台灣傳統獨立眼鏡店轉型策略之探討

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(1)國立臺灣師範大學管理學院國際時尚高階管理碩士在職專班碩士論文. 台灣傳統獨立眼鏡店轉型策略之探討 Exploring the Transformation Strategies of Conventional Optical Shops in Taiwan. 指導教授：賴香菊教授研究生：林彥甫撰中華民國一〇八年九月.

(2) 致謝辭 2017 年因為想在三十歲之前再重回到學校精進就讀，於是上網尋找和自己工作行業相關領域的科系，於是在尋找的過程中找到師範大學管理學院國際時尚高階管理碩士 GF-EMBA，看到許多有趣的課程設計，並且有很強大的師資團隊，於是心想如果能考進這系所應該能夠對自己的產業和工作有所幫助，反正兩年時間也是這樣過，還不如邊工作邊來唸書，後來也很幸運的考上成為第二屆學生，非常感謝當時面試我讓我錄取的老師們。一年半的時間學習相當多，除了在課堂上受益良多也在每一位同學身上學習到很多不同行業領域的知識。同學們感情也都很不錯，共同努力完成課業，也在這段期間讓自己增廣見聞，收穫相當多。在學著寫論文的過程當中非常感謝我的指導教授賴香菊教授，對我的論文內容不斷地給予建議和指導，希望我的論文能夠更佳完整充實，在此表達對教授的謝意。也謝謝在寫論文過程當中提供協助的同班同學們。最後感謝我的家人們和同事們在我就讀 GF-EMBA 這段期間給予關心與支持！也謝謝師範大學提供這門科系，受益良多，也創造很多美好回憶。. 林彥甫民國 108 年 9 月. I.

(3) 摘要目前全台灣總共有四千多家眼鏡店，除了台灣本土連鎖店與個人獨立店以外，日本的連鎖眼鏡店品牌也陸續在台灣設點，並持續在拓展當中，面對眼鏡產業競爭變化之下，加上網路的快速行銷方式，傳統台灣獨立眼鏡店該如何生存，是為本論文的研究動機。據此，本論文研究目的為探索台灣傳統個人獨立眼鏡店面臨的挑戰與在這樣的環境之下如何重新定位自己店家的特色，並發展適當的策略。本論文以商業模式中的主要構面價值主張、目標顧客、關鍵活動、關鍵資源及關鍵合作夥伴為研究架構主軸，據以進行 SWOT 分析，進而提出轉型策略。採用個案訪談方式，訪問三個獨立眼鏡店家，研究結果建議獨立店家應該建立產品特色與經營模式的差異化，提出明確的價值主張，據以善用有限的資源，並不斷提升專業技術，同時加強實體店面的裝潢與陳列美感，並對產業變化保持敏銳的觀察力，得以與時俱進，希望藉由這樣的研究探討彙整對台灣傳統獨立眼鏡店轉型有所幫助與啟發。. 關鍵字：商業模式、眼鏡業、獨立眼鏡店、價值主張、轉型策略. II.

(4) ABSTRACT At present, there are more than 4,000 optical shops in Taiwan. In addition to Taiwan's local chain stores and individual independent stores, Japan's chain of optical shop brands has also set up points in Taiwan, and continue to expand, in the face of competition in the optical industry. Coupled with the rapid marketing of the Internet, how to survive in traditional Taiwanese independent optical shops is the motivation for this paper. Based on this, the purpose of this paper is to explore the challenges faced by Taiwan's traditional individual independent optical shops and how to reposition their own stores under such circumstances and develop appropriate strategies. This paper takes the main facet value proposition in the business model, target customers, key activities, key resources and key partners as the main axis of the research structure, based on SWOT analysis, and then proposes a transformation strategy. Using case interviews, I visited three independent optical shops. The results suggest that independent stores should establish differentiated product features and business models, and propose clear value propositions. Based on the use of limited resources, and constantly improve professional skills, and strengthen the physical storefront decoration and display aesthetics, and maintain a keen observation of the industry changes, can keep pace with the times, hope that through such research to explore the integration of Taiwan's traditional independent optical store transformation and help.. Keywords: business model, optical industry, independent optical shop, value proposition, transformation strategy. III.

(5) 目錄致謝辭 ............................................................................................................... I 摘要 ................................................................................................................... II ABSTRACT........................................................................................................ III 表目錄.................................................................................................................. V 圖目錄................................................................................................................. VI 第一章緒論 ........................................................................................................ 1 第一節研究背景 ...................................................................................................... 1 第二節研究動機 ...................................................................................................... 2 第三節研究目的 ...................................................................................................... 3 第二章文獻探討 ................................................................................................. 4 第一節第二節第三節第四節第五節. 顧客價值的概念 .......................................................................................... 4 行銷 4P ......................................................................................................... 5 商業模式九宮格 .......................................................................................... 6 策略的 SWOT 分析 .................................................................................... 8 顧客關係管理 CRM ................................................................................... 9. 第三章研究方法與研究架構 .............................................................................12 第一節研究架構 .................................................................................................... 12 第二節研究方法 .................................................................................................... 13 第三節訪談大綱 .................................................................................................... 13 第四章訪談內容分析與研究發現 ......................................................................15 第一節受訪者資料 ................................................................................................ 15 第二節訪談內容分析 ............................................................................................ 16 第三節轉型策略與挑戰 ........................................................................................ 28 第五章研究結論與建議 .....................................................................................36 第一節結論 ............................................................................................................ 36 第二節建議 ............................................................................................................ 38 文獻參考 .............................................................................................................40 中文文獻.................................................................................................................. 40 英文文獻.................................................................................................................. 41. IV.

(6) 表目錄表 4-1 受訪者的基本資料………………………………………………………15 表 4-2 代號 A 的資料彙整與商業模式………………………………………...18 表 4-3 代號 B 的資料彙整與商業模式…………………………………….......21 表 4-4 代號 C 的資料彙整與商業模式…………………………………………25 表 4-5 A、B、C 三家眼鏡店商業模式彙整比較………………………...........26. V.

(7) 圖目錄圖 2-1 顧客價值傳遞模式………………………………………………………4 圖 2-2 商業模式圖………………………………………………………………7 圖 2-3 SWOT 分析………………………………………………………………8 圖 2-4 顧客關係管理是一種以顧客為中心的經營模式………………………10 圖 3-1 研究架構圖………………………………………………………………12. VI.

(8) 第一章緒論論文以台灣傳統眼鏡業轉型之研究為主題。本章節共分為三節，首先第一節說明研究背景；第二節為研究動機；第三節則說明本研究的目的。. 第一節研究背景台灣的眼鏡行目前可區分為個人獨立店與連鎖店。全台灣的眼鏡店面數目約在 4165 家，其中個人獨立店約為 2710 家，連鎖店約為 1455 家門市。以全台灣最大的連鎖眼鏡店寶島眼鏡店為例，目前在台灣的門市為 459 家店，其他連鎖品牌眼鏡店約為 996 家店。現況台灣的個人獨立店有明顯增加情況，許多連鎖眼鏡店合約到期後不再續約，轉為個人獨立店，同時因為日本的快時尚眼鏡品牌進入台灣市場，陸續拓點當中，所以連鎖眼鏡店也逐步成長當中。（寶島光學科技股份有限公司法人說明會，2018）網路快速且便利的情況之下，比價及上網購物日益普遍，競爭者所在範圍擴大，競爭日趨激烈。目前台灣最大的 PChome 線上購物平台以及像是 momo 購物平台都能夠輕易的找到眼鏡商品，近幾年開始流行官網自行架設線上購物與金流交易方便，像是台灣最大的官網架設平台 Shopline，使得消費者能夠直接在官網上面做購物，不一定要在其他線上購物平台購買，使得平台與官方網站之間有競爭力，比的是價格、售後服務、金流或是信用卡回饋、分期等服務。眼鏡功能的變化，不再只是矯正視力，而是時尚品味的配件之一，為此而跨國購買時尚品牌之情況也愈來愈多。由於快時尚的風潮影響，使得眼鏡逐漸成為時尚配件單品，消費者開始會根據自己的穿著、工作場合而搭配不同的眼鏡作為配戴，使得眼鏡不再只是矯正視力的工具，加上 2011 年開始的日本眼鏡品牌 JINS 訴求把眼鏡變時尚並且用平價就能購入高品質的鏡框，引發消費者新的需求購買慾望，許多前往日本旅遊的台灣人都會到 JINS 或是其他類似的眼鏡店家購買。外國廠商進入，日本快時尚連鎖眼鏡店來台拓點趨勢，以時尚、快速、價廉為訴求。來自日本眼鏡品牌的 OWNDAYS，於 2014 年在台北車站微風， 1.

