-1 台灣大型企業未實施評量中心原因 ...3

圖2-1 三級主管培育步驟 ...25

圖3-1 研究流程圖 ...32

圖4-1 團體討論之問卷 ...35

圖4-2 問題分析之問卷 ...36

圖4-3 工作排程之問卷 ...37

圖4-4 員工接談之問卷 ...38

圖5-1 問題分析樣本 ...43

圖5-2 問題分析範例 ...46

圖5-3 問題分析評分表 ...47

圖5-4 工作排程樣本 ...49

圖5-5 工作排程範例 ...51

圖5-6 工作排程評分表 ...53

圖5-7 員工接談樣本 ...55

圖5-8 員工接談範例一 ...56

圖5-9 員工接談範例二 ...57

圖5-10 員工接談範例三 ...58

圖5-11 員工接談評分表 ...60

圖5-12 團體討論樣本 ...64

圖5-13 團體演練範例 ...66

圖5-14 團體討論評分表 ...68

圖5-15 文書處理演練樣本 ...78

圖5-16 文書處理範例 ...82

圖5-17 文書處理演練評分表 ...83

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第一章 緒論

1-1 研究背景與動機

「人力資源」為企業內最重要的資產,美國著名的鋼鐵大王卡內基(Andrew Carnegie)曾說過:「你們可以拿走我所有的工廠,帶走我所有的生意、交通設 施、和金錢,只要留下我們的組織,四年後,我們就能重建一切」(Take away all our factories, take away all our trade, our avenues of transportation, our money. Leave us nothing but our organization, and in four years, we shall have re-established

ourselves.)〔1〕。在此,卡內基所說的「組織」(organization)意指「人力資源」。

張裕隆、葛門的研究中也提到,組織若要在變化越來越快的社會中生存,「人才」

無疑是最重要的引響因素〔2〕。尤其是近年來台灣也加入了 WTO(世界貿易組 織),企業面對的是全世界的競爭,而企業裡的人力資源通常是提供競爭力的主 要關鍵。管理學家McClelland & Burnham(1976)曾在其著作中指出,能夠從芸 芸眾生中篩選出可為組織帶來正向結果的優秀人才,將是現代組織成功的關鍵因 素〔3〕;管理大師 Peter Drucker 曾說過,「沒有任何決策所導致的影響後果,會 比甄選員工來的長久,但也沒有任何事情的決定會比甄選員工還要困難。然而,

大公司中的執行經理們卻往往不懂得如何定出恰當的員工昇遷政策以及人員配 置計畫」〔4〕。 同樣的,文獻〔5〕也曾提出「選人不當」實為企業一切病根的 來源。從以上許多學者所提出的觀點,可知道選擇適當的人才為企業一項重要的 課題。

營造業在各國皆有火車頭工業之稱,其所帶動之產業發展及其相關從業人員 就業規模均有舉足輕重影響,依據台灣營建研究院的調查,營造產業總值佔國民 生產毛額GNP 之 8-9%〔6〕。營造業為台灣火車頭工業之一,為台灣創造了蓬 勃的經濟生機,不僅可帶動相關產業的發展,工程品質的優劣更對民眾生命財產 安全影響重大,尤其台灣已加入世貿組織,未來營造市場勢必全面開放,業者應

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該強化競爭力,走向海外爭取國際市場。但近年來營造業已有逐漸走下坡的情 形。從民國七十年代到八十年代,由於股市飆漲帶動房地產之炒作,加上都市化 人口漸趨明顯,重大公共工程陸續開工等,營造業皆處一片欣欣向榮的景致,當 時各大財團無不積極投入營造業。到了民國八十年代到九十年代,由於之前房地 產的供過於求、各大公共建設陸續完工,再加上施工品質不良以致於工程災害相 繼發生。例如八十六年的林肯大郡倒塌、八十八年的九二一大地震等災害等均造 成多人傷亡。政府有鑑於此,便修訂了建築技術規則與山坡地開發管理辦法等營 造業相關法令,以加強保護人民生命財產之安全。後來一些營造業者覺得國內整 體投資環境與營造業相關法令日趨嚴厲,之前的經驗與作法已不符和現今營造業 之要求,便紛紛退出營造業。留下來的營造業者也開始加強自身的專業能力和競 爭力,以求在這個快速變遷的時代裡,繼續生存下去。

評量中心(Assessment Center)是一套對於人員的遴選、考核、培訓、發展 之應用工具。在歐美各國已有五十多年的歷史,應用甚為普遍,成效也都非常良 好。國內於1985 年由中國鋼鐵率先引進使用在「三級主管評測制度」,但歷經十 餘年,國內企業使用評量中心仍為數不多,只有少數的企業機構使用,例如:中 國鋼鐵公司、統一企業、信義房屋、山業機車、可果美公司以及中石化等企業〔7〕。 根據一項針對台灣地區101 家大型企業未採用評量中心原因的調查顯示(圖 1-1),最主要原因為成本過高、缺乏評量中心知識、運作複雜困難度高等因素

〔8〕,造成推動上的困難。是故本研究希望藉由評量中心的概念,發揮其優點,

改善其缺點,設計一套能真正應用於營造業的人員遴選、考核、培訓、發展之評 量工具,以強化營造業本身的專業能力與競爭力。

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圖1-1 台灣大型企業未實施評量中心原因〔8〕

1-2 研究目的

本研究擬藉由評量中心之概念與方法,提出一套能應用於營造業人力資源管 理的工具,以達成下列研究目的:

1. 運用評量中心之概念與方法,設計適合本土化營造業之人力考核與訓練評量 工具。

2. 改善傳統評量中心之缺點,使其能真正使用於本國營造業,並增加企業本身 之競爭力。

1-3 研究限制

因評量中心存在著成本耗費大、運作複雜度高等執行上問題,故本研究針對 評量中心,核心評量工具「模擬演練」為主,設計適合本土化營造業之模擬演練

組織結構與規模過小(4) 台灣大企業未實施評量中

心之原因 (N=101)

運作複雜困難度高(19)

評量中心 外在因素 (142)

環境 因素 (107)

組織 因素 (107)

缺乏評量中心知識(22) 缺乏成功案例(11) 宣導不足(2)

人事主管對評量中心的觀點(43) 高階主管用人態度(23)

已有運作良好的替代方案(16) 人事單位專業性不足、不受重視(11) 公司所有權型態(10)

評量中心 內在因素 (46)*

成本耗費大(27)

註:()括號內數字代表次數

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之題目。至於評量中心基本要素,例如:多重評鑑、評鑑員遴選、訓練與回饋等 問題,暫不在本次研究裡討論。

1-4 研究內容

本研究內容主要是在引用評量中心模擬演練之方式,設計出適合本土化營造 業之題型,作為人員考核、訓練應用工具。為了能讓使用者自行設計與施測,也 嘗試從評量中心相關資料,與業界實際案例中,歸納出重點設計步驟與相關事 項,並且以範例說明,增加明確性。於第二章說明營造業人力資源管理現況,與 評量中心之介紹和國內外應用情形。第三章說明本研究之方法、對象、範圍與流 程。第四章說明本研究問卷結果分析。第五章說明模擬演練設計之方式與範例。