(9) 開設台灣第一家門市，隨後陸續在北中南各地展店。他們主打平價時尚，除了眼鏡皆由該公司企劃、設計、製造外，結帳後顧客最快 20 分鐘就能拿貨，他們還提供薄型非球面鏡片，且無需追加任何費用，也接受非於該店購買的鏡框、鏡片更換服務；另外，他們更強調完善的保固。至目前 2019 年於台灣已經開設四十三家實體門市。另外一家為來自日本眼鏡品牌為 JINS ，於 2015 年進入台灣市場，以「眼鏡、墨鏡、時尚眼鏡」為精準的定位市場，再加上標榜著配眼鏡不需要花太多時間在網路上迅速打開知名度，品牌以高品質、新品的快速、適當的價格、快速的服務為 JINS 品牌的 DNA，目前在台灣已經開設二十五家。兩家日本眼鏡品牌在台灣總數為六十八家門市，持續拓點開設當中。（OWNDAYS 、JINS 官方網站，2019 年 8 月）相關法規之衝擊。台灣「驗光人員法」通過，規定眼鏡業者必須通過考試取得專業證照才能夠做驗光配鏡片服務。衛福部給傳統眼鏡業者十年緩衝期，輔導業者考試取得證照，最遲二 ○二六年，眼鏡行若沒有證照的驗光師，就只能賣眼鏡，不能驗光。. 第二節研究動機台灣傳統眼鏡店家跟不上現今潮流造型、款式時尚及快速配鏡片的速度，價格可能也無法比美連鎖店，面臨到轉型困境，更重要的是在網路世代，對於社群經營普遍能力不足。傳統眼鏡店最大的問題可能是跟不上時代的變化，如果沒有一直持續更新，很難有新的突破，像是目前最主要的行銷模式為社群媒體經營，如果店家沒有跟上這樣的模式經營，很難去觸及到新世代年輕消費族群，再加上如果店家沒有跟上時代的款式潮流變化，很容易陷入到自己店不曉得要進什麼樣的產品或是盲目的進貨以至於自己的店沒有個人特色，很容易被其他店家所取代。應該注視社群媒體經營，並且用這樣的媒介與新世代做持續溝通作為橋樑。眼鏡的其他可能性，未來不再只是矯正視力的工具，透過互聯網與大數據很可能結合科技產業，亦是傳統眼鏡未來可能的衝擊。互聯網與大數據的發展很可能以後根本不需要開實體眼鏡店，有可能消費者直接用手機將臉部掃描至 App 上面後套用所有款式的眼鏡，並且將度數的處方籤直接輸入後過幾天就能 2.

(10) 馬上收到製作好的眼鏡。一來眼鏡店不需要實體店的成本和屯堆庫存，二來消費者可能透過這樣的簡便模式購買更多的眼鏡。台灣傳統眼鏡店可能面臨的相關法規問題。目前依法傳統眼鏡店若沒有驗光執照的話，將有十年的緩衝期（目前剩七年時間），這十年內可以去考取證照，如果不考取證照的話將來眼鏡店就無法做驗光配鏡片動作，只能單純販售鏡框。. 第三節研究目的本研究將以單店式的獨立眼鏡行作為研究對象，希望能探討下列議題： 1. 彙整台灣傳統個人獨立眼鏡店面臨的挑戰。 2. 面對環境的衝擊之下，如何重新定位店家的特色，並發展適當的策略，透過此項的研究可以使台灣傳統眼鏡店延續發展與成長，並且找到生存的方式。. 3.

(11) 第二章文獻探討第一節顧客價值的概念吸引與保留顧客並非易事。顧客經常面對數以千計的產品與服務供其選擇，但其只會從中選擇提供最高顧客知覺價值的公司，向該公司進行採購。所謂顧客知覺價值 ( customers-perceived value ) 即是顧客就一特定行銷提供物的利益與成本在某廠商其競爭者之間進行差異的比較與評估。顧客不易做到價值與成本的『正確』或『客觀』判斷，他們多半根據自己的知覺價值來比較。（徐世同、楊景傅編譯，2017）顧客知覺價值 ( customers-perceived value ) : 總顧客利益 ( total customer benefit ) 是指顧客考慮產品、服務、人員、形象等因素上，對某一市場提供物在經濟、功能與心理層面上之整體利益所預期獲得的知覺貨幣價值。總顧客成本 ( total customer cost ) 是指 : 顧客對於某一市場提供進行評估、取得、使用與處置時，所帶來的整體預期成本。此成本包含所付出的金錢、時間、體力與心力。（徐世同、楊景傅編譯，2017）. 顧客價值傳遞模式. 顧客總價值 1. 產品值 2. 服務價值 3. 人員價值 4. 形象價值. 顧客總成本 1. 貨幣成本 2. 時間成本 3. 勞力成本 4. 心力成本. 圖 2-1 顧客價值傳遞模式. 4. 顧客接受價值.

(12) 第二節行銷 4P 行銷 ( Marketing ) 是組織的一種功能與一組程序的組合，設計一套用來創造、溝通、傳遞價值給顧客的計畫，以及採用對組織及其利害關係人有利的方式，建立有效的顧客關係（林隆儀譯，2014）。在管理行銷功能時，行銷部門扮演主要角色，包括設定產品或服務的組合、決定定價、建立配銷通路、規劃推廣等活動。這些要素組成最常見的行銷組合，一般稱之為 4Ps ( 產品、價格、通路與推廣 )。行銷組合是行銷變數的集合，目的是要在目標市場中達成預期的行銷績效。此外，諸如定義品牌與創造顧客關係管理流程等功能，都是行銷部門所執行的活動（林隆儀譯， 2014）。行銷觀念的想法是「明確定義目標客群，更彈性靈活地協調企業各種功能，使顧客滿足達到最大化。」（余佩珊譯，1997）。行銷 4P 是一個公司為了開發產品或尋找目標市場時，訂定的行銷策略架構。而這 4P 分別是 product (產品) 、price (價格) 、place (地點) 、promotion (促銷)，再將這 4P 依目標市場組合成不同的行銷組合 (Marketing Mix) 。現代的消費者們對於消費都有一定的意識與想法在，賣家不能只是在意的是自己的產品，而必須站在消費者端的角度來換位思考，並且真正瞭解客戶的需求，提供和滿足消費者端，發揮最大的產品價值。行銷是非常基礎性的功能，無法和製造、人事等功能列於同一種職能。因此，對於行銷的關心與責任，必須滲透到企業所有領域中才行。行銷是企業經營中一項非常重要的功能，同時它還發揮了展示企業經營方向的理念或方針的效果。這樣的概念就是「以顧客為中心建立商業的想法」。這種企業經營的理念就稱作行銷觀念或行銷導向(早稻田商學院教授群著，2019）。. 5.

(13) 顧客想要的並不是產品本身，而是產品本身所帶來的便利性。「去年，四分之一英吋的鑽頭賣了一百萬個。這不是因為人們希求四分之一英吋的鑽頭，而是他們想要四分之一英吋的螺絲孔。」（余佩珊譯，1997）。. 第三節商業模式九宮格商業模式圖 : 商業模式圖用來描述、視覺化、評估及改變商業模式的一種共同語言（尤傳莉譯，2012）。在最根本的經濟層次上，商業模式（business model）就是能讓一個組織獲得財務支撐以持續運作的邏輯（曹先進譯，2017 ) 。所謂的商業模式，就是描述一個組織它是如何傳遞價值、獲取價值、並且創造，是一種手段與方法。九個構成要素： 1. 目標客層 ( Customer Segments ) 一個企業或組織所要服務的一個或數顧客群。 2. 價值主張 ( Value Propositions ) 以種種價值主張，解決顧客的問題，滿足顧客的需要。 3. 通路 ( Channels ) 價值主張要透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客。 4. 顧客關係 ( Customer Relationships ) 跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。 5. 收益流 ( Revenue Streams ) 成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。 6. 關鍵資源 ( Key Resources ) 想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產就是關鍵資源。. 6.

(14) 7. 關鍵活動 ( Key Activities ) 運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。 8. 關鍵合作夥伴（Key Partnerships ) 有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。 9. 成本結構（Cost Structure ) 各個商業模式的元素，會形塑出成本結構。（曹先進譯，2017 ) 商業模式圖 Key Partners. Key Activities. Value. Customer Relationship. Customer. 關鍵合作伙伴. 關鍵活動. Proposition. 顧客關係. Segments. 價值主張. 目標顧客. Key Resources. Channels. 關鍵資源. 通路. Cost Structure. Revenue Streams. 成本結構. 收益流. 圖2-2 商業模式圖資料來源：Osterwalder & Pigneur, 2012. 根據賴香菊（2018）在「資訊科技與經營管理」課堂上的上課講義，提到商業模式有下列幾個要素： 1. Value proposition ( 價值主張 ) 2. Revenue model ( 收入模式 ) 3. Market opportunity ( 市場機會 ) 4. Competitive environment ( 競爭環境 ) 5. Competitive advantage ( 競爭優勢 ) 6. Market strategy ( 市場策略 ). 7.