第六章為本研究之結論與建議。

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第二章 文獻回顧

2-1 營造業人力資源管理現況評估

對於營造業的人力資源管理問題,文獻〔9〕做了一系列較深入之研究。其 研究主要目的在於探討國內營造業之人力資源管理現況,評估其優缺點,進而提 出改善方案。研究中以問卷方式為主個案訪談為輔,因鑑於乙、丙級受限於資本 額較小,大多屬下包廠商,其組織規模不大,亦缺乏人力資源管理制度,所以受 訪對象暫先以具有甲級資格之營造廠。總計共發放832 份問卷,有效回收為 115 家,回收率為14.3%。其歸納整理評估如下列敘述。

一、人力資源管理政策

台灣地區營造廠商仍有極大多數(63.6%)仍以「管理部」做為處理人力資 源事務之主要部門,顯然營造業與其他行業相較之下並未達到人力資源管理功能 專門化之情形。受訪企業中僅有22.0%訂有書面的文件敘明公司對於人力資源的 政策理念。在會計企管國際聯盟所(簡稱PwC),近來相繼發表兩份全球報告〔10〕

中指出,越是不落實人資策略的公司,每名員工對整體營收的貢獻度將會下降二 成至三成。

二、人力資源規劃

研究結果指出,企業較著眼於近期的人力供需分析,對長期的人力資源發展 相對投注較少的心力。因此,營造業有再對長期的人力資源需求與供給配合方面 加強的必要。

三、招募、遴選與任用

受訪企業最近三年的平均選人率(錄用人數/應徵人數)為 19.74%,亦即每 應徵五人中約有一人雀屏中選,可以看出企業在選才上的慎重。

四、訓練與發展

在訓練執行方面,企業往往只對受訓者做「訓練內容的反應評鑑」以及「學

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習成果的評鑑」,卻忽略了「對受訓者做是否應用到工作上的行為評鑑」、以及「對 受訓者或部門或公司的產出效果做評鑑」;缺少了這些訓練後的績效評估,便難 以反應出訓練與發展計畫究竟是否對受訓者的工作行為與工作成果產生影響。

至於其它方面的評估,還包括績效評估、薪資福利、勞資關係、人力資源資 訊系統等,因與本研究較無直接之關連性,所以不多加敘述。

2-2 評量中心

評量中心此套制度經過多年的研究與實務印證,不少歐美專家咸表讚譽評量 中心為最新的管理技巧之一,也是人力發展工作的重要方法,若能採行,認為它 必能發揮如下的功能〔10〕:

一、及早發掘有管理潛力者,消除錯誤的晉升。

二、幫助發掘訓練需要,使訓練更切合個人需求。

由評量中心相關的研究報告指出:

一、80%的評量中心用於人員的遴選,經評量中心遴選之主管有 62.5%被其直屬 主管認為表現優秀(傳統方法遴選者只有35%)。且原工作(Current Job)與未 來工作越不相同者,評測效度越高。

二、參加過的受評者,58~93%的人認為評量中心可以衡量一個人之主要管理能 力水平。

三、75~90%的受評者表示事後願意再參加。

四、10~30%的受評者認為評量中心並沒有準確的衡量他們的優點與缺點。

五、根據美國之情況,評量中心設置之費用(約介於US$30000~70000)及運作 費用(受評者每人每次參加之費用成本約US$500~700)非常昂貴,但依據 1980 年的調查,其投資報酬率(ROI)為 313%。

六、92%的人認為,評鑑員的訓練對於提昇其職務所需之能力(例如評核部屬,

訓練提昇部屬的工作能力等)非常有助益。

以上顯示評量中心確實能發揮功能,以達到的遴選、考核、培訓、發展之人

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力資源管理工作。

2-2-1 評量中心之定義

評量中心最簡單的定義為:「在標準化的條件下,讓參與者(受評人)表現 工作所需要之技能的各種不同測驗技術」〔11〕。根據文獻〔12〕的看法,評量中 心是一套標準化的行為評量過程。其過程一開始先將欲評量的職位(受評人欲晉 升之職位,故稱標的職位〔target position〕) 作工作分析,確認所應具備之能力、

技能及個人特性,然後再設計或選擇數種測驗或模擬演練,讓受評人實際參與,

而一旁則有受過訓練的評鑑員觀察受評人實際行為表現,以鑑定受評人具備那些 能力、技能及個人特性,最後透過共同討論或某種統計方法得出每位受評人的總 評報告,以作為考選、晉升、訓練與派任的參考依據。

依據第二十八屆國際評量中心會議,「評量中心準則工作小組」(take force on assessment center guidelines, 2000)所提出的「評量中心作業準則與倫理考慮」

(guidelines and ethical considerations for assessment center operations)中認為,評 量中心必須具備十項基本要素〔13〕:

一、工作分析(Job Analysis):首先,必須就標的職位從事一項分析各種相關行 為的工作分析,以決定做好該工作所需的重要向度(dimension)、屬性(attribute)

及績效;同時確認那些應由評量中心予以評估。

二、行為分類(behavioral classification):評鑑員所觀察到的行為必須被分成各 種有意義且重要的類別,如向度、屬性、特徵(characteristics)、性向(aptitude)、

特質(qualities)、技能(skill)、能力(abilities)、知識或職務(task)。

三、評鑑技術(Assessment Techniques):在使用評量中心之前,必須由工作分析 提供已確認的行為構面來設計。評量中心應發展建立一套,從行為者所表現的能 力到演練/評量的技術之連結。

四、多重評鑑(Multiple Assessments):為提供評估向度所需之資訊,必須設計 並使用多重的評鑑技術,包括:測驗、面談、問卷、社會計量工具(sociometric

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device)以及模擬演練。自我評鑑與 360 度評鑑的資料,也是提供評估向度所需 之資訊。

五、模擬演練(Simulations):評鑑技術中包含多種工作相關的模擬演練,以便 有充分機會觀察到受評人所展現的構面行為。

六、評鑑員(assessor):每一受評人必須接受多位不同評鑑人員的評鑑。評鑑人 員之遴選應考慮種族分配、年齡、性別以及專業領域等因素。

七、評鑑員訓練(Assessor Training):評鑑員於從事評鑑工作之前,必須接受完 善的訓練,同時必須展現合乎要求的評鑑能力與績效。

八、行為的紀錄(Recording Behavior):評鑑員必須使用一套有系統的方法來記 錄所觀察到的許多特定行為。

九、報告(Reports):評鑑員須於綜合討論之前,準備好觀察行為的過程紀錄的 報告。

十、資料的整合(data integration):在評鑑活動中所觀察到的行為資料,必須經 由全體評鑑員的集體討論後予以彙總綜合,或者透過經專業標準認可的統計方法 予以綜合計算。

此外,為了防止一些不是真正遵守「評量中心作業準則與倫理考慮」的管理 顧問公司打著「評量中心」的旗號,招攬顧客,而進一步指出那些活動不可稱為 評量中心〔13〕:

一、以「小組集體面談」(panel interview)或「小組成員先後面談」(a series of sequential interviews)作為單一的考選方法。

二、只有使用一種評鑑技術(無論其是否為模擬演練)以作為唯一的評估基礎。

三、只有使用一種紙筆測驗所構成的「測驗題本」(test battery),不論最後成績 是否由集體評斷或統計方法而得。

四、只由單一評鑑員評鑑(亦即由一個人使用各種不同的評鑑技術,如紙筆測驗、

面談、人格測驗或模擬演練等)。

五、雖然是使用多種模擬演練,也是由多人評鑑,但最後的評鑑結果卻不是由集

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體討論綜合而成(亦即每位評鑑員個別撰寫受評人的演習報告,而最後這些報告 直接被當作最後的評鑑結果)。

六、一個標示「評量中心」的地方但其作業方式卻不合乎上述方法的要求。

2-2-2 評鑑工具

在「評量中心準則工作小組」所提出的「評量中心作業準則與倫理考慮」中 有提到必須使用多重評鑑工具。一般評量中心所用的評鑑工具可歸納為下述五種

〔14〕:

一、客觀化測驗(objective test)

客觀化測驗一般稱為紙筆測驗(paper-and-pencil test)。大致可分為普通能力 及人格(personality)測驗。普通能力方面,最常使用之測驗為學校能力測驗的 計量部分(School and College Ability Test , Quantitative),在人格測驗方面,則包 括許多興趣、價值、態度、及人格特質的量表,其中最常用的是高登人格測驗

(Gordon Personal Profile)及領導意見問卷(Leadership Opinion Questionnaire)。

二、投射測驗(Projective test)

投射測驗也是人格測驗的一種,由於它係依據心理學家的投射作用

(projection)的原理所設計,故以之為名。從其他評量中心的文獻中,可發現採 用投射測驗者則不多見。其原因可能是投射測驗的使用必須具備深厚的臨床心理 學基礎,在企業中較不容易被使用。

三、同儕評量(peer rating)

同儕評量又稱為社會評量(sociometric ratings),通常是配合團體的情境測 驗實施,要求受評人對團體內的其他成員的某些特質予以評定(peer ratings)。

有些評量中心也會針對某一活動或特質,讓團體成員互相推舉代表(peer nominations)或排名(peer rankings)。也有的研究直接要求組織內的成員互相評 量,或由主管對部屬加以評量。

四、面談(interview)

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評量中心所使用的面談可分為四類:(一)個人背景面談(personal background interview);(二)籃中演練面談(in-basket interview);(三)回饋面談(feedback interview);(四)模擬面談(simulation interview)。此處之面談係指第一種:個 人背景面談。此種面談之功能與一般單獨作為考選工具使用之面談相同,旨在經 由與受評人之面談,暸解更多有關受評人之資料。由於此種面談之有效性很低,

故許多評量中心已棄而不用。唯此種面談若僅作為蒐集更多候選人資料的一種方 法,則仍有存在的價值。

五、情境演習(situational exercise)

情境演習又稱模擬演練(simulation exercise),它是工作樣本測驗(work sample test)的一種,其主要的目的在評鑑「做的能力」(ability to do)而非「知 的能力」(ability to know),因為他對於實際工作(特別是管理工作)的複雜性更 具有代表性。

2-3 模擬演練

由於模擬演練為評量中心主要構成的項目之一,也是評量中心主要使用的方 法。模擬演練具有下列特性〔15〕:

一、模擬具有預測能力,可以讓受評者得以在某個模擬情境中,表現出管理人員 應有的行為,如同在真實的工作環境中表現,換言之,模擬中的行為是真正情境 行為的「代表」。

二、模擬同時也提供了一種情境,使研究人員得以操控投入變項,以檢驗組織行 為的理論,可以觀察受評者在特定情境中可能採取的行為;相對於問卷只能調查 受評者的知識與觀念,模擬則更進一步分析社會過程及受測者對社會技巧的應用 能力。

三、模擬可用以評鑑受評者的才能、優缺點及潛能,而模擬之設計與運用背後,

則具有多項計量心理學的原理,包括標準化與信度。透過模擬的觀察,其觀察所 見與評鑑,較之真實組織中所見,來的更標準化。所有受評者都在相同情境下接

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受觀察,而且評鑑員在受過訓練後,均使用相同的評估標準。模擬可以讓評鑑員 有機會重複地觀察受評者,確定其具有某項管理才能,亦有助於提高評分之信度。

四、模擬可以用具體的行為樣本,代表某個較大範圍的管理工作,例如一系列「一 對一」的角色扮演,可以代表基層主管所需處理的員工問題,在演練設計中,不 僅要考慮「演練情境」與「真實工作情境」間的相容性問題,更要注意測驗程序,

例如演練說明。再者,模擬有其獨特的優點,例如主管人員考績回饋的行為,就 無法用紙筆測驗評鑑,而得借重模擬情境,觀察受評者的行為。

2-3-1 模擬演練的種類

根據文獻〔10、16〕統計,評量中心較常用模擬演練為:1.籃中演練(in-basket exercise)、2.集體討論(leaderless group discussion, LGD)、3.管理賽局(management game)、4.問題分析(problem or case analysis)、5.事實搜尋 (fact finding)、6.口頭 報告(oral presentation)、7.員工接談(interview simulation)、8.工作排程演練

(scheduling exercise)。

以下就上述各演練個別敘述如下:

一、籃中演練(in-basket exercise)

根據統計籃中演練是最常被使用的模擬演練。其名稱之由來,係由於它模仿 主管每日處理工作的情況,經由桌上兩個文件籃(一為收文籃,另一為發文籃)。

管理者於平日工作中常需批閱公文,交辦事項,將每日所遇到的大小事情,做妥 善的處理。

二、集體討論(leaderless group discussion, LGD)

一般集體討論演練概述內容如下〔17〕:

集體討論通常由四至八人所組成(通常是六人)。小組成員(即受評人)受 命討論一個問題,並且必須在一定時間內得出一項彼此皆同意的結論(即問題的 解決方案)。於討論會上,無人被指定為主持者。同時亦不設定任何討論的規則,

完全由參加者自由發揮。通常問題皆以書面方式告知受評人,而其結論亦同樣以

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書面方式表達,並由全體受評人簽字表示負責。討論時,評鑑員坐在外圈,仔細 觀察並記錄受評人的行為。評鑑員不得與受評人發生任何互動關係。

三、管理賽局(management game)

管理賽局為一種利用企業情境式的動態性訓練演練。管理者於組織中常需代 表組織爭取資源、員工福利等。此項演練可視為一場比賽,讓受評者扮演經營某 一模擬公司的角色,但重點不是輸贏,而是在過程中如何去搜尋有用的資訊,做 出正確的決策。比賽結束時,所有小組的決定均提出來在討論課上加以比較。此 一評論會之目的是使大家有機會學習一些新的構想或概念,讓受評者得到一些回 饋,進而可跟別組做個比較。

其演練概述內容如下:

參與之主管人員分成若干小組,各自代表相互競爭的管理階層。他們在比賽 過程中,必須不斷做出許多營運及政策的決定,故經過處理後可得到一系列的績 效報告。這些決定以及所得出的報告均只屬於某一段時間(其長短可以是一天、

一個月或是一年)。如此,不斷的循環,好幾年的營運有時可在一天之內便加以 完成得出比賽結果。

管理賽局一般可分成以下三種分類〔17〕:

(一)依範圍大小的標準,分為:

1. 整體企業賽局(total enterprise game):此種賽局涉及整體企業(即公司)的 各個主要部門,參與者扮演公司的高階主管(故此種賽局又稱為高階層賽局 top management game):比賽之目的是獲致公司的基本目標,如最大利潤,最高的 投資報酬率或者某一營業額或市場佔有率。

2. 功能賽局(functional game):此類所涵蓋的範圍僅是公司內的某一特定部 門,如行銷部門或生產部門等。目的在使參與者經歷公司的某些特定功能,如 生產及存貨管制、行銷(如廣告與促銷等)、財務管理等。參與者大都是公司中 的中、低階層主管。演習的目標是如何經由有效率的營運以降低成本。