(15) 7. Organizational development. ( 組織發展 ). 8. Management team ( 管理團隊 ). 第四節策略的 SWOT 分析 SWOT 分析是指針對企業的優勢 ( Strength ) 、劣勢 ( Weakness )，外部因素有 ( Opportunity ) 與威脅 ( Threat ) 進行整體的評估，是一種最常用的分析方法監視企業內部與外部環境條件因素。優勢包括公司內部能力、資源，以及利於公司服務顧客與達成目標的正面情境因素，劣勢包含公司內部建制以及阻礙公司績效的負面情境因素。機會乃外在環境中公司可以善加利用的有利因素與趨勢，威脅則是外在環境中可能考驗與挑戰公司績效的不利因素與趨勢。（徐世同、楊景傅編譯，2017）. 內在. 優勢 Strength 可以幫助公司達到目標的內在能力。. 劣勢 Weakness 可能阻礙公司達成目標的內在限制。. 機會 Opportunity 公司可以發揮優勢的外在因素。. 威脅 Threat 可能挑戰公司表現的現有與浮現中的外在因素。. 外在. 正面. 負面. 圖 2-3 SWOT 分析徐世同、楊景傅編譯，2017. 8.

(16) 第五節顧客關係管理 CRM 企業藉由系統性地收集與分析顧客資料，進而更瞭解顧客，深化與客戶之間的關係，掌握客戶資訊，並據以為不同的顧客量身訂作不同的商業模式及策略，滿足顧客的需求（賴香菊，2018）。顧客關係管理為現代行銷最重要的概念。大多數的企業賦予顧客關係管理較廣泛的意義，將顧客關係管理（Customer Relationship Management， CRM）視為藉由卓越顧客價值與滿意度之傳遞以建立和維持可獲利顧客關好的整體過程，此過程涉及獲得、參與及茁壯顧客的所有層面。(廖淑伶、馬友薏編，2016）顧客關係管理是一種透過行動和學習，將顧客資訊轉換成顧客關係的一種反覆過程。因此顧客關係管理的運用，使企業得以將不同背景、需求的客戶予以區隔，並針對顧客的個別需求進行一對一行銷，提供客製化服務，以作為更有效的行銷方式（胡政源，2018）。「顧客關係管理」的英文全名為「Customer Relationship Management」，簡稱「CRM」。不過，不同的學者、企業或組織對顧客關係管理的定義有所不同，目前並沒有統一的定義。「NCR 安訊資訊系統公司 (1999) 認為，「顧客關係管理」是指企業為了獲取新顧客，鞏固保有既有顧客，以及增進顧客利潤貢獻度，而不斷地溝通，以了解並影響顧客行為的方法。」（胡政源，2018）。「McKinsey 麥肯錫公司 (1999) 認為，「顧客關係管理」應該是持續的關係行銷。其強調的重點是：尋找對企業最有價值的顧客，以「微區隔」（Micro-Segmentation）的概念，界定出不同價值的顧客群。企業以不同的產品，不同的通路，滿足不同區隔顧客的個別需求，並在關鍵時刻，持續的與不同層次的顧客溝通，強化顧客的價值貢獻。同時還必須持續進行反覆測試，進而隨著顧客消費行為的改變調整銷售策略，甚至是更動組織結構。」（胡政源，2018）。. 9.

(17) 「Amil Bhatia (1999) 認為，「顧客關係管理」是利用資訊軟體與相關科技的支援，針對行銷、銷售、顧客服務與支援等範疇，以自動化的方式，改善企業流程。同時，顧客關係管理的應用軟體不僅協調了多種企業功能，亦整合了多重的顧客溝通管道，包含面對面、電話中心、網際網路等，使組織可依情境與顧客偏好，選擇互動方式。」（胡政源，2018）。「Swift (2000) 認為，所謂「顧客關係管理是指企業藉由與顧客充分地互動，來了解及影響顧客的行為，以提升顧客獲取率（Customer Sarisfaction）及顧客獲利率 ( Customer Profitability ) 的一種經營模式」，如圖 1-4 所示。」（胡政源，2018）。. 顧客獲取率（Customer Acquisition）. 顧客獲利率（Customer Profitability）. 顧客保留率（Customer Retention）顧客. 顧客滿意度（Customer Satisfaction）. 顧客忠誠度（Customer Loyalty）. 圖 2-4 顧客關係管理是一種以顧客為中心的經營模式 10.

(18) 1. 顧客獲取率（Customer Acquisition）：是指企業尋找、發掘有潛力的消費者，並將其吸引轉換成顧客的過程。 2. 顧客保留率（Customer Retention）：是指顧客持續向企業購買而未流失或轉移到其他廠商的程度（或時間的長久）。 3. 顧客忠誠度 ( Customer Loyalty ) : 是指顧客對企業的認同感、涉入程度、歸屬感、一體感及想要貢獻的意願高低程度。 4. 顧客滿意度（Customer Satisfaction）: 是指顧客比較其對產品和服務品質的期望與實際感受後，所感受的一種愉悅或失望的程度。 5. 顧客獲利率（Customer Profitability）: 是指顧客終生對企業所貢獻的利潤，亦即其終生的採購金額扣除企業花在其身上的行銷與管理成本。以技術的角度來看，顧客關係管理是一種將資料驅動決策（Data-driven Decisions）轉換為商業活動，目的在於回應顧客需求。以策略的角度來看，顧客關係管理代表一種過程，用來評估、分配組織資源，以用在那些能帶給企業最大價值的顧客身上。因此由上述的定義中，我們可以了解到顧客關係管理並非僅為一資訊科技，而是利用資訊科技達到落實「持續性關係行銷」，創造顧客價值的程序，故應以持續關係行銷的角度出發，配合資訊科技，創造顧客價值，強化客服流程的改善 (胡政源， 2018）。. 11.

(19) 第三章研究方法與研究架構第一節研究架構本研究目的為探討如何替台灣傳統眼鏡店轉型找到一個新契機，為此蒐集了相關文獻，包含了商業模式、顧客關係管理、顧客價值、SWOT 分析等，據以建構如表 3-1 所示的研究架構。將瞭解傳統眼鏡行現有的商業模式及店家對於眼鏡行業的變化之認知，據以探索其所擁有的強勢、弱勢及所面臨的威脅及可能的機會（SWOT 分析）。. Business Model 商業模式 g/. 價值主張 Value Proposition. 目標顧客 Customer Segments. 關鍵活動 Key Activities. 關鍵資源. 關鍵合作夥伴. Key Resources. Key Partners. g/ 對產業的認知 g/. 意識到問題 g/ SWOT. g/. 轉型策略與挑戰 g/. 圖 3-1 研究架構圖. 12.

(20) 第二節研究方法本研究採用個案訪談方式進行資料蒐集，研究對象為三家台灣眼鏡店，針對這三家正在思考轉型的傳統眼鏡行進行深度訪談，依據研究架構，先瞭解受訪眼鏡行現行的商業模式，進而瞭解他們所認知的產業環境變化，接著瞭解他們所認知的優劣勢及可能的威脅與機會，並一起探討可能的轉型策略。事先將與受訪者說明訪談目的及訪談重點，並提供訪談大綱，並且確認受訪者了解訪談的內容與使用的範圍和同意接受訪談，訪談時間約為 2-3 小時，並且事先告知會以錄音和手寫方式作為訪談紀錄，在訪談結束後會以文字方式逐字彙整成資料，再給予受訪者確認是否內容有錯誤或是不正確誤導的地方。根據這些訪談的逐字稿，將提出台灣傳統眼鏡店可以採取的轉型策略之建議。. 第三節訪談大綱次研究邀請 3 位眼鏡店家做深度訪談，其中兩家店為第一代傳統眼鏡店經營者，正面臨眼鏡產業轉型的店家，另外一家為第二代經營者曾經協助過自家傳統眼鏡店轉型，到後來離開自家眼鏡店自己獨立開設單獨眼鏡店，一路上遇到的困境，和未來持續在轉型當中的挑戰。此三位眼鏡店家作為研究對象。並且請受訪者分享自己經營眼鏡店目前遇到的挑戰困境，依據第一節的研究架構商業模式九宮格、SWOT 策略、顧客關係管理 CRM、行銷 4P 來作為訪談個案面向。訪談對象 A : 位於台北第一代眼鏡店經營者，從事眼鏡行業約三十五年時間，自家兄弟皆為眼鏡單店經營者，店座落的位置地段非常好，且空間寬敞明亮，面對網路時代的發達，店家本身太不會操作使用網路行銷，但覺得這塊是很重要的，主要還是靠傳統口碑行銷，且客戶資料系統還停留在 DOS 作業，沒有特別做顧客關係管理。第二代目前沒有打算要繼續接手經營眼鏡店。訪談對象 B : 位於台北第一代眼鏡店經營者，從事眼鏡行業約五十年時間，過去曾為台灣眼鏡公會理事長，店家本身太不會操作使用網路行銷，主要還是靠. 13.

(21) 傳統口碑行銷，店座落為三角窗位置非常好，客群也主要為地緣關係，店家本身太不會操作使用網路行銷，偶爾家裡小孩協助粉絲專頁，但沒有持續經營網路這塊，主要還是靠傳統口碑行銷。店家本身想要轉型重新裝潢，但是受限於此地區正在談都更下不太敢做任何動作，目前保持現狀。訪談對象 C : 位於東北部第二代眼鏡店經營者，從事眼鏡行業約近二十年時間，曾經協助家裡第一代傳統眼鏡店轉型，後來因為理念關係自己出來獨立開設眼鏡店，目前主要靠傳統口碑行銷，網路部分不太會操作行銷，也沒有多餘的時間做顧客關係管理，目前已經有驗光執照，未來店內將設立視光中心，朝向視光更專業領域發展。訪談問題 : 1. 能否簡短的介紹您的眼鏡店的起源歷史，這經營期間有沒有比較大的轉變？ 2. 您的眼鏡店主要銷售的產品是什麼呢？眼鏡與隱形眼鏡的業務百分比分配是？ 3. 請問您目前的眼鏡店主要的經營模式為何？ 4. 您覺得目前台灣眼鏡產業競爭概況是？及您的眼鏡店現況（業績）如何？ 5. SWOT 分析：在前述的產業變化中，您覺得您的眼鏡店是否有什麼優劣勢？有沒有面臨到什麼樣的困境與挑戰？或者是您看到什麼機會？ 6. 依據前述的 SWOT 分析，您有沒有什麼因應之道？轉型？如何轉型？建立品牌？控制成本？建立產品獨特性？行銷模式？銷售模式？ 7. 您覺得眼鏡產業未來有沒有可能有什麼樣的新的商業模式出現？. 14.

(22) 第四章訪談內容分析與研究發現本章節針對個案訪談的內容，依據第三章的研究架構進行資料的分析。本章節共分為三個小節，第一節為受訪者資料，第二節為訪談內容分析，第三節為依據分析結果所提出的轉型策略與挑戰。. 第一節受訪者資料三位受訪者皆為眼鏡店的經營者，兩位年齡介於 50~70 歲之間，兩位皆為第一代經營者，另外一位為 40 歲第二代經營者。三位受訪者有兩位為傳統眼鏡老店，有一位還曾經為台灣眼鏡公會理事長，面對網路時代的發達，傳統老店不會操作網路行銷，顧客關係管理也沒有太多餘時間來做，完全還是靠傳統的地緣關係與口碑行銷，其中作業軟體可能還停在 DOS 系統，針對這一塊還有很大的進步發展空間。另一位為曾經協助家裡傳統眼鏡店轉型到後來自己獨立出來開設眼鏡店的第二代經營者，不太會操作網路行銷，全由傳統口碑行銷，面對驗光師法通過後也持續的在思考自己的店該如何因應法規而轉型，俾得以在業界獨樹一格。受訪者代號Ａ為位於在台北開業約為三十五年的傳統眼鏡店家第一代經營者，經營者年齡區間約為 50~60 歲。受訪者代號 B 為位於台北開業將近五十年的傳統眼鏡店家第一代經營者，經營者年齡區間約為 65~70 歲。受訪者代號 C 為位於東北部地區開業五年的眼鏡店家，曾經協助家裡第一代傳統眼鏡店轉型過，後來五年前自己獨立出來開設眼鏡店，經營者年齡為 40 歲。受訪者基本資料見表 4-1 。表 4-1 受訪者的基本資料代號. 背景. 現職. 性別. 地區. 開業年份. 年齡區間. A. 第一代眼鏡店. 眼鏡店經營者. 男. 台北. 30~35 年. 50~60. B. 第一代眼鏡店. 眼鏡店經營者. 男. 台北. 45~50 年. 65~70. C. 第二代眼鏡店. 眼鏡店經營者. 男. 東北部. 5年. 40~45. 15.

(23) 第二節訪談內容分析本節首先將每位眼鏡店經營者（使用代號分別為 A、B、C）依據訪談內容進行一個重點說明，然後依據研究架構所提出商業模式重要構面加以整理成表格，之後，將三位受訪者的資料並列於同一表格，並據以彙整重要的訪談結果，說明傳統眼鏡行的商業模式所面臨的問題。 1. 代號 A 眼鏡店經營者個案訪談大略論述：從事眼鏡行業是從 1990 年開始，因為兄弟淵源關係開始接觸眼鏡行業，一開始是在板橋和姐夫學做鐘錶眼鏡，也曾經在板橋開了兩年的鐘錶眼鏡店，後來鐘錶傳統行業萎縮，就將店頂讓給人家，回到自己的台北出生地開眼鏡行，剛開始店家什麼都不會都是和兄弟和眼鏡公會學習驗光這一塊，目前還沒有驗光執照，但還持續在準備考試當中。剛開始開眼鏡店並不是那麼順利，地點很重要，行銷也很重要，以前傳統都是用廉價的方式，早些年生意不好都講求降價求售，但不能變成常態性，店家說。目前店家沒有做產品銷售統計，店家說除非有請一個人以上，只要請人才會有動力去做。哪些產品賣得好賣得不好都憑感覺大概知道，主要銷售為眼鏡為多，隱形眼鏡很少，大概是 10:1 甚至更少，對於店家來說隱形眼鏡算是服務性質的沒有算進業績內。主要的客群是住家附近、地緣關係，再來就是靠介紹，因為眼鏡這個東西會有售後服務的問題，所以大部分都是在住家附近做服務。主要的客群是中老年，要不然就是中老年這年紀他們的下一代。店家說以前學校開學後都會有視力檢查，過去都可以到眼鏡行做檢查，將近有十幾年的時間，後來學校慢慢導向要到眼科做檢查，相對小孩子做不到生意，家長更做不到他們生意。目前都是一些老主顧，新客人也是蠻多，通常迴轉率高的還是學生，轉換率高，學生度數增加之類的。驗光師法的關係，以後驗光都要收費，六歲下不行在眼鏡行做驗光，十五歲以下第一次也不行，第二次以上才可以，這是以後的商業模式會改變。以後就會是驗光所，驗光師驗光生都有資格申請驗光所，所以以後的商業模式可能會變成這樣，店家認為驗光執照對業界沒有用，只是相對把一些人淘汰掉。店家說眼科的時間比較有限，比較不會花太多時間，所以準確未必。 16.

(24) 目前店內有做一些小促銷活動，就像套餐組合，總價多少讓客人一進來很清楚知道他的預算，盡量刺激第二次消費。目前沒有在做網路行銷，以前有去附近的辦公大樓擺攤。大概兩三年前有做過比較精緻的印刷品，發第一批出去幾乎沒有感覺。通常來店的客人都是靠介紹，都會講是誰介紹來的，主要吸引他們來是服務，以前店老闆年輕時候有那個熱誠度會去做服務，但時間久了真的會累。進貨部分以鏡框一般來說店家是以品牌，但品牌都是燒錢，代理品牌要有基本門檻或是合約。店家覺得東西賣得出去比較重要。目前店家覺得還是以學生的量比較多一點，有家長來的話就會介紹比較好一點的鏡片，單價就稍微多一點點。基本上店家都會教育客人眼鏡這個東西不能只當作功能使用，要當作配件。之前網路上會使用 FB 發文，但是認為客人都沒有反應，可能要請一個專門來做網路行銷的。店家沒有做什麼活動也沒有特別持續去經營粉絲專頁。店內的促銷其實內容都大同小異，只是換一個帆布，不要讓消費者覺得這個店沒有活動，大概 2～3 個月換一次。進貨都是憑感覺，對於眼鏡流行款式都很敏感。店家說現在進貨台灣 xx 品牌眼鏡賣得最好，他的資源最好，主要有一個原則就是不二價，這個方式很好，傳統眼鏡店就是有一個迷思想堅持不二價又不敢。鏡片廠商配合最多也最大代理金額的是法國依思路品牌。店家並沒有和客人做後續聯繫，有時候覺得怕打擾到人家，但店家認為其實和客戶保持關係很重要的，但這工作量超過他們夫妻兩個人以上，也曾經用電話和舊客戶聯絡。顧客關係管理店家沒有特別做，少掉很多老主顧。對於日本連鎖眼鏡店進來店家認為流失的是年輕人比較多，這種對老店衝擊最多，日本連鎖眼鏡設計還 ok，畢竟一般消費者他們必較不清楚。眼鏡當作時尚店家有這個感受，但說實在店家也不能做什麼事，只能觀察留意時尚趨勢，對於店家來說進貨就是成本，越是時尚賣不出去的東西越多，所以店家在挑貨會以他們覺得為容易賣出去為主。店家的優勢就是店是自己的，還有鏡片自己磨，但整個人時間都在那，沒有其他時間做其他事情，每個禮拜天固定公休。劣勢部分店家覺得人手不足，以及網路不熟悉這塊比較需要更多加強。機會：店家說到了他現在這個年紀什麼都不敢動，以前傳統模式是開店想到店名就開了，賣的都不是自己的品牌，通常走向品牌會是一個比較中高端比較有品牌的概念。店家認為如果實際上比 17.