(二)依互相影響與否的標準,分為:

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1. 互動性賽局(interactive game):這類賽局是指一組的行動或決策影響他組的 行動或決策,甚至於結果。所以,各組之決策及相互發生作用,因而亦彼此競 爭。通常,整體企業賽局屬此類型。

2. 非互動性賽局(non- interactive game):此類正好與互動性賽局相反。組與組 間不發生互動關係,唯最後仍以績效分出輸贏,故仍具競爭性質。通常,功能 賽局數此類型。

(三)依有無使用電腦為標準,分為:

1. 電腦賽局(computer game):此種以電腦為工具,故更逼真,亦更複雜。目 前,一般的整體企業賽局均屬此類。

2. 非電腦賽局:此類賽局通常只用人工或簡單的計算機計算比賽結果,故較簡 單,其優點則是成本低、彈性大,設計容易。

管理賽局具有以下優點與限制 優點:

(一)情況逼真,可增加參與者之真實感與組織意識。

(二)競賽具有刺激性與趣味性,可激發參與者的潛力,同時亦能吸引參與者全 心投入。

(三)可訓練或觀察到參與者許多管理上的技能,如長短期計劃能力,問題分析 與決策能力以及團隊合作與領導等。

限制:

(一)設計與實施之成本(含人力、物力等)均相當高,故其效益應深入考慮與 研究。

(二)過份強調以數量為主的取向,勝負衡量的標準太簡單,而可能忽略質方面 的因素。例如,一項行銷活動不僅須關心所用的推廣(含廣告)經費,亦須注 意是否為消費者所接受(此即品質問題)。

(三)競爭所引起的緊張情緒以及人際間的抗衡心裡可能會產生某些副作用。

(四)演練過程中,因常須移動位置、更換地點。使行為的觀察產生困難。在

(26)

評量中心裡使用率不高這個事實,可能表示在實際的執行上有某些困難存在。

四、問題分析(problem or case analysis)

問題分析乃是一種經由問題情境之設計,評鑑受評人分析問題、解決問題以 及書面方式(有時加上口頭方式)提出建議案的各種能力之模擬測驗。通常,一 項決策的過程大致包含下述五個步驟:

(一)、確認問題

(二)、檢討問題:包括問題分類與相關資訊蒐集

(三)、發展替代方案(alternatives):針對問題,擬定出各項解決方案

(四)、評估選案:就各種方案之優劣點予以分析、比較及評估

(五)、提出建議:依據評估結果,提出最佳方案的建議。

一位管理人員是否具備上述這些決策的能力,正是考選的重點所在。

五、事實搜尋 (fact finding)

在此演練中分別有受評者與主試者參與,受評者會從主試者那邊得到某一事 件的簡短敘述資料(口頭或書面皆可),受評者必須主動向主試者詢問事件的相 關資料進而發現問題的所在,而主試者為被動的提供受評者所詢問的相關資料。

換句話說,就好像一問一答的方式進行演練。

六、口頭報告(oral presentation)

溝通是管理者一項重要的功能,而溝通之種類很多,其中口頭溝通佔據了一 般管理人員工作量70%~80%。是故,具備此種口頭溝通的技能實為一管理者不 可或缺的條件。

其報告形式及演練內容如下:

口頭報告亦有幾種形式,包括記者招待會演練、對社區人士的正式簡報,以 及向上司或部屬所做的非正式報告等。而演練內容亦視上述之形式而有不同。例 如:最簡單的一種即是類似-即席演說比賽的形式,由受評人按所指定的題目,先 做十分鐘之準備,然後再發表五分鐘之演說,最後由聽眾(評鑑員扮演)發問。

至於較複雜的演練內容如下:受評人被提供一些有關某一事件的資料(有用的、

(27)

無用的均有),然後準備一段時間之後,向聽眾(評鑑員飾)提出對該事件之看 法,爾後接受聽眾之質疑。

口頭報告具有之優缺點:

優點:

(一)容易設計與實施

(二)可視標的職位之需要採取不同的形式

(三)可配合其他的演練(如事實搜尋或問題分析)一起實施 缺點:

(一)不易有客觀的評分標準,因為評鑑員的看法可能無法一致。

七、員工接談(interview simulation)

管理人員的工作中,有一項極為顯著的特色就是他們每天必須與許多不同的 人做短暫的接觸或晤談。另外,於組織中去觀察,亦不難發現,主管人員經常需 與其他人(部屬、同事、顧客或民眾)做面對面且一對一的面談。管理人員是否 能成功而有效地應付此種狀況,無疑亦是決定其績效的一項重要因素。

八、工作排程演練(scheduling exercise)

管理者於日常工作中,常需安排人力、物力、機具的調動,有時又會遇到突 發狀況,受評者要在有限的人力下,調配人員,簽發每個人的派工單,讓這些人 能適當的安置,發揮該有的作用,完成任務。

2-3-2 模擬演練的選擇與使用

如何選擇適當的模擬演練沒有一定的規定,最主要需符合該組織的需求與目 的,但有一些原則可供參考。

可先從欲評鑑之能力找尋適當的模擬演練,如表2-1。

(28)

表2-1 評量向度與評鑑工具關係矩陣 無主持人 小組討論

籃中演練與面談 指定角色 無指定角色 管理賽局 事實搜尋 問題分析 面談模擬 口頭報告 工作排程演練

1. 動機 ●

2. 授權

3. 自信心

4. 工作標準

5. 影響力

6. 說服力

7. 適應力

8. 判斷力

9. 分析能力

10.決策能力

11.領導能力 ● ● ● ● ●

12.管理能力 ● ● ●

13.組織計劃能力 ● ● ● ●

14.彈性

15.主動性

16.獨立性

17.堅毅性

18.冒險性

19.果斷性

20.抗壓性

21.人際敏感性

22.組織敏感性

23.口頭溝通技能 ● ● ● ● ●

24.書面溝通技能

25.口頭報告技能 ● ● ●

資料來源:Bray et al.(1974);Stewart & Stewart (1976);Tziner & Dolan (1982);Thornton & Byham (1982);Coleman (1987);More & Unsinger (1987);Thornton (1992);莊財安 (1991);吳復新 (1992)。

評鑑工具

評鑑構面

(29)

從企業使用模擬演練的種類與使用頻率的多寡來得知那些模擬演練較常被 使用。依據美國三次有關評量中心的調查(分別為1973、1982、1990)報告統 計得知如表2-2,籃中演練之使用頻率最高,其次是集體討論,其餘的模擬演練 在三次調查中互有增減。

表2-2 模擬演練使用頻率統計表 年份 評量中心

數 量 演練名稱 使用頻率百分比

籃中演練 91

企業賽局 88

企業賽局(指定角色) 56

企業賽局(無指定角色) 59

無主持人小組討論 91

無主持人小組討論(指定角色) 68 1973 34 個

無主持人小組討論(無指定角色) 68

籃中演練 95

無主持人小組討論(指定角色) 85

面談模擬 75

無主持人小組討論(無指定角色) 45 工作排程(主要係評鑑工廠主管) 40 問題分析(主要係評鑑高階主管) 35 1982 約500 個

企業賽局 10

籃中演練 81

問題分析 73

無主持人小組討論(無指定角色) 59

面談模擬 47

口頭報告 46

無主持人小組討論(指定角色) 44

事實搜尋 38

1990 約200 個

企業賽局 25

資料來源:Bender (1973);Thornton & Byham (1982);Gaugler et al.(1990);Cited in Thornton (1992);吳復新 (1992)。

(30)

依據Thornton 與 Byham 提出的四點選擇模擬演練的原則〔18〕:

一、該演練對標的職位的適當性,亦即考慮該演練是否能取代表經常而重要的工 作活動。

二、該演練足以刺激某種行為的能力。一項演練所能誘發的行為,如能展現較多 的行為能力(構面),則便是較好的演練。

三、模擬演練的效率。效率本指投入與產出之比。在此效率所涉及的因素包括演 練時間的長短、能觀察到的行為能力(構面)多寡,以及演練材料的費用等。

四、演練整體的效度。假如考慮採用建構效度(construct validity)作為考選工具 的效度證據,則該演練在其他相似之考選情境的效度即變得極為重要。縱使不擬 建立建構效度,瞭解該演練在其他評鑑情境的效度,仍是相當重要的,因為這些 情境使演練的選擇更具可信度。

至於要使用多少個模擬演練這個問題,可根據不同的評鑑目來選擇模擬演練 的個數(表2-3)。

表2-3 不同評鑑目的與演練特性比較

資料來源:George C.Thorntomn Ⅲ(1992);黃一峰(1998)。

依據Gaugler 等人(1988)在一項研究中指出,使用演練的數量及種類均較 多的評量中心,所得到的評鑑精度也較高。Gaugler 等人(1990)對二百家以上 的評量中心所做的一項調查結果顯示,典型的評量中心大約使用五個模擬演練。

但也有用到十或十一個的〔19〕。

評鑑目的 演練的特性

發掘潛能 甄選 診斷 訓練

標的職位 工作 特定職務 現任職務 現職或更高職務

演練的數目 3-6 3-6 7-10 7-10

逼真程度 低 中 高 高

複雜度 簡單 中 複雜 視學員能力而定

(31)

近年來演練的型態逐漸受到電腦化的影響,而有所改變,其中有兩個趨勢值 得重視:

一、電腦化演練(computerized exercise)

將演練情境、教材程式化,受評者僅需透過簡單的操作,即可進行演練。最 常見的電腦化演練是籃中演練與管理賽局,其優點是可同時評鑑多人,且不需評 鑑員。

二、低真實感(low-fidelity)演練

演練是對真實工作的模擬,然而究竟應「真實」到何種程度,則存有許多爭 議;真實度太高則只能適用特定職位,真實度低,則學員必須發揮想像力,自行 假設情境,使演練行為不一致,在此兩種困境下,部分學者則主張低真實度的演 練,將演練情境化繁為簡。以Karen Harlos(1993)的研究為例,她運用此一觀 念設計籃中演練題目,用以甄選電話公司經理,其中包括21 個題目,每題各有 5-7 項答案可供學員複選,測驗結果可評量協調、領導等八項向度〔20〕。

2-4 評量中心之發展與應用情形

評量中心的應用最早是起源於德國,於第一次世界大戰期間,德國軍方為了 選拔情報人員,首次運用評量中心的方法來甄選情報員〔21〕。此方法於第二次 世界大戰時引起了英國戰爭局考選委員會(War Office Selection Boards, WOSB)

與美國戰略服務處(Office of Strategic Service)的重視,後來分別運用於英國的 陸軍軍官和美國情報工作人員的甄選。戰後英國的文官委員會(British Civil Service Commission)也採用類似的方法,考選行政級的文官及外交人才,這也 是運用於文職機關的首例。

於1956 年由美國電話電報公司(AT&T)首次正式引進民間企業,利用該 方法甄選督導人員,這也是評量中心首次應用於民間企業。接下來還有奇異電氣 公司(General Electric, GE)、國際商業機器公司(IBM)、標準石油公司(Standard Oil)、西爾斯公司(Sears)等民間企業使用評量中心〔16〕。

(32)

2-4-1 評量中心之演變

依據Peter Goodge(1994,1995,1997)的看法〔22〕,評量中心的發展可分為 三個階段,自形成至七十年代,以甄選為主,可稱為「第一代評量中心」,而八 十年代以「發展」為目的的是「第二代評量中心」;九十年代初期,全球面臨經 濟衰退的困境,組織與成員共同體認必須維持組織之生存,因而形成「第三代評 量中心」,避免僱主與員工以「裁員」與「跳槽」相互對抗的惡性循環。根據 黃 一峰先生整理的評量中心之發展與其特性關係,如表(表2-4)。

表2-4 評量中心的發展

資料來源:黃一峰(1998)。

第一代評量中心即所謂的「傳統的評量中心」,第二代評量中心則稱為「發 展中心」,其定義是「運用評量中心技術,鑑別學員個人的優缺點,用以診斷其 需求發展,從而提升工作績效及生涯發展,並進一步增進組織績效」。整體而言

發展階段

特性 第一代 第二代 第三代

學員參與及投入程度

學員參與及投入 程度低,受測者 僅須處理演練

在各演練之後 接受評審回饋

在 每 個 演 練 結 束 後,評審與學員共 同討論並決定各向 度之評分

演練與測驗 完全為

「定型題本」

大多數為

「定型題本」

運用真實的工作內 容編製演練

發展活動之規劃

少有發展活動,

少數評量中心安 排有「評鑑後回 饋」

一部份在評鑑 階段規劃

完全在評鑑過程中 規劃並由評審提供 指導

評審與學員關係 對立 友善 合作

對評審結果的要求 精確度:滿足組 織(求才)需求

廣泛性:滿足 學員(發展)

需求

務實性:提高組織 績效

(33)

評量中心與發展中心的差異可由表2-5 所表示。至於第三代評量中心尚無明確的 定義,不過Steel 與 Howard 兩人設計的自我洞察評量中心(Self-Insight

Assessment Centers, SIAC),則在概念上十分相近。根據C. Fletcher 的看法〔23〕, SIAC 是透過參與者的互助協助,以增進自我瞭解,並提高個人的工作效能。

表2-5 傳統評量中心與發展中心之比較摘要

傳統評量中心 發展中心

目的 評鑑 評鑑/發展

評審責任 專家與評審 評審與學員

評審角色 評審 評審與教導者

評鑑精確度 非常高 高

評鑑投入程度 中度 高

成果 評鑑報告 報告之外加上共同同意的

發展計劃

回饋時機 在告知評鑑結果時 在評鑑過程當中

所需時間 1.5 至 2 天 3 至 5 天

符合需求 公司 公司與學員

適用之層級 較低 任何層級

最佳用途 遴選 診斷發展需求(針對下個職

務或現任職務)

資料來源:Griffiths and Allen(1987)、黃一峰(1998)。

2-4-2 評量中心之應用情形

評量中心之應用情形最早從德國開始,之後美國AT&T 引進使用,由於成 效良好,其他各國相繼開始使用。1964 年巴西貝殼石油公司(Shell Oil, Brazil)

引進評量中心;加拿大、南非、澳洲約於1970 年引進;日本於 1971 年也開始採 用。目前,英國、德國、斯堪地那維亞(Scandinavia)諸國、荷蘭、香港、菲律 賓與新加坡等國家均有使用評量中心〔24〕。我國亦於1985 年由中國鋼鐵公司引

(34)

進使用在「三級主管評測制度」,遴選基層主管。本節擬介紹國內外應用情形,

國外以美國為代表,國內部分由於評量中心之應用,在國內相關資料取得不易,

目前只有中國鋼鐵與信義房屋兩家公司之相關資料較完全,實施情形較具制度 化。茲將分別說明如下:

一、國外運用之情形

(一)美國

根據Spychalski, Quinones, Gaugler, and Pohley 等人於 1997 年對美國公民營 單位的調查,其運用情形如(表2-6)所示。

由Gaugler 的研究可知,評量中心在美國之運用大致符合「作業準則」之要 求,但有二個方面有明顯缺失,分別是實施時間的變異性太大和評審人員的績效 未能確實評估。

Lowry(1996)調查了評量中心在美國州及地方政府的運用情形,其問卷回 收105 份,回收率 19%。該研究發現有 62%的受訪者表示使用評量中心,而 1981 年的調查僅有44%,其使用率明顯增加〔25〕。

Lowry 的研究發現了許多直的重視的問題:

1. 受訪者大多支持使用評量中心,惟亦抱怨其成本過高;因此有些單位開始採 用「改良式評量中心」,將受測過程製成錄影帶分送評審評鑑,藉以減少人員往 返、時間不易配合等問題。

2. 由於多數單位依賴外界顧問公司提供演練教材,部份受訪者擔心顧問公司未 能善盡工作分析之責,僅以罐頭餐(caned package)搪塞。換言之,可能有部份 的顧問公司僅以事先設計好的一套演練教材,套用至不同的組織;其結果將嚴重 影響評量中心所標榜的工作關聯性。

3. 部份受訪者表示團體演練在基層消防人員並不適用,應尋求替代方式,Lowry 則認為同儕評鑑或為可行之道。

(35)

表2-6 評量中心在美國運用情形之調查

(此份統計共發放655 份,47 份郵局退件,回收 291 份,其中 76 份表已以停只使用,故有效問 卷為215 份;其中政府單位佔 34.6%、製造業 18.7%、教育 12.1%、管理顧問 4.7%、銷售 4.7%、

銀行3.3%)

資料來源:Spychalski, Quinones, Gaugler, and Pohley(1997)、黃一峰(1998)。

註說明:1.信度分析:信度指該甄選方式是否能一致地衡量相同的事物。

2.效度分析:效度指該甄選分法是否能準確地預測有用的標的。

調查項目 調查結果

1.評量中心使用年數 平均使用為8.1 年,有些不足 1 年,有的長達 35 年

2.是否先作工作分析 93% 有

3.工作分析之方式 82.3%有工作說明書、79.9%與上司訪談、78.9%與現任 者訪談,並有80.4%表示定期檢討內容是否與現況一致 4.評鑑前是否提供受評者資料 34.5%提供一般性介紹、36.5%提供有關演練、29.1%提

供評量向度、11.3%未提供資料 5.演練之運用

81.7%籃中演練、43.6%集體討論(指定角色)、59.4%

集體討論(不指定角色)、57.1%面談模擬、49.3%問題 分析、46.2%口頭報告、37.6%事實搜尋

6.是否由受評者自我評鑑 31.3%有,並有 22.0%作同儕評量(peer assessment)

7.評審如何記錄受評者的行為 45.2%作筆記、41.3%檢核表、24.2%行為觀察量表 8.評審如何作「資料整合」達

成總評成績 84.1%共識討論、14.0%統計加權、2.4%投票表決 9.評鑑回饋 70.5%口頭回饋、60.5%提供書面評鑑報告、8.1%未做

回饋 10.評量中心資料保存年限 平均4.5 年

11.評量中心之發展 64.8%由外界人士設計、40%自行發展

12.效度研究 51.9%作信度分析、68.5%作效度分析 1.參加評鑑的目的 50.0%甄選、45.8%晉升、39.2%發展規劃

關於受評者 2.受評者來源 53.3%主管推薦、43.9%自行報名、37.7%其他(例如依

據考績等第)

1.評審來源(職位層級) 大多數由高二個層級以上的人擔任 2.評審資格 44.3%採評審認証、77.8%採評審訓練考核

3.評審訓練內容

98%評量中心程序、87.7%示範、99.0%演練說明、98%

評量向度說明、87.7 評分常犯的錯誤、70.4%資訊整合、

82.8 行為分類、67.5%評鑑回饋、52.2%評鑑報告撰寫、

68.0%擔任角色扮演 4.評審訓練時間 平均2.48 天

5.評審訓練成效評估 52.0%訓練中心評估、25.5%外聘顧問評估、27.4%績效 考核

6.擔任評審經驗 68.9% 一年2 次或 2 次以下

7.評審再訓練 61.2%有再訓練,時間平均一天 1.評鑑費用 每人約1730 美元

2.是否有複評 67.3%有複評制度、72.1%受評者可再參加、28.8%可參 加評鑑至符合要求、12.9%自己要求、13.7%主管要求

其他

3.評鑑結果申訴制度 31.8%有申訴制度、29.7%逕向人力資源部申訴、20.3%

按一般管理程序、17.2%以抱怨案提出

(36)

二、國內運用之情形

有關於國內對評量中心之研究整理如下(表2-7)所示。

表2-7 國內評量中心相關研究

發表時間 研究名稱 研究內容 文獻

1988

台北市政府管理階層人 才培育訓練之研究-評鑑 中心法之試行與管理訓 練績效之評估

探討評鑑中心法應用於台北 市政府公務人員訓練中心之 可行性

〔26〕

1989 以評估中心法甄選汽車 業務人員效益之研究

以評估中心法作為甄選汽車 業務人員的工具

〔27〕

1991 行政機關主管升遷考核 評量方法之研究

探討現行公務人員升遷考核 制度與引進評鑑中心法作為 評量工具

〔28〕

1992 評鑑中心法與管理人才 考選之研究

探討管理人才鑑定與考選途 徑,並以評鑑中心法為主要甄 選訓練工具加以深入分析

〔12〕

1998

管理才能評鑑中心之建 構校度及其影響因素之 研究

探討評鑑中心建構信效度之 實證研究

〔15〕

2001 評量中心法在國民中學 校長遴選應用之研究

瞭解評量中心法和校長遴選 之相關課題並提出一個評量 中心法在國民中學校長遴選 應用之可行模式

〔29〕

2002

管理才能評鑑中心之效 標關聯效度研究-以某機 車製造公司中階主管之 預測效度為例

探討評鑑中心中階主管的能 力評鑑結果與其以年度績效 為效標之關連效度相關性研 究

〔30〕

資料來源:本研究自行整理

國內企業(中國鋼鐵)正式實施評量中心為1985 年,而相關研究是從 1988 年開始,由此點可知,評量中心的確存在著研究價值。從早期評量中心可行性評 估,到近期實際應用之研究,可顯示評量中心在本國企業應用已有逐漸增加之趨

(37)

勢,以下分別介紹中國鋼鐵與信義房屋之應用情形。

(一)中國鋼鐵

中國鋼鐵為國內首家使用評量中心制度的企業〔10〕,於1982 年引進,1985 年正式使用在「三級主管培育訓練要點」,規範三級主管培訓分為訓練、評測、

歷練三個階段辦理,如圖2-1 所示。

圖2-1 三級主管培育步驟

資料來源:經濟部人事處,人事會報會議資料(1992)

評鑑所使用的演練包括籃中練演練、問題分析、無主持人小組討論、面談模 擬、工作排程演練,學員以六人為一組,並有三位評鑑員在旁觀察。評測為通過 者,依其成績,接受不等時間的歷練研修(評估等級分為五等,以〝5〞最優,〝1〞