(25) 較單純的作法是過加強網路行銷，逐漸地讓你的客群改變，客群改變進貨改變，這個必較沒有什麼風險的。如何運用網路行銷將店的東西賣出去從這個方面做才對，需要持續經營才看得到效果。現在很多實體店面都被當作試戴使用，店家覺得自己的訊息也有點封閉，新的商業模式目前店家說他還看不到。表 4-2 代號 A 的資料彙整基本資料從業年份. 約為 35 年（第一代經營者）. 經營者年齡. 50~60 歲. 眼鏡店人員. 2 人（夫妻）. 地區. 台北. 背景. 兄弟皆為開設眼鏡店，後來獨立自己創業開店，起初設在板橋為鐘錶眼鏡店，開設兩年頂讓搬家至台北重新開設店面專精眼鏡行業。. 眼鏡店面. 精華地段自己的店面，沒有房租壓力。. 驗光學習. 和兄弟學習、參加公會舉辦的課程。. 驗光執照. 目前還沒考過，持續努力中。. 產品內容. 眼鏡框與驗光服務為主要，隱形眼鏡與品牌眼鏡比較少。度數眼鏡為主，隱形眼鏡比較少，占比約 10:1。. 有無接班人. 目前第二代沒有打算接班。. 營業時間. 10:30~21:30 商業模式. 價值主張. 服務（沒有太明確的價值主張）。. 目標客群. 地緣關係，中老年為主，或是他們的下一代、也是有學生族群。. 關鍵活動. 傳統帆布輸出廣告小促銷，套餐活動針對平價族群。. 關鍵資源. 地點、服務、驗光、良好的供應商、店內自己磨鏡片。. 關鍵合作夥伴. 法國鏡片依視路廠商、台灣自創品牌鏡框廠商。. 18.

(26) 網路行銷. 不太會操作使用，有成立粉絲專頁，但沒什麼人按讚。有在經營，但沒有持續性。. 線上銷售. 無線上銷售。. 顧客關係管理. 作業系統停留在 DOS，不太會使用。. SWOT (S). 店自己的、地段佳、鏡片自己磨。. (W). 人手不足、網路不熟悉、資料管理沒有特別做、作業系統老舊。. (Ｏ). 網路行銷機會、加強網路行銷。. (Ｔ). 日本連鎖眼鏡店進來台灣持續拓點，容易分散消費族群。. 新的商業模式. 目前還看不太到。. 2. 代號 B 眼鏡店經營者個案訪談大略概要：民國六十一年開始至今經營約五十年老店，主要是店家舅舅有一個小店面在做鐘錶眼鏡店，那時候因為他而認識了批發商，早期驗光都是請師傅，最多的時候店請了六個人，生意很好。店家說店本身這幾年是沒有什麼變化，主要是整個環境變化，生意分散。以前的東西比較便宜，量比較大，以前款式也比較少。民國六十八年左右，開始有台灣製的眼鏡，鏡片都是進口的，以前都是玻璃鏡片，後來變成樹脂的，產品種類越來越多，大部分的知識都是供應商給店家的。現在選擇太多了，除非是精品店，大部分都是還是以一般人能夠接受的價位及熱賣款式為主。隱形眼鏡大部分是傳統的常態型，但是現在拋棄式方便又衛生健康，種類越來越多。一般人有隱形眼鏡但不會因為有隱形眼鏡眼鏡框銷售量減少，有的戴眼鏡還是爾偶要戴隱形眼鏡，所以說隱形眼鏡會不會影響眼鏡框的銷售量，店家說影響並不大，這是兩件不同的事。店家說他們目前主要的客群大部分是中上年紀老主顧，因為是有度數的所以以前配得好之後就一直給我們配，主要就是信任，講信用。現在的客人忠誠度沒有以前高。以現在的顧客來講，他覺得你的驗光他能信任，但價格很難講，主要是信任、專業形象很重要。台灣現在變成老人社會，店家說我們這邊可以 19.

(27) 說是配他爺爺的，他現在有孫子，他爺爺是我們粉絲兒子是我們粉絲，孫子不一定，觀念不一樣。現在日本進來的品牌，整個賣場的氣氛、同業人員也都是年輕人，東西不一定很貴，但它就是快時尚，跟上流行，整個眼鏡行業主要是消費習慣改變，日本連鎖店進來對台灣眼鏡產業，像是本土的 xx 連鎖影響比較大，因為他們以前也有標榜說便宜或是配到好，像日本他們的他們貨調來調去，他們的規模經濟，貨調來調去，本土的品牌只能留在台灣。日本他們的調配靈活啊，年輕人去都覺得都是新的，台灣本土連鎖品牌店他們都會擔心日本連鎖店，都會受到影響。店家說自己本身這裡多多少少會影響但不大，網路對店家來說影響也大，因為越來越多拿眼鏡來配鏡片。像店家這種老店客人進來說眼鏡框很漂亮而走進來的很少，當然店家說憑良心講是我們自己沒有上進，未來要生存應該跟著現在流行走，以後慢慢驗光師法過了，以後根本不賣眼鏡，它就是驗光所。店家有想過進一些時尚款式，但這變化太快了，店家認為現在從業人員應該聘請設計師，會幫客人挑眼鏡，以後從業人員要懂得搭配。幫客人服務要讓他覺得用心誠懇，不是以利益為主。以前店家有寫生日卡，現在都不用了，現在都用 Line 或是簡訊，但沒有持續爾偶想到才做，基本上查客戶資料用出年月日即可。大概兩三年來的客戶會寄送生日卡，但後來店家覺得這個越來越沒有效，以前有小東西他們好像會回來，但後來好像都沒有回來，變成不重視了。以前這裡的母親節送康乃馨，現在比較沒有，即使老主顧沒有住這裡，他們信任你還是會再回來。店家最主要的顧客關係管理是客人配戴了一個禮拜的眼鏡，會主動打電話問一下，眼鏡及度數使用的狀況，是否能適應。目前因為店家這塊地正在談都更，所以都不敢去動它，店家說現在眼鏡店這個行業不好經營，這邊的房子這裡是自己的，如果不是自己的現在很難經營。現在的消費習慣改變，捷運通、網路、就被拉走了，現在虛擬的店越來越多了，國外網購現在也方便，我們這個是因為要配度數，要不然在網路上早就崩了，店家笑著說。以前店家有在電台插播廣告，效果多多少少有，但實際上怎樣店家說也不知道。後來店家女兒有用粉絲專頁，但沒有經營，按讚的不多，有使用但是沒有持續經營。主要關鍵資源可能是地點，店家說還有服務態度。眼鏡來源有變動但不大，變的主要理由是本身想要換一下這個風格。. 20.

(28) 店家說希望聘請年輕店員來挑貨，現在不是只有年輕人要好看，年紀大的也是希望要好看。未來眼鏡就是驗光歸驗光，賣場歸賣場，你沒有執照就只能賣眼鏡不能驗光，這個就是一個變化，至於說整個眼鏡業有沒有變化店家覺得應該沒有，可能就是沒有執照就是收起來退休，可能店少就會有些店家生意變好，反正就是很殘酷。現在這時候要戰戰兢兢，要突破，最重要要有新的觀念，很多人說我做了那麼久會輸你嗎?以前老一輩的這個觀念都錯的。未來的方向店家說我會走向有一點點自己的風格，這東西我能夠接受店家說。不只是只有產品，還有人員編制也要調整。其實自己要準備好，以後的職訓，包含產品、職訓，要改變不能像以前一樣。等於老店重新包裝脫殼。未來，一定會出現 Ai，直接連線，譬如說和長庚醫院，連線也是利益的交換。以後的眼鏡店和醫療是一起的透過大數據，未來的眼鏡可以測出身體如何，以後驗光眼鏡行就和醫院連結，就是這種概念，5G 以後，可以偵測各種疾病，所以台北醫學院有一塊整合這方面的。表 4-3 代號 B 的資料彙整基本資料從業年份. 約為 50 年（第一代經營者）. 經營者年齡. 65~70 歲. 眼鏡店人員. 3 人，曾經生意好時有 6 人. 地區. 台北. 背景. 最早為舅舅開鐘錶眼鏡店，因為這樣而認識了批發商，後來就這樣開始開了眼鏡店。曾經為台灣眼鏡公會理事長。. 眼鏡店面. 精華地段三角窗，自己的店面，沒有房租壓力。. 驗光學習. 曾經到中國學校進修視光課程。. 驗光執照. 已經有驗光生執照。. 產品內容. 眼鏡框與驗光服務為主要產品內容，隱形眼鏡比較少。. 有無接班人. 目前第二代沒有打算接班，但女兒擁有驗光執照（目前從事新聞工作非眼鏡相關領域行業）。. 營業時間. 10:00~22:00. 21.