最差,〝3〞為一般水準,其中 1-2 項未達〝3〞者,工作歷練半年,3-4 項則歷練 1 年,5-6 項則歷練 1.5 年,之後再接受複評)。評量向度與演練的關係如表 2-7 所示。

管理才能 訓練

(一週)

實 習

(十二週)

評 測

(三天)

主管候選人

指導員再訓練

(0.5 年〜2 年)

複 評

(一天)

初任研修 久任研修

Y Y

N N

註:Y 代表〝通過〞;N 代表〝不通過〞

(38)

表2-7 中國鋼鐵評鑑項目 模擬演練

評測項目 籃中演練 員工接談 演練

問題分析 演練

工作排程 演練

無主持人 小組討論 分析研判力 ● ● ● ●

統率力 ● ● ● ●

管理控制力 ● ● ●

決斷力 ● ● ●

計畫組織力 ● ●

溝通表達力 ● ● ● ● 資料來源:莊財安(1991)。

中鋼在民國八十年對評量中心制度進行檢討,改進意見歸納為下列幾點:

1. 釐清評量中心目標,是為遴選或為訓練發展目的。

2. 設計模擬演練時,應先行工作分析,使演練內容與實際工作情況不致脫節。

3. 評鑑員訓練影響評測之效果至鉅,宜訓練評鑑員對各種項能力項目及相關練 習充分瞭解。

4. 評鑑員和受評者,不宜有隸屬關係。

5. 應對受評者灌輸評鑑中心之正確觀念,乃在發掘各項管理才能之優缺點,並 協助培育其管理才能以勝任主管工作。

(三)信義房屋

信義房屋的評量中心稱為「管理才能評鑑發展中心」(簡稱Management Assessment Development Center, MACD),是以「店長」作為標的職位〔31〕。

MACD 在建立時,成立了專案組織,分為工作分析、模擬個案、手冊編輯、評 測執行及歷練研修等五個組,其規劃工作自82 年 5 月開始至 84 年 7 月完成,共 歷時二年。其規劃時程表如表2-8 所示。

(39)

表2-8 信義房屋 MACD 規劃時程

進 度 時 間 店長工作內容調查 82 年 5 月 整合分析問卷,訂出店長主要工作項目 82 年 6-7 月 店長所需管理能力調查 82 年 8-10 月 訂定管理才能評鑑項目 82 年 11 月至 83 年 1 月 設計模擬演練 83 年 2-10 月 模擬演練試作訂出範例 83 年 11 月至 84 年 1 月 編定評鑑員手冊 84 年 2 月 編定策劃者、參加者、扮演者手冊 84 年 3 月 完成評量中心之準備工作 84 年 3 月 實施第一梯次評鑑員及策劃者訓練 84 年 4 月 修訂各項手冊 84 年 5 月 實施第一梯次管理才能評測 84 年 6 月 檢討改進、修訂相關手冊 84 年 7 月 正式實施 84 年 8 月 資料來源:林燦螢(1997)、黃一峰(1998)

評量向度與演練的關係如表2-9 所示。

表2-9 信義房屋評鑑項目 模擬演練

評測項目 籃中演練 員工接談 演練

問題分析 演練

工作排程 演練

無主持人 小組討論 分析研判力 ● ● ● ● ●

統率力 ● ● ●

管理控制力 ● ● ●

決斷力 ● ● ●

計畫組織力 ● ●

溝通表達力 ● ● ● ● 資料來源:林燦螢(1997)。

(40)

MACD 自 84 年 8 月正式實施,二年間共有 98 人受測,24 人達到平均水準,

列入店長候用名冊,其餘74 人則安排歷練研修,而同時培訓的評鑑員有 95 位,

策劃者(administrator)則有 35 人參加評鑑員訓練,總計有 229 人參與評量中心 之活動,佔全公司人數20%,目前 MACD 每季舉辦一次。至於費用而言,培訓 一位評鑑員,平均需花費9678 元,評鑑一位受評者約需 8535 元,而評鑑 98 位 受評者,則另需動員132 位工作人員(含策劃者、角色扮演者及評鑑員)。

2-5 本章小結

由本節文獻回顧所得知,營造業相較於其他行業,人力資源管理方面稍嫌不 足,也就是說還有需改進的地方。在人員的遴選、考核、培訓、發展方面可藉由 評量中心的概念、方法和參考國內外企業實際應用案例,進而設計出適合本身企 業的評量中心。

(41)

第三章 研究方法

3-1 研究對象

研究對象為本校土木工程碩士在職班與博士班學生,因在職班學生服務於營 造相關行業皆有一定工作年資與工程經驗,其中不乏工作年資十年以上,有的甚 至超過二十年。至於工作單位大多為公家機關,民間企業較少,這可能與公家機 積極鼓勵與補助員工進修有關。職位方面,大多為工程師、組長與課長等中階管 理幹部為主。

3-2 研究範圍

依據中華民國行業標準分類系統表之規定,營造業包括土木工程業、房屋建 築業、景觀工程業、電路及管道工程業、油漆、粉刷、裱蓆業及其他營造業等。

本研究經過問卷統計,填答者大部分為土木工程業居多,包括:公路局工程處、

高速公路工程局、鐵路改建工程局、市政府工程隊、農田水利會、環保局等公家 機關;至於私人企業方面則有台灣高鐵、營造公司、建築師事務所等。

3-3 研究方法

本研究採用的研究方法分成二種,說明如下:

一、文獻分析法

本研究藉由蒐集國內外相關期刊、文獻、碩博士論文、學術會議報告等評量 中心相關資料〔12、13、14、15、16、18、19、20、26〕,經研讀、整理、分析 後,探討營造業之人力資源管理現況,並運用評量中心模擬演練之概念與方法,

設計適合本土化營造業之人力考核與訓練評量工具。

二、問卷法

問卷一般可分為封閉式、開放式與混合式三種。封閉式問卷可將填答者所回

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答之選項侷限在一定的範圍內,以便於結果分析,但得到的結果可能是較表面;

開放式問卷可讓填答者自由發揮所要表達之意思,而得到更深入的資訊,相對的 整理時不易找出交集,使得分析結果可能比較不具代表性。基於上述優缺點,本 研究採用混和式問卷,其中以開放式為主,封閉式為輔。

3-4 問卷內容與目的

本研究共計發放二次問卷。擬利用第一次問卷,瞭解填答者對評量中心之認 識程度,與藉由他們多年的工作經驗判斷評量中心是否適用於營造業之人力評量 工具,並請填答者提供營造業模擬演練題目之建議與實際個案。再者於第二次問 卷中,擬藉由第一次問卷,填答者提供營造業模擬演練題目之建議與實際個案,

經初步篩選其完整性與適用性後,於每個個案選出二題,再經由填答者選擇最適 合之題目,以作為營造業模擬演練之題目。因事務處理演練所需題目甚多,故不 在第二次問卷中選取適合之題型。