(29) 商業模式價值主張. 服務、信任、用心（沒有太明確的價值主張）。. 目標客群. 地緣關係，老主顧、中上年紀。. 關鍵活動. 過去曾經寄送生日卡片、母親節送康乃馨，現在偶爾會傳訊息或是 Line，大部分都是打 8 折或是 7.5 折。. 關鍵資源. 地點、服務、驗光。. 關鍵合作夥伴. 方便快速的製作鏡片廠商。. 網路行銷. 不太會操作使用，有成立粉絲專業但沒有持續經營。. 線上銷售. 無線上銷售。. 顧客關係管理. 顧客配好一星期眼鏡後會打電話聯繫詢問使用狀況。. SWOT (S). 店自己的不用房租、三角窗地段佳。. (W). 網路不熟悉、資料管理沒有特別做、面臨都更問題、沒有年輕人員來協助挑貨和協助客人搭配眼鏡。社群經營、網路行銷機會、加強網路行銷、改變進貨品. (Ｏ). 項、培養年輕職員。 (Ｔ). 都更、消費模式改變、交通便利與網路購物方便。. 新的商業模式. 眼鏡 Ai 結合大數據，眼鏡店連線眼科醫院。. 3. 代號 C 眼鏡店經營者個案訪談大略概要：位於台灣東北區的個案 C 眼鏡店起源是傳統老店和新思維所產生，家裏從事 38 年的第一代傳統眼鏡店，目前還持續在開，個案五年前曾經協助家裡眼鏡店轉型過，重新轉型相對的也帶來很多業績與新客群，但後來因為和家裡理念上有落差所以出來自己開設獨立店。以前這一區沒有雪隧交通不便，相對比較封閉，資訊不發達，像現在很多手工眼鏡框，店家聽都沒聽過，後來自己去研究摸索認識。目前店家經營的店以地緣為主，目前佔比是 5~8 % 外縣市，主要是 25 歲以上，社會人士，65 歲以上比較少，社會人士到 60 歲比較多。店家覺得單店還是個人特質，客人來服務驗光是給他們第一印象，店家說你來看我和客戶比較不像客戶關係那是比較熟的，但是不熟悉的語調方式會不太一樣。但一般眼. 22.

(30) 鏡行做不到這樣，都是要推銷，店家覺得以退為進才是。一但客人進來，第一判斷力要強，要知道客人的能力在哪裡，店家不擔心去介紹高端商品，但是店家說他自己的商品結構不夠，當他有高端商品不害怕去介紹，哪怕客人他穿拖鞋進來，因為你永遠不知道他口袋深度到哪，當你推銷高端商品時，你必須觀察客人的眼色，當客人沒有退時說店家說他就進。但是店家認為沒有辦法滿足客人，所以他覺得適當的東西一定要有新的元素，才有辦法創造新的消費力量，再者沒有忠誠的客戶，如何創造回流，除了商品，店家認為技術導向很重要，過去配眼鏡用意是因為看不清楚，現在是因為要款式、價格、品牌都要 ok，才有辦法，以傳統店來說還是技術導向本質學能不容易不被取代。店家說在這個封閉區域如果有一家店各方面都比我好，但技術不是一下被取代，再來店家所配合的廠商並不是是擴大通路行的，不用一直拼價格削價，到現在配眼鏡迴轉率這麼慢，導向專業因為鏡片毛利比較高，獲利比較好一點。店內主要產品是配眼鏡，拋棄式基本上是放棄，店家說拋棄式只是方便附近的民眾，便民而已。目前沒有特別做顧客關係管理，其實電訪是很重要的店家說，尤其是個人經營，每個客人都是由店家本身服務，店家說看到驗光單，大致上可以勾勒出當時驗光狀況，所以我大致上了解狀況，店家認為今天要賣一副鏡片給客人，如果你給客人是不確定的，客戶會花多少錢去買這個，店家說我不只確定客人的安心，也有三個月的保固鏡片服務，所以客人在三個月內都能夠很安心的配戴，除此之外客人也比較放心提高預算配更好及單價稍微高的鏡片。今年店家將在年底成立視光中心，為什麼要成立視光中心，因為店家認為這會是將來趨勢，他必須先做，況且店家比較喜歡賣高單價，高毛利的商品，這樣才能維持他們店的營運，創造更多的彈性空間。店家希望未來當客人要配一副好眼鏡時候他會知道他要往哪個方向去，或者他今天要換一副好的鏡片，他應該選什麼通路。配眼鏡在業界店家比較常遇到的問題是眼鏡行可以配得很清楚，但這個格局來店家來說太低，配得很清楚應徵員工一星期就可以，只要放入自動儀器機器就可以很清楚，但適不適合，有沒有功能性、融像、趨光問題，這個店家認為應該去整合，如何達到配合一個消費者的眼鏡，創造一個立體融像，最理想的狀況創造雙眼視鏡，這才是最高品質，藉由這次驗光師法會拉高業界水平，對於消費者來說絕對是利多，消費者可以配到比較好的視覺條 23.

(31) 件，可是水平拉高時每一家店的特色會被稀釋掉，所以店家會鼓勵每一間店都要更專業，不管是軟實力或是硬實力一定要提升，這樣才可以在自己的區域凸顯出來。店家說未來最大的轉變是視光中心，將會是主要的關鍵資源，店家認為好的店自然而然會吸引好的廠商來，將來成立視光中心是因為技術不容易被取代。目前店家有自己的粉絲專頁，但沒有持續經營，網路行銷曝光店家說他們本身非常弱，有時候網路店家會 po 一些文，但部分網路來的客人和他原本的客人素質有差，但有開始在找人選來操作這一塊網路行銷。大致上目前的客人都是轉介紹，店家評價在網路上很少，店家說質量好的客人就是會來，推薦我的人還是比較少，因為單價比較高，但他所推薦客人的質不會差到哪去。店家沒有做線上購買。店家認為日本連鎖店進來對他而言是優勢，主要的面向為他們給消費者的視覺觀感是透明的專業的價格公開的，他給傳統老店淘汰，這個時間點，要如何凸顯獨立店出來，以眼鏡產業市場，店家說有看到這個世代交替，二代沒有接很快就沒有，傳統老店沒有改變他們的思維，他們的客戶往外竄，店家希望這些往外竄的客人來到自己的店，但日本進來有一部分客人跳去那邊，但對店家來說沒有不好，店家覺得這群人跳來自己的店機會有高。眼鏡是時尚配件對店家來說是衝突，對店家來說還是要讓客人回到驗光配鏡片重點，當你專業條件有了，在去創造穿搭，人與人交會最重要就是眼神交會。未來視光會是導向，所以店家希望結合更多志同道合店家，讓更多人看到。新的商業模式店家覺得可能跟醫師連結，但店家認為眼科和眼鏡行驗配水平，眼鏡行有絕對優勢，眼科在疾病上他們有優勢。但店家不認為眼鏡店這個行業會被眼科取代，以現在的專注眼科他們是疾病，他們也想吃眼鏡店這塊市場，但是思維不同，眼科醫生經營和眼鏡行思維不一樣，那以後會不會導向大小通吃，樓下眼鏡行，樓上眼科，開刀，像是醫美中心，店家覺得這樣有可能，一整套一條龍，店家覺得這是有可能的。店家未來想創造一個在我們區域是一砲而紅的店，很多方面條件，很快的到位，加速傳統的店淘汰，快速整合資源，集中，這只是店家其中的想法，需要很多的人力資金，專業軟硬體、地點都要到位，很難實現。店家說我有這樣想法應該很多人也有這想法，這個地區的生態不太一樣很封閉，店家覺得在這裡只要用一點心就很容易被看見。 24.

(32) 表 4-4 代號 C 的資料彙整基本資料從業年份. 約為 20 年（第二代經營者）. 經營者年齡. 40 歲. 眼鏡店人員. 2人. 地區. 東北部. 背景. 父親為第一代經營傳統眼鏡店，曾經協助家中眼鏡店轉型，後來自己獨立出來開設店面。. 眼鏡店面. 地點不是黃金地段，但口碑行銷。. 驗光學習. 曾經到台北學校就讀視光學系。. 驗光執照. 已經有驗光執照。. 產品內容. 專業驗光服務為主要產品內容。. 有無接班人. 目前為第二代，所以沒有接班問題。. 營業時間. 10:30~21:30 商業模式. 價值主張. 驗光、服務（沒有太明確的價值主張）。. 目標客群. 地緣關係，口碑行銷、25 歲以上社會人士～60 歲。. 關鍵活動. 沒有做任何活動。. 關鍵資源. 驗光、服務、年底將成立視光中心，關鍵資源為 Nikon。. 關鍵合作夥伴. 良好的廠商、年底將成立視光中心，關鍵夥伴為 Nikon。. 網路行銷. 有粉絲專頁，但沒有持續經營。. 線上銷售. 無線上銷售。. 顧客關係管理. 提供三個月的眼鏡片免費服務保固。. SWOT (S). 驗光服務、將來成立視光中心。. (W). 網路不熟悉行銷方式、顧客關係管理沒有做、資料管理沒有特別做、商品結構。. 25.