3-5 研究流程

確定研究對象、範圍和方法之後,為達成研究目的,採用下列流程進行研究。

一、確定研究主題

評量中心在歐美各國實施成效良好。本研究利用評量中心之方法概念,來提 升營造業之人力素質,以增加競爭力。

二、蒐集文獻與實際案例

從期刊、文獻蒐集評量中心相關資料與本國企業實際應用案例。

三、第一次撰寫問卷與發放

擬藉由問卷瞭解填答者對評量中心之認識程度,並請填答者提供模擬演練應 用於營造業之建議與個案。

四、回收問卷與修改

回收問卷,整理填答者對模擬演練應用於營造業之建議與個案。

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五、第二次撰寫問卷與發放

改寫填答者所提供之個案,藉由填答者之工程經驗與知識選擇適合營造業模 擬演練之題目。

六、回收問卷

回收問卷,整理統計填答者認為適合營造業模擬演練之題目。

七、設計模擬演練題目

進一步設計模擬演練,包括:欲評鑑能力之定義、演練狀況說明、評分方法 等模擬演練要素。

八、研究結果與討論

綜合二次問卷所提供之建議,探討評量中心運用於營造業之優缺點與注意事 項。

九、結論與建議

對本研究做結論,並提出未來研究之建議。

本研究流程圖如圖3-1 所示。

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圖3-1 研究流程圖 蒐集文獻與實際案例

第一次撰寫問卷與發放

回收問卷與修改

第二次撰寫問卷與發放

設計模擬演練題目 回收問卷

研究結果與討論

結論與建議 確定研究主題

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第四章 問卷調查分析

4-1 前言

本研究所發放二次問卷,填答狀況皆良好。在封閉式問卷填答過程中,只有 少數幾份問卷有漏填回答;至於開放式問卷填答過程中,大家也都熱心的給予建 議與看法。故本研究問卷平均有效回收率高達99%。為了避免填答者無接觸過評 量中心相關資料而影響問卷的填答,所以也安排了評量中心與模擬演練之簡介講 解。以下就針對二次問卷所統計的結果進行分析與討論。

4-2 第一次問卷分析

此次問卷(附錄二)共計發放45 份,回收 45 份,2 份漏填回答,有效問卷 43 份,有效回收率 96%。

第一次問卷結果分析如下(參考表4-1):

一、第一題中,於評量中心的相關資訊,大約有六成五的人沒有接觸過,這顯示 了評量中心在本國應用較不普遍。

二、第二題中,因評量中心範圍很廣也很複雜,所以第一次聽取評量中心的講解,

只有二成的人是完全瞭解,八成的人為有點瞭解。

三、第三題中,約有九成的填答者認為,評量中心適合用於營造業管理人員之考 選與訓練,將近有一成的人認為不適合,其原因大致為營造業不確定因數過多,

變數亦大,無法以定量評量等原因。

四、第四題中,五種模擬演練,應用於營造業之重要性排序中,以工作排程最重 要,這可能與填答者的工作內容有相關,因營造業為一個分工細密的行業,所以 管理人員常要面臨人力、物力、機具等調度之問題。

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表4-1 第一次問卷填答整理表

4-3 第二次問卷分析

此次問卷(附錄三)共計發放42 份,回收 42 份,1 份漏填回答,有效問卷 41 份,有效回收率 98%。在問卷選項中採用五等量表表示與加權計分,分別為 很適(*5)、適合(*4)、普通(*3)、不適合(*2)、很不適合(*1)五種。詳細 問卷內容如圖4-1 至 4-4。

壹、團體討論

題目一:施工問題

案情提要:某某農田水利會每年十二月一日起兩個月斷水期,辦理更新改善

題號 題 目 填答選項 百分比/

排序 有 34 % 一

您之前曾經聽過或接觸過有關「評 量中心」(Assessment center)之相

關資訊嗎? 無 66 %

完全瞭解 20 % 有點瞭解 80 % 二

您讀完了「評量中心」簡介資料與 講師說明後,對於「評量中心」之 認識程度。

完全不瞭解 0%

適合 91 % 三

您覺得營造業適合引用「評量中心」

嗎?以作為管理人員之考選與訓練

之參考。 不適合 9 %

事務處理演練 5 團體討論演練 3 問題分析演練 4 員工接談演練 2 四

就您的看法,覺得這五種情境模擬 演練,如要用於營造業評鑑管理人 員之管理技能,其重要性排序為何

(請依重要性由高至低給予 1~5 之

排序)。 工作排程演練 1

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及維修工程。其中某某圳維修工程於工程進行中,因持分之私有土地有一所有權 人阻撓施工,承包廠商與監工幾經與地主協調皆無結果,眼見工期已屆,將無法 結案,監工人員簽請召開工程會報,尋求解決。

參與會議人員:

陳大德:水利會管理組長,主管維修業務主管,本次會議主持人。

翁平順:水利會工程師,全會維修工程經辦,兼本次會議記錄。

李木新:某某工作站站長,綜理站務,督導工程進行。

林治中:某某工作管區人員,本件工程之監工。

周東亮:某某工作管區人員,本件工程之勘測設計。

鄭新興:某某營造公司負責人,本件工程承包廠商。

林文傑:水利會主計室主計員,預決算審查,工程監驗。

題目二:工務會議(勞安)

案情提要:某一營造公司臨時召開內部工安會議,因鑑於最近某工地發生鷹 架倒搭,造成人員損傷,以致於工程停工。上級交代下來,要加強勞工安全宣導。

所以希望藉由這次會議,由現場工作人員提出,工程上需改進的勞工安全問題,

並加強宣導。

參與會議人員:

營造公司現場工作人員(職位皆相等)共五人。

圖4-1 團體討論之問卷

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貳、問題分析

題目一:混凝土裂縫問題

案情提要:某一工程於驗收時發現有些牆與柱上有一些裂縫(如下圖所示), 業主得知此事後,要求建商必須修復其裂縫,並將裂縫產生原因告知,否則工程 尾款將不給付。這時建商趕緊找來陳主任(受評人飾),希望他能解決此問題,

並且向業主說明裂縫產生原因與修補方式,好讓業主放心。

題目二:施工不良(蜂窩)

案情提要:某一工程每次於柱、牆拆模時,常會發現一些蜂窩(如下圖所示), 雖然經修復補強後,不至於對結構物整體安全造成嚴重影響,大家也都習以為 常,但每次都要修補造成人力和資源的浪費。有鑑於此,李主任(受評人飾)便 想要找出蜂窩產生原因,改善缺失。

圖4-2 問題分析之問卷

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參、工作排程

題目一:緊急事故

案情提要:某日下午一處正在施工之工地,因本身地基土質較鬆軟,加上前 天下了一整天的雨,突然發生地基下陷。此時工務所裡只有張主任(受評人飾)

一人在而已(其他人員因有外務外出),因適逢下班尖峰時間,人車來往頻繁,

其他人員無法及時趕到支援,張主任該如何處理?

現場狀況:

(一)建物種類:地下一層,地上七層之建物(目前正在施作一樓)

(二)現場位置:位於市區,附近皆為商家

(三)現場工作人員:模版工一人,鋼筋工一人,工頭一人共三人

(四)工務所人員:監工一人,辦事員一人,張主任一人共三人

(五)工程進度狀況:地下室於前兩天完工,這禮拜準備施做一樓底板和外牆等。

可用資源:

(一)廠商聯絡的電話簿

(二)醫藥箱

(三)照明燈

(四)對講機

題目二:趕工加班事件

案情提要:某一購物中心,準備於下個月開幕,目前工程正在趕工中。這天 總經理把陳主任(受評人飾)叫來,告訴他因為前些日子豪雨不斷,造成工程停 擺,進度嚴重落後,希望他能帶領大家加緊趕工,把人力、物力、機具做最有效 的安排,並向他報告。陳主任回到工務所後,便開始擬定新的工作排程,但此時 他又想到,之前員工曾向他抱怨連續加班太累等問題,他該如何解決這個問題?

圖4-3 工作排程之問卷

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