(33) (Ｏ). 社群經營、網路行銷機會及與客人連結、加強網路行銷。. (Ｔ). 外來者。. 新的商業模式. 眼鏡行結合醫院、眼鏡店與眼科一條龍經營模式。. 表 4-5 A、B、C 三家眼鏡店商業模式彙整比較. Ａ. Ｂ. Ｃ. 產品內容. 度數眼鏡為主. 度數眼鏡為主. 度數眼鏡為主. 價值主張. 服務. 服務、信任、用心. 驗光、服務. 目標客群. 中老年、學生. 中老年人. 25 歲-60 歲社會人士. 作業系統停留在. 配好一星期眼鏡後. 三個月的免費鏡片保. DOS，不太會使用。. 會打電話聯繫詢問. 固. 顧客關係管理. 使用狀況。關鍵活動. 小促銷、套餐活動. 打 8 折或是 7.5 折. 沒有特別做. 關鍵資源. 地點、服務、驗光、. 地點、服務、驗光. 驗光、服務、年底將. 關鍵合作夥伴. 好的供應商、店內自. 成立視光中心，關鍵. 己磨鏡片. 資源為 Nikon。. 法國鏡片依視路廠. 方便快速的製作鏡. 良好的廠商、年底將. 商、台灣自創品牌鏡. 片廠商。. 成立視光中心，關鍵. 框廠商。. 夥伴為 Nikon。. 線上銷售. 無. 無. 無. SWOT (S). 店自己的、地段佳、. 店自己的不用房. 驗光服務、將來成立. 鏡片自己磨. 租、三角窗地段佳. 視光中心. 26.

(34) (W). 人手不足、網路不熟. 網路不熟悉、資料. 不熟悉網路行銷方. 悉、未做資料管理、. 管理沒有特別做、. 式、顧客關係管理沒. 作業系統老舊。. 面臨都更問題、缺. 有做、資料管理沒有. 乏年輕服務人員來. 特別做、商品結構。. 協助挑貨和協助客人搭配眼鏡。 (Ｏ). 網路行銷機會、加強. 社群經營、網路行. 社群經營、網路行銷. 網路行銷。. 銷機會、加強網路. 機會及與客人連結、. 行銷、改變進貨品. 加強網路行銷、視光. 項、培養年輕人. 中心。. 員。. (Ｔ). 日本連鎖眼鏡店進來. 都更、消費模式改. 台灣持續拓點，容易. 變、交通便利與網. 分散消費族群。. 新的商業模式. 外來者. 路購物方便。. 目前還看不太到。. 眼鏡 Ai 結合大數. 眼鏡行結合醫院、眼. 據，眼鏡店連線眼. 鏡店與眼科一條龍經. 科醫院。. 營模式。. 從上表 4-5 三家眼鏡店的彙整資料當中可以發現一些共同的問題都是沒有持續經營網路行銷、線上購物及沒有太明確的價值主張和沒有太著重經營顧客關係管理。對於整個台灣眼鏡產業概況都很清晰了解，並且知道產業的變化與消費習慣，可見三家眼鏡店的經營者都很能夠掌握環境的變化，但是面對環境的變化之下該如何有所應對作為，我想是店家沒有一個完整的策略去執行，這當中有很多的不確定因素（包含成本考量、都更問題），所以害怕改變現況。. 27.

(35) 第三節轉型策略與挑戰從第二節訪談內容分析發現三家受訪者面對眼鏡產業的變化因應作法或是正面臨的挑戰，以下針對商業模式歸納與提出自己對台灣眼鏡產業的觀點看法。. 一、價值主張. 價值主張的確認會主導該企業的定位及想帶給顧客的主要價值，三家受訪眼鏡業者幾乎都無法很明確地提出該店想要給顧客什麼樣的價值，最普遍被提及的就是服務，也因此無法明確地分配資源到適當的地方，也無法透過價值主張來吸引顧客。事實上，就眼鏡業者可以傳遞給顧客價值包含眼鏡品質、眼鏡風格、價位、專業驗光能力、服務品質及售後服務，分別說明如下：. 1. 眼鏡的品質眼鏡的品質用料好壞可能會相對反應在價格上面，材料不是用非常好的或者是製作上工序是使用便宜的製作方式可能這類的品質並不是很好，當然價格便宜。材料非常好及使用製作工法費工，價格相對比較高。 2. 風格不管是哪一種價位，都希望能夠帶給客人喜歡的風格，成為一個兼具視力與美感的眼鏡，風格就看店家本身如何定位自己，有些店家可能喜歡復古眼鏡，所以引進的產品都是復古鏡框，希望營造一個復古風格的店。也有些店家可能希望走高端精品店，所以引進的產品都是歐美精品大品牌，希望能觸及喜歡精品品牌的客群。 3. 價位眼鏡的價位大致上可以分為四種價格區塊，第一種為超級便宜價位，可能 28.

(36) 一千元以內有找包含鏡片配到好，這種通常都是使用很便宜的材料製作。第二種為平價，一般市民能接受的價位，它可能是自己品牌的，可能是快速配鏡片的店。第三種為中價位，有點知名度品牌及材質是不錯的。第四種為高價位，通常這類產品都是國外品牌，歐洲、日本這些國家生產製造的手工眼鏡。價位的定位在於店家本身一開始設定這家店的客群及引進的產品本身，如果是針對學生市場，可能價位就不會設定太高，相對地引進的產品本身不會是名牌或是高端精品，如果定位為客單價要很高的店，那可能引進的產品都是高端品牌。風格及價位要如何匹配，可以是高品質、高價位，也可以是平價配上合理的品質。換言之，不論就產品的質量與品項，都應該符合顧客的期待與滿意度。 4. 專業驗光能力隨著驗光師法的通過，未來七年後眼鏡店需要有驗光執照才能執行驗光服務動作，如果眼鏡店本身沒有驗光執照的話只能販售鏡框不能做驗光，目前為緩衝期間，這段期間店家可以藉由特考及國考的方式取得驗光生或是驗光師的執照，明年2020年也為最後兩次的台灣眼鏡業界特考資格，如果沒有考過就必須再進修研讀參加國考。驗光師法的通過也會使得未來業界眼鏡店驗光水平提升，將來店家驗光能力是否具備齊全也會是很重要的一個項目。驗光能力決定了鏡片的選擇與製作，也是決定配戴該眼鏡的視力效果，達到配戴眼鏡的最主要目的，整個驗光流程是否達到顧客滿意及鏡片品牌是否滿足顧客需求。5. 店內服務品質與售後服務隨著時代的進步，服務品質日益受到重視，店內服務品質包含了從顧客進入到離開，如何讓顧客感受到服務的細心、耐心、貼心態度與專業程度，是非常重要的，決定了顧客對於業者的信任與滿意度，做得好的話，不僅留住了顧客，也會產生口碑行銷的效果。整個服務流程包含了從客人進來後，了解客人的需求、協助選擇眼鏡與幫客人做搭配、到最後的驗光配鏡片等流程。另外調整鏡框也是相當重要的一環服務，每支鏡框都是標準的尺度，每個人臉型都不相同，需要現場做調整動作，就必須細心又耐心地確認調整到最佳狀況。最後 29.

(37) 的驗光服務與鏡片介紹也是服務一環，驗光能否達到顧客的滿意需求與鏡片是否詳細的介紹，這些流程加總起來就是顧客內心的滿意度，也是顧客對於店家的服務品質觀感。售後服務對於一家店是否能夠留住顧客是很重要的，顧客拿到眼鏡後是否有完整的售後服務，例如鏡片與鏡框多久時間的保固，和是否能直接到店做維修與保養。有些高單價產品顧客會很在意售後服務這一塊，如果加上產品本身太獨特稀有性，其他地方可能買不到只有在此能夠購買，顧客會將售後服務這一塊列入購買前的重要考慮項目之一。. 任何一家眼鏡業者對於要用什麼來吸引客戶，也就是所謂的價值主張，皆須有明確的目標，做為眼鏡篩選、鏡片採購、驗光專業、服務品質水準、售後服務範圍等資源投入的依據，也作為行銷的重點。. 二、目標客群受訪的眼鏡店幾乎都是靠地緣關係及口碑行銷，眼鏡因涉及售後服務，地緣關係是一個重要因素，但顧客絕對不是僅因地點近就會去消費，特別是在網路購物當道的情況下，很多顧客考量的是產品品質及品牌、產品特色、價位、物流速度、付款方式、售後服務等等，因此，就眼鏡行業，目標客群其實就是依據眼鏡業者所選擇的價值主張為主要的決定因素，換句話說，除了地緣的考量之外，每一個價值主張的決定，就會決定了目標客群。其中 CP 值決定於產品品質、價格及產品風格，分別說明如下：. 1. 產品品質與價位：產品的品質大部分都是一分錢一分貨，想要高品質的產品相對的價格可能就會比較貴，想要便宜但是品質相對沒這麼高也是另一種選擇，取決於店家本身的市場定位，這些也和吸引的族群有所關連，像是如果想要吸引很講究眼鏡的眼鏡迷來說，品質這種東西當然不能太差，如果只是想要. 30.

(38) 吸引那種能夠應付使用便宜又大碗的族群，品質相對要求就不會太高。原則上品質和價格是連動的，價格受到引進的產品之影響，也因此影響到能夠吸引的族群，反過來，想引進的產品決定了價位，連帶也影響了能吸引的族群。例如想吸引的族群是有高消費能力的族群，引進的產品都是名牌精品，價格相對的也比較昂貴。如果是想要針對學生市場來定位的話，產品本身價格就不能太高。 2. 產品定位與風格：產品品質與價位決定了吸引的族群，也決定了最大部分的 CP 值，但是產品風格是能夠為 CP 值加分的項目，需要衡量因產品品質與價位而影響的族群，對於眼鏡的風格是否很介意，平均而言，年輕族群會比老年人更重視價格與流行，而老年人可能很介意風格喜歡與否及品質好否。引進的產品本身會帶來什麼樣的感受與風格將會影響吸引什麼樣族群前來，究竟一家店的產品要引進哪些最主要的關鍵其實是想要吸引的族群，如果引進流行時尚的復古眼鏡但價格不會太高，當然很可能吸引年輕族群，如果引進很樸實且中規中矩可能吸引的族群就是·一般住在附近的中老年人，針對中老年人的定位，挑選的產品可能以適合老花眼鏡使用的鏡框為主。如果店的定位是要針對有點品味且個人風格的中年族群可以挑選擁有個人風格強烈的品牌作為主要產品結構，例如職人手工眼鏡、設計師品牌眼鏡等。 3. 專業驗光能力：眼鏡的配置需要驗光的專業能力，對一般平民百姓，無法理解真正的專業，只能利用眼鏡業者的專業設備，如果目標客群對於專業能力很重視，就需要投資比較多的專業設備，甚至成立「視光中心」。特別是日後驗光師法開始執行後，驗光是需要收費的，會使得顧客更重視驗光品質，如果有夠好的設備及驗光能力，可以吸引一群重視驗光品質的顧客。. 至於店內服務品質及售後服務，不管定位在哪一類的目標客群，都是必備的，惟有滿意的顧客，才能發揮口碑行銷，也才能讓客戶重複地造訪，甚至因產生信任而延續成為忠誠度。 31.

(39) 以上的考量可能和地緣也有關係，像是如果開在學校區域，當然可能就會想吸引年輕學生族群前來，這也和地緣關係有所連結，想開在信義高級地段區域的店家可能就是想要吸引高端客戶前來。如果不要局限於地緣關係，那可能需要經營網路行銷，透過網路的方式讓其他地區的人會被店家的某個特點所吸引，並且特地前來參觀。. 三、關鍵活動. 傳統眼鏡店有些項目都包含著關鍵活動，除了很常見的傳統促銷或是折扣外，以下針對關鍵活動提出幾個項目看法。. 1.. 眼鏡與鏡片的採購能力：眼鏡與鏡片的採購能力很重要，因為店家負責挑. 選眼鏡與鏡片的人之觀察敏銳度，不僅會影響店本身的經營走向，也會影響熱銷或是滯銷。這其中也包含了對於各種眼鏡及鏡片需求預測及存貨管理能力，在在需要數字管理。 2.. 透過服務流程提升顧客滿意度：透過服務的整個流程提升顧客的滿意度，. 服務流程也包含了解顧客需求及推薦適當的眼鏡之能力與驗光配片能力。 3.. 驗光的專業能力：驗光的好壞也會攸關顧客的滿意度及對店家的印象，有. 無驗光執照更是未來的必須門檻條件之一，有執照也比較有說服力。最重要的是，驗光業務會帶來購買眼鏡及配鏡片的業務收入。 4.. 行銷能力：包含兩種，一個是與顧客直接面對面的，一個是藉由網路行銷. 的能力。店員的教育訓練包含挑眼鏡的能力、懂得流行時尚趨勢，還要能夠協助顧客穿搭講解配戴，所以說職員培訓相當重要。另一種方式是藉由網路行銷發布訊息，以目前來看，網路行銷是一件最能夠有效且成本付出不會太高的方式，透過社群媒體發布訊息，並且公告一些與眼鏡有關的知識或是新品發布。 32.

(40) 也可以粉絲專頁上舉辦一些小活動，例如分享按讚即可獲得小回饋，或是在店內打卡可以免費升級鏡片等等，透過網路行銷讓更多人認識店並且增加來客數。 5.. 店面及櫥窗設計：當店已經定位完成後及產品也已經鎖定了項目時，就可. 以針對店的裝潢與陳列做設計規劃，產品與裝潢之間是否協調一致無違和感是非常重要的，尤其是現代人講求質感與美學生活。櫥窗設計也是必須注重的點，櫥窗設計必須和店的風格和眼鏡品牌的風格有一致性，雖然是非常傳統的做法，但多少還是會吸引顧客，如果每段時間能固定更換，也能讓顧客每次來皆能感受到新的視覺。 6.. 顧客關係管理與售後服務：資料的建立收集與應用，在關鍵時刻進行一對. 一的聯繫與推銷。眼鏡是一個終身需要的產品，如果顧客關係做得好的話，可以服務客人一輩子，所以資料的建立與應用很重要。例如受訪的店家中有配好度數一個星期後打電話追蹤、及也有店家是保證三個月的鏡片保固服務，這些並未能確實延續和顧客的長久關係。也有受訪店家會在顧客生日或節慶時間提供折扣，但這樣的時間點未必是顧客需要眼鏡的時刻，導致折扣的誘因可能無法達到效果。善用顧客資料，在適當的時間點提醒或關懷顧客的眼鏡是否需要保養、是否需要重新驗光以檢驗眼鏡度數或配置新的眼鏡等，是建立長久的顧客關係很重要的活動，一來維繫顧客，二來可能可以有機會創造營業額或者獲取新的顧客。此外，很多眼鏡店都專屬個人的協助，提供驗光預約及一對一式的服務，這個是一個很好的方式，因為很多顧客不希望花太多時間在等待前一位客人的驗光時間，再來也希望有一個隱密的空間服務。現在網路社群經營是絕對最快速且便利的方式，有些眼鏡店家會經營粉絲專頁，在上面發布一些最新款式訊息及專業知識，當然如果想要更進一步的讓這些粉絲顧客們能有更多的互動黏著時，有些店家會成立網路社團，同時可以促進社群成員之間的互動聯繫，也能讓顧客之間有一個平台做交換訊息。目前比較熱門的是 IG、LINE、 WECHAT 等 APP 方式來經營個人店社群，這些都是一個很不錯的社群經營方 33.

(41) 式來維繫顧客關係。妥善利用顧客資料，並且加強售後服務，顧客大部分會回到眼鏡店都是做調整鏡框、度數不舒適等問題，所以如何妥善的解決顧客問題及有效的 SOP 作業流程是非常重要的。 7.. 庫存管理：庫存管理與挑選產品的精準度影響到店家之後是否有足夠的資. 金運作可以在採購新品，並且可以準確的知道哪些產品是熱銷款、哪些產品是滯銷款。另外必要時可能產品可以做促銷活動，但也可能會引來其他不同的顧客觀感，例如說上個月買才多少價格，這個月卻是這個價格，或是一做促銷動作，其他店家也跟著同步價格競爭，所以必須拿捏促銷的行銷方式。. 四、關鍵資源傳統眼鏡店最主要的關鍵資源不外乎是地點、服務、驗光、好的供應商這些，當然可能有些關鍵資源是店家還沒有發現到的，以下作為觀察歸納。 1. 人力資源：包含了服務人員的能力、驗光人員的技術、線上與線下行銷能力。線下對於顧客的貼心穿搭推薦介紹、驗光服務（人員是否具備專業知識、驗光執照），線上行銷透過網路平台宣傳店本身。這些每個環節都將是影響店家的商業模式走向。 2. 驗光能力的人員：具備執照的驗光師，有驗光執照總是讓顧客能信任安心。 3. 驗光的設備：設備的齊全有助於整體的驗光服務更專業，顧客也能夠安心。 4. 地點：地點的好壞也算是一種關鍵資源，如果在黃金地段的店家來說就是一個很重要的關鍵資源。. 五、關鍵合作夥伴大部分眼鏡店合作的夥伴都是合作的廠商，鏡片、鏡框、眼科。 1. 鏡片廠商：鏡片廠商有非常多種，如何找到合適的廠商是很重要的。 2. 鏡框廠商：鏡框的品牌有很多種，找到合適並且價格定位是屬於自己的店。 3. 眼科診所：結合眼科診所，如果顧客有眼睛上的疾病或是疑難雜症可以尋求 34.

(42) 協助。例如說在眼鏡店檢查出有白內障、角膜發炎、黃斑部病變等等，眼鏡店如果能密切的與眼科診所合作，將顧客轉介至眼科做完整檢查，相信這樣能夠協助到顧客能有完整的眼睛醫療服務。. 六、顧客關係管理對於近視或是遠視的需求者眼鏡是一輩子都需要的，妥善的做好顧客關係管理，能夠長期建立並且維護與顧客良好關係。做好顧客關係管理，可妥善運用顧客資料的資源，長期與顧客之間保持良好一定的關係，像是定期的追蹤顧客視力狀況。要如何建立多種不同的顧客關係，可以利用時下最流行的社群方式與顧客和潛在顧客有更多深層的互動，加強黏著度，同時帶動社群內成員間彼此可以聯繫與互動。有些店家會使用網路社團方式，藉由社團發布一些訊息或是在社團上面讓顧客之間有交流討論，藉此可以更加掌握顧客們的期望，也能夠協助解決顧客所遇到的問題。. 35